主持人：我们元祖食品的居伟部长准备了PPT给我们介绍一下元祖信息化的状况，元祖比较有名气的，稍候我们可以问问居部长，是不是可以提供元祖食品的优惠券或者贵宾卡。
居伟：大家好，我是居伟，我是作为元祖食品的项目经理，用友公司合作以来，一直做项目推广，包括上海总部和外司分公司。我们元祖一个精致礼品名家，我们产品定位的一个方向。元祖让人与人之间连接更近，这是我们的企业文化。
我们的目前情况，从93年进入上海以来，先后在上海、江苏、浙江、武汉、成都、青岛、广东、长沙、台湾，设立9家分公司，三家独立工厂。门店我们今年准备扩展到350家左右。这个就是我们目前NC系统的整体的信息规划，我们有零售系统，运营系统，以及财务系统，我们这一块相对来说有一些个性化，我们针对目前元祖的通路，礼券管理，我们礼券这一块完全派发的，对我们来说适应了客户的需求。
我们元祖作为信息化的大概简介，我们03年到07年利用另外一家金盛ERP，相对比较小的，这家已经不存在了，07年8月份与用友合作，07、08年陆续上线与外司共7家营销公司和3家生产工厂，建立起元祖用友管理平台。我们还有台湾元祖四家公司的陆续上线，台湾元祖营销模式跟大陆也有不一样，这个用友也是一个挑战吧！
我们原有系统，供应商自身的原因，也有无人维护的状态，工人的固化，不能满足我们的业务需求，最主要集团的管控，我们原来ERP达不到我们要求，从集团管控角度更需要我们做产品的替代，做ERP的更新，有一些核心的应用，礼券的管理这是无法实现的。我们工作流和业务流分离，无法将管控深入到关键的业务环节中去。
选择用友的原因，这方面大家都了解，对于集团管控的要求，一个高效低成本，对于集中关帐，自动报表，自动过帐，单位稳当，管理及预警、运行环境配制要求合理的。集团化，规范化，国内首款集团化信息管理平台。实施顾问团队经验丰富、资源有保障。功能模块齐全，产品线齐全，资金、预算、费用报销，供应链，生产，POS管理，我们公司用到现在。
元祖实施情况，07年7月23日项目启动，我们07年10月26号，上海第一家工厂启动，11月26号是上海元祖（30家门店）。还有08您1月26号北方区推广上线（武汉、长沙、青岛）共30家门店。我们到江浙，四川重庆的时候，逐渐我们人员力量成为推广的力量，对于这个企业的发展，对于未来企业信息化的管理还是非常重要的，因为毕竟跟用友的合作，虽然是战略长期的合作，真正双方互相依赖的过程，应该从上线，要逐渐逐渐以自己的力量去做自己后面系统的推广。6月份我们做了江苏和浙江，这一块应该算是当时压力非常大，因为两家公司总共有120家门店，这个数据的压力，对整个系统是非常非常，是有一个质的分家，我们中间隔了差不多4、5个月，这4、5个月我们做哪些工作，因为毕竟我们前期上线近100家的，考虑系统性的稳定性，后面的压力，我们也有4、5个月的时间。我们7月26日还上了四川重庆 共50家门店。现在基本以我们力量为主，用友做辅助。
这个我们在做项目计划过程当中的控制机制，这是比较细节性的内容。
看一下我们下面，07年到现在总体来说实施成果这一块，从集团化管理下面，我几点特点。统一核算规则，统一的会计科目及受控制系统，统一公司档案，统一价格体系，统一客商档案，统一资产信息，统一角色权限。这就是统一集团化管控。
统一的核算规则，这在我们参数设置里面，我们完全可以做到统一还是不统一，如果你要从计算管控，这个从设置上完全可以实现，这个也是跟摸索，尤其像举例元祖来说，我们元祖下面有很多营销公司和生产营销公司，对于我们最早的系统金色ERP，第一个是分开部署的利润，再一个当时对于系统这一块，我们有很多功能也是达不到，也没有做到一个统一的核算规则。统一的公司档案，这边是在我们集团里面看到，我们元祖下面目前有14家，后面两家公司，是在今年要开出来的。统一公司档案每家公司作为一个项目帐号登陆，你站在集团考虑，我们元祖集团下面包含所有公司在里面，统一的会计科目，这个会计科目是在计算设计好以后进行分配，分配好以后给下面包含的公司，有一个分配的动作，对于下级公司科目维护给集团维护，公司里面有哪些银行，分公司可以做维护。统一的客商档案有些公司可能有些需要，我们元祖所有的供应商，分公司没有权选择供应商，供应商要通过我们集团审核以后，审核供应商资格，由总部设定供应商资格，我们集团设定好供应商，分配给下面的供应商，比如武汉选择两个供应商，品牌固定，型号固定，这样武汉公司有哪些当地的供应商，通过审核以后，建好供应商档案，通过下发给分公司使用，这样对于供应商几乎可以随意的更换，价格这一块，都可以做营销控制。
资产信息这边对于资产分类也是可以做到统一管控。角色和权限，对于NC中角色可能会牵扯到后面一方面信息安全，对于流程审批，包括涉及的费用里面都会涉及到角色，你后面新增能源，下面分配的三个角色，这样对于角色的管控非常方便的。统一的价格体系，对于元祖我不管在上海还是武汉，在成都，在浙江，在江苏，我们价格体系是统一的，所有价格是一样的，可能会促销的方式，活动不一样，所有价格是不一定的，不能修改的，分公司是没有权限修改这个价格。集团化查询，可能这边举例来说，对科目表可以选择不同的公司，查询相应帐户里面选择无锡，选择我们所有分公司查询我们相应的客户余额。
对于销售系统其实元祖NC对于零售这一块我们选择U8零售系统，中间所做的对于NC和U8之间做的接口，对于门店和POS到后台，我们NC打通了以后中间会有数据的对接，两边建立接口。对接的数据量，每天的收入数据全部导入财务系统，我们门店每天在做数据，每隔一个小时做数据交换通过预警把我们相应的数据导入到NC系统。通过预警设置，我们1我分钟会预警一次，相应的出入单据，按先入后出导入到我们NC。这边我们凭证的科目，每天所生成的凭证。
流水号，对于凭证流水号，要对上月与下月凭证在衔接时保证连续，下月凭证号不归零。我们每个月凭证生成以后，下个月不做归零处理。统一关帐出报表，统一转帐，提高效率，提高效率性和积极性。统一关帐可以出报表，门店报表可以自动生成，增强了准确性，为领导决策提供最有利的依据。在每个月结帐的时候，站在集团角度看一下，每家公司在规定的时间内，是否已经关帐。这个是我们按月份报表，每个月每家财务公司都可以上传，按月份报表我们可以汇总每家公司上传的财务报表。
后面对于流程的管理，这个功能实现让我们不需要再去依赖我们的OA系统，这个实现了OA的系统，对于业务进行合理性的管控。还有跨公司审核，对于老板来说，只要去一家公司就知道费用，采购流程。
这是我举的例子，采购，业务流程，计划到厂长，到采购经理询价，到采购经理审批，然后经过总经理，经过董事长，我们分公司按照一样的流程去走，最后在总经理董事长这两块，这样就形成了跨公司的审核。这是我们的一张采购订单，可以看一下我们金额的流程。
我们在08年底，对于报帐中心费用这一块进行上线，我们目前实行的费用也是我们不需要再依赖于我们OA用原来有的费用这一块，这样我们完全剥离了对于原来OA的依赖，这样实现了多系统的统一。
我们今年按计划4月份会启动我们HR项目，HR上线以后，包括原来用的一些旧系统，就像我们董事长的计划，我们用了用友怎么用其他的系统，这样我们对系统的管控，流程的管控，对于未来信息化的发展，应该是有百利而无一害的。
我这个报告可能作的比较简短，谢谢大家！如果有什么问题，下来可以交流一下，也许我是食品行业，其他行业也可能有其他方面的经验。
