主持人：非常感谢张总，我想在座各位听张总做项目经验分析的时候，大家有没有一些问题要请教张总呢？因为机会也是非常难得。如果大家有问题也可以跟张总私下做交流。今天我们也非常有幸请到了另外一位中国集团企业的代表，也是2008年度中国优秀CIO，保利协鑫公司的总监渠本强先生，我们欢迎渠总。
   
　　渠本强：大家下午好，非常容幸有这么一个机会跟大家探讨一下我们集团化、信息化思路，大家听了一个下午，我争取20分钟讲完，我简单介绍一下我所在的公司，第二我把整个项目ERP实施的定位，包括我们整个实施过程的里程碑做介绍，另外一个我介绍一下我们实施ERP项目的效果介绍一下。最后把实施项目的心得跟大家分享一下。

　　保利协鑫是中国最大型的外资独立热电厂运营商第一，我们公司在浙江江苏周围，现在一共有21家电厂，实施前的现状，我们一共是23个公司，包括内蒙古的矿业公司，在公司多了以后，我们面临着老板的决策，我们的一些数据分析从哪里来？对各个公司的经营现状的了解，从人力资源到财务到融资都面临着问题，每个公司都有自己的帐，也有自己的软件，但是公司报过来报表以后，我们拿到报表合并之后，会发现很多问题，再把报表反馈给大家修改，时间很长，这个时间战线很长，数据还不可信，这个时候作为领导决策分析的时候就面临一个问题，必须要提供一个统一的规则、统一的流程、统一的软件，然后我们知道这个数据是按照这个规则拿来的，所以这样我们集团的信息化势在必行。目标定位，我们是资金技术密集型的企业，安全永远放在第一位，我们为保障机组安全运行，提升公司的市场竞争力，实现利润最大化为目的，最终目标是对企业的生产经营全过程进行控制。一个中心，是以经营管理为中心。两条主线，经营管理以预算管理为主线，生产部门以提升设备维护水平保障机组非常好的运行状态为主线。我们基于经营管理系统实施了ERP系统，三个重点，经营管理以费用控制为重点，检修管理以公单管理为重点，生产管理以机组在线性能优化和指标控制为重点。我们在去年12月19日完成了项目实施的工作。

　　实施的里程碑，我们是从2007年9月18日签订合同，10月8日正式启动，2007年11月30日完成项目调研、方案测试；2008年1月25日完成了项目一期6个试点单位上线；2008年3月18日完成了18个单位的推广上线；2008年12月完成资金管理、预算管理，BI智能分析，国际报表合并报表，项目终验。实施亮点：一个月时间完成控股公司科目体系、物资编码统一；半个月完成18个单位的推广上线，并两个月数据补录。

　　ERP实施效果截图。这是网银余额的情况，我们在每个银行每个帐号里面的余额情况。这是各公司的管理费用，上面是数据，下面是线状图，我们各个公司在当月所有费用的情况，我们可以通过曲线明显的看到，这个公司在这个月的费用明显很高，我就要查查他的明细情况，这是总收入构成分析表，汇总了我们下属23个公司收入的情况，做了直观的显示。这是各个公司的利润情况和利润完成的情况，这是重点关注的煤炭采购成本分析，我们上市公司包括代管公司在成本这一块，煤炭采购，使用的时候成本是多少？最后差异是多少？这是各个公司订单的执行情况，这是各个公司的订单价格、执行价格和原来的价格差异比较大的，可以通过这个表格提取出来，分析一下差异大的原因是什么？这是我们的审批流，目前集团所有的报销都是通过审批流走的，这是应付应收帐款，这是显示下属公司的费用情况，可以列出各个公司费用的明细的构成，这是我们实施一部分的效果和截图，主要是针对集团化管理这一块，各公司详细的细节图就不说了。

　　总结，我们集团利用了一年的时间实现了控股公司及下属24个单位的ERPNC系统的成功上线，建立了一套把企业中的两大主要因素财物有效的融合、合理管控的强大的惯例系统，优化改进了财务管理、物资管理等方面的业务流程，达到细化管理，统一流程和标准，达到了建立集成的适应发电企业集团的企业管理软件平台的目的，项目的成功实施首先得益于NC系统功能的强大，用友项目顾问的强有力的支持。最后说一下心得，有三个层面，一个是项目选型阶段，第二是项目实施阶段，第三是项目验收阶段，我们整个项目的实施，包括以前通过做项目的积累。第一，不要忘记做好SWOT分析，接受项目的时候一定要盘点资源。我们目前面临的问题是什么？我们的弱点在哪里？当前时间段合不合时？机遇对不对？同时，往往一个项目的前期，做了半个月，做的最长的是半年，领导一直提，说下面怎么还不动，但是真正推这个项目，一旦动起来以后，所有的时间都不给你了，他会告诉你。我曾经听到一个领导说，你用两个礼拜的时候把人力资源抓紧时间上线，我们现在人力资源太差了，领导抓的再紧，但是接受项目的人来说，必须向领导争取时间，前期调研工作必须做好，领导说了抓紧时间把项目上来，你按照领导的要求做，但是往往达不到期望值，而且领导的期望值很高，你必须要有充分的时间，不是说服领导，而是组织团队调研，调研以后给老板一个报告，要求领导的认可，第二点要注重细节，我们做项目的都知道，同样一个项目国内的在做国外的也在做，供应商很多，当他介绍的时候，我们要的目标功能都有，一家比一家说的好，但是真正一个项目实施的时候，差异很大，这些差异有些是我们的原因，包括项目团队，领导的支持等等方面的原因，但是也有一点我们很多项目真的是细节决定的，我们看的时候模块都有，但是看一看细节做的怎么样，往往我们真正失败的时候哪些模块用不起来，不是模块本身，而是模块的细节决定了，我们开始提要求的时候大的模块都是有的，但是做的时候就是因为细节做不起来，导致了失败。第三点尽量选用国产软件，我们目前中国的环境在这里，国产软件至少是基于本土出发的，我们第二个意见，我们的期望值往往是高的，但是最后我们项目做的结果是成功的，是可以验收的，也上线了，但是与我们的期望值是有差距的，这种差距往往在哪里？国外和国内的软件的差异，恰恰是期望值和结果的差异，尽量选用国产的，还有国产的便于你推广，大家的认知度很高。第四点，尽量降低管理期望，提高项目组的要求，一个是领导的期望值很高，还有一点，项目组跟领导说的很好，但是这样在实施的时候往往会跟领导的期望值有落差，对领导的期望值尽量降低，对于项目组的要求尽量的提高。第五点，如果可能，让一把手支持你的产品，我们说信息化是一把手工程，不错，但是我们往往听到的是一把手去支持，最后我们团队去选型，一个真正关心信息化的一把手，他自己会对产品有了解和认知，如果有可能，我们的选型和我们的一把手尽量的切合，因为一个人，他在看实施团队做这个事情的时候，如果领导心里还有另外一个事情，比如你用用友，他心里在想金蝶，那么他最后会拿用友和金蝶对比，这个时候你只要有问题他就会发现，如果他喜欢用友，你在做产品的时候，你的长处他都看得见，你的选择没有错误。第六点，继承前人的经验，整体规划分步实施。不要上大而全的ERP，让专业的系统做专业的事。

　　最后，建议成立项目组，有一点建议，建议IT人员不做名义组长，而做实施的推动者，因为真正实施信息化项目，我们的信息人员，IT人员始终是推动者，很积极的，往往作为我们的应用部门，无论财务部门还是业务部门是提要求的，最后说话的是，排版子是我们，因为我们为他们做服务，一个项目要做成，我们的信息人员，适时的推动我们一定可以做到，但是这个组长我不做，让业务人员牵头，ERP放在他那里，特别是集团化管理，财务这一块的发言权我们IT人员拿不到，你对财务人员、业务人员进行管理都很难，那么让组长他们做，工作我们做，如果可能，项目选型前先进行流程梳理，把握公司的期望值，如果实施ERP，那么领导是要人员信息报表还是关注绩效。最后一切OK以后，就要实施风险评估。上ERP是找死，不上ERP是等死，但是如果死的话是怎么死？老板别说项目组是工作没有做到位，领导的问题我们是解决不了的，只有建议权，所以这几个抵制让领导看一下，在项目实施的过程中领导的支持最重要，如果项目实施不了，可以把这个图拿给老板看，这个时候领导就会给予您一定的支持。

　　下面谈一下项目的实施。选型一旦确立以后，接下来就是项目的操作阶段，第一点不要忘记盘点一下项目的资源，把他利用好，对实施项目有帮助，没有做不成的软件，只有做不好的公司和经理人。第二个项目的制度保障，项目制度能在项目实施推动不力时起到非常重要的作用。如果可能向公司申请部分项目实施资金支持，以兑现项目实施期间激励。一个建议：记录下项目实施过程的每一次会议记录，项目文档管理的重要性不要到结束后才认识到。如果可能，不仅要一把手的支持，最好要到一把手的考核权。无论是否可能，都要让IT人员参与业务，只有了解业务，才有参与权与话语权。无论是否可能，都要坚定信心，管理好你的团队，不能有异常声音。如果可能，开一个象样的启动会，各业务组与公司领导签订一份目标责任状。最后，实施前让项目组和领导一起学一下这副图。

　　最后，验收阶段的几个建议，这不违规，还很负责，满足80%预期即可验收，没有十全十美的项目。一个项目要做到100%验收是很难的，一个领导说这个项目是花钱的，必须做完。做不完就不能验收，那么最后项目就无法完成，这样项目就不能说是成功的，不成功，大家就会有怀疑，这样就会导致项目无限期拖延。还有一个，既然没有十全十美的项目，那么验收后就不要把钱全部付给供应商。顾问留下一些工作，我也要留下一些钱在这里。如果可能，做一个象样的验收会，让相关领导都参加，最后请相关专家对项目进行一个评估认定，专家是我们请过来的，评定都是OK的，这对于我们项目是有帮助的。还有一点，千万别把不能实现的功能寄托在升级上，有些时候，这些功能不能解决，一个项目一旦做完了以后，千万不要说不升级，以后肯定要升级的，升级一定要在项目实施后一个阶段。第二，项目升级一定有风险，项目实施还会面临很多问题，这个时候让我们的员工，让我们的操作人员有一个适应期，然后让他去熟练操作这个系统、认识这个系统以后，让大家心理需求有急迫性的时候我们才考虑升级，升级是有风险的。

　　我们金融危机下信息化的实施探讨。第一个，现金为王，很多企业对压缩新项目的投资，但建议不要压缩信息化投资，同时告诉管理者目前是实施信息化的非常好的时机，为什么？老板什么都压缩了？管理者的精力在哪里？一个是明年或者后年可能面临发展的机遇，到时候会有很多新的项目要做，老板的精力在新的项目上，这个时候老板有精力腾出来看我们的管理，认为我们这里不到位那里不到位，这个时候是实施信息化最好的时候，实施信息化的钱一点都不能少。信息化商务方式：建议关注集成外包服务式，分期付款等新模式下的信息化方案。通过外包可以规避风险。

　　我就说这些，谢谢大家。
   
    主持人：非常感谢渠总，刚刚听完两位企业代表的发言，我也看到两张PPT很多类似的地方，适合自己的产品才是最好的，我们在这一次的论坛里面，大概有这样的内容，我们听到了产品解决方案，听到了产品架构，也和大家一起分享了，用了用友软件的集团企业的相关的使用心得，下面是一个互动交流的环节，大家如果对这次论坛有问题和疑虑，可以和专家进行沟通交流，以及和我们的企业代表，张总、渠总做交流，大家桌子上面有调研问卷，大家可以填写一下，填写完可以放到前台那里，领取一份精美的礼品，再次感谢各位的光临，谢谢。