主持人：谢谢李总的分享，我们接下来其实是元祖食品的居先生给我们案例分享，但是他现在还在路上，所以我们现在提前进入我们的互动环节，大家可能对我们刚才的两位顾问的介绍，比较感兴趣，或者对我们李总的模式比较感兴趣，大家可以提问，我们现在进入互动环节，大家可以畅所欲言。我们第一排四位都是我们服务流通行业专家，大家有什么困惑，有一些想了解的东西在现场可以提出来。我们接下来还是请我们流通服务事业部的总经理，刘海河总经理，来为我们继续陈述一下业务策略，然后我们今年可能事业部将会为客户带来什么样的新价值点，我们请刘总介绍一下。这个环节临时加进来的没有PPT，这样刘总跟大家交流可能会更好一些。

　　刘海河：没有准备内容，今天把我们今年主要的策略给大家再详细的沟通一下，刚才李总演讲到，餐饮业他一个管理核心是成本，实际上推广到其他的服务行业，成本管控也是非常核心的一个内容。因为相对来讲服务行业毛利率还是比较低的，竞争也比较激烈，所以成本管控显得尤为重要，今年我们非常重要的策略，加强我们服务业的成本管理和责任会计这一块的内容。

　　大家知道服务业和制造业的成本相对来讲是有差异的，制造业相对流程比较规范，成本核算的制度，流程和方法也是比较成熟，但是服务行业相对差异比较大比如说在交通运输行业的成本核算，和广电行业的成本核算，他们的成本对象，成本核算的方法，成本分摊的发放都不一样，比如说在出版行业是以一本版印书的成本核算的方向，版印行业，一个节目一个栏目作为成本核算的方向，在快递行业，有可能把一封信，我们客户核算得比较细，他把一份信，一次投敌业务作为成本核算的方向，甚至有的核算得更细，我们有一个客户他把快递路线进行分段，比如在本市内的，然后从本市上飞机以后，在飞机上的成本，然后飞机到达目的地以后，目的城市内的成本。

　　所以我们今年非常重要的策略把原有的系统进行比较大的改进，能够更加精细的核算到服务产品的成本，这是我们今年一个比较重要的策略，那么第二个在成本这一块，还也一个概念，有的行业叫全成本，我的是叫责任会计，也就是绩效考核这一块，还是举刚才的例子，除了成本以外我们还有一些公共的费用，希望能够摊到责任中心或者摊到我们最终产品，从而实现对责任中心和产品的绩效考核，比如说我们在出版行业，他需要把前期策划的费用，要分摊到每一本书上，或者每一个编辑手上，在运输商业他把公共费用摊到每一个车上，或者每一个快递的包上。在广电行业或者科研企业，他们要把公共的费用摊到一个课题或者一个节目上。这种摊法，分摊方法很多，这个具体在每个行业里面都有一些差异。但是最终他们都要实现，把这些期间费用摊过去以后，实现对责任中心的一个绩效会计，从而对责任中心进行考核，这个也是我们在服务业要加强的一个方面，那么我们在服务行业加进的重点，成本会计责任会计，核心系统的集成，用友公司自己开发了一些核心行业应用系统，比如我们刚才讲到流通行业的分销和零售系统，出版行业的编务和成本管理，这些系统比较多，没有办法一起做，这个策略还是选择一些行业，伙伴和伙伴来进行集成，这个集成不仅仅是简单的产品接口的集成，我们伙伴要在同一批量上接纳产品，达成低成层的障碍和接口，用户使用起来不会感觉有两个产品，而是统一的产品，实现流程一体化。这是我们产品当中两个比较重要的策略，给大家简单的报告一下，下次有具体的我们可以再详细的交流。谢谢！

　　主持人：谢谢刘总的介绍，刚才我们苏浙汇李总正好在大家有什么问题可以叫，刚才有一些朋友提出了几个比较好的问题，我在这边说一下，如果大家想了解的话，我们今后还可以安排这样的机会，然后跟苏浙汇的李总进行交流，这位朋友问的几个问题，1、中央厨房的运行模式。2、如何进行集中采购。3、扩张的模式和管控点。因为他对中央厨房模式不是很了解想请你介绍一下。

　　李昀：中央厨房我的题目是标准化及个性化和规模化前提下的中式高档餐饮的发展。中央厨房主要是做什么东西的，是不是100%的标准化，标准化内容是什么。其实过去6年我们反反复复对每一个产品都做了一个标准化的程度，有的在30%，有的70%，有的100%，如果你的物流配送系统保证品质的话，可以达到100%，我们也希望100%，中央厨房的运行模式有一个程度，什么东西可以进入中央厨房，什么东西必须要现场制作的，比如说我们活的海鲜，不可能经过中央厨房烧完之后过来，他就不新鲜了，所以要界定这样的标准，这个问题我不知道是不是回答清楚。

　　2、集中采购我们是把每家门店的所有定单汇集到我们某一个地方，某一个地方，这个部门进行一个分担，有的分担送到加工厂，统一收货，统一验货，统一加工或者统一配送这样的情况，还有一部分一些产品，也是统一加货，但是分别送到每家门店去，因为比如说像海鲜，我还是讲海鲜，还有一些调味品酒类的，标准化程度很高的，没有必要做加工厂的流转，这样比较容易提高，所以我们会有一个部门进行分担，哪些直送部门的原材料，还是直接送到加工材料，如果我们按照定单，原来传真现在定单的。

　　3、种式餐饮一种高端，一种高端一种低端，我们讲高端餐饮的扩张模式真的蛮难的，我从开第三家店的时候，就考虑如何考虑，怎么靠长，我在PPT里面讲大厨横跨，我们从业人员思维也是比较充分的，它一般不太希望跟人家分享他的经验的，这是一个现实。所以首先思维改造非常有必要的，他觉得这个是我的，我们做过很好的测试我们把配方交给一个人，他仅仅收好，他不太主动分享，分享出来人家的，不是我的，分享是加法的，不是减法的关系，首先思维的关系，扩张关键点，首先改变我们员工的思维，改变思维我觉得这是第一步，无论他接受不接受，但是你对他培训是必须的，你对它灌输是必须的，第二个管控点，产品的标准化，种式产品的标准化，由于刚才前面大厨的思维，他会比较抗拒这样的梳理，我们已经累积了差不多5、6年的经验，标准成本里面涵盖所有的原材料，我们每个月进的原材料汇总里面有几十种，上百种的产品，这个过程很长的，有的很多企业都容易放弃不做了，我们无数不多把他所谓的产品进行标准化的过程，其实是蛮艰辛的，这是很有必要的，第三个比较重要的，连锁企业肯定有总部和分店之间有一定矛盾的，中央集权和分店的管理，特别跨到北京的地区，他总店的刚性管理以及分店的柔性的经营是要有机的相结合，这一点政策，我只能定一个大致的标准，不能一刀切的，管理方面灵活性也是一个扩张的关键点，这三个吧！

　　主持人：我还有一个问题我想借此机会你能不能把苏浙汇介绍一下，并且介绍几个名菜给我们。

　　李昀：刚刚的《秘制火肪》。

　　提问：给我们发一点贵宾卡

　　李昀：可以，没问题。我设计标题的时候就想把问题解释清楚，在这中间有理论流程支撑，我希望讲清楚，我们成本往往是原材料，还有包括很多方面，员工成本，管理成本很多方面的东西，所以不仅仅是成本。

　　我们公司从9年开始开业的，开业到至今已经第10年了，今年是国家大庆60周年我们是10周年，上面我们目前的几个品牌，第一个苏浙汇，第一进入苏州这个品牌，走中高端的商务客人品牌，经营上海菜，江苏和浙江以华南菜为基础的上海菜，第二个是听翠庭现在在这边六楼他是高端品牌，境界美食做宣传的。第三个斗香圆马上诞生了，今年5月份左右，我们预计开10家，未来3年是30到40家店的规模，今年5月份先有2家出来，这是做低端的大众化，休闲，快速的忠实的餐饮，斗香圆所有这三个品牌，最后是一个巧性，办理系列，所有产品群都在我们加工厂出品。
 
　　提问：我问一个问题，我其实比较关心一点，你刚才讲产品的，你是把的的火腿什么，从原材料，半成品，产成品，当做制造业在管，还有一个最大的成本是人力成本，我想知道你对下面是怎么管控人力成本的。

　　李昀：他们让我讲ERP供应链，所以我讲产品主题，人力成本，用友公司也有人力成本软件的，我们还没有用，人力成本随着国家的政策，企业的出台之后，人力成本是非常高的，我们也有这种瓶颈，包括扩张时期人才瓶颈，还有老的大厨，有经验，有技术人才的瓶颈，对人才管理方面我们一直说谋求发展，还有求现在的稳定，你不发展对于人才的稳定我觉得是不佳的，他们一直在讲，人才是靠感情留人，事业留人发展留人，还有就是待遇留人，这四个留人概括了所有的人才的运用基本原则。其实人力成本高，有一些头疼，我刚刚讲了，比如我们加工厂，加工厂一出来之后，我们对门店厨房的人力成本投资肯定是降低的，这是一个直接的效果，对一些高端的技术人员来讲，他的一个制度不是从头开始到终端的，他是截取，如果我们《秘制火肪》有15道他们在门店做第11道到15道，前面1到10道加工完成，所以对人力需求，和人力成本会大大降低。

　　提问：不好意思李总来得耽误你几分钟，我是来自餐饮行业，刚才对您演讲当中提到一句话，我非常想知道这句话的答案，就是你刚才提到，集团管控的刚性和分店经营的柔性，我想了解一下，苏浙汇做的这么成功，他是如何实现刚性柔性的融合。您刚才说的只是一个结论，我们可能从餐饮行业来的更有兴趣了解，你方式和手段怎么去实现，其实可能涉及到苏浙汇管理机密，你可以大致讲一下。

　　李昀：总部的刚性他制订框架条例体系标准，门店直行的，经营方针方面，我们每年营销体系方面，每年到春季有一个时令品鲜，我到3到5月份做活动，澳门，上海做的产品不一样，但是我们体系要这样做，你规定有30道菜，有8道冷菜，20道热菜，2打点心，这是刚性的，但是新品毛利60%，这也是刚性的，但是每个地区原材料不一样，他售价不一样，出品的东西肯定是不一样的。这是柔性的，我不知道这样的解释是不是清楚，刚性是建立标准，建立体系，下面是直行，直行的时候会根据当地不同的情况，进行一个调整，

　　提问：这种刚性柔性的结合，还是要结合绩效体系，损益体系来约束各分店？

　　李昀：我们通过绩效体系约束。

　　提问：苏浙汇所有的连锁分点都是直营还是加盟？

　　李昀：全部是直营的，餐饮业做加盟都是要慎重的，特别种式的高档的餐饮业要非常非常慎重，这不是我发展快的问题，而种式餐饮如果像大众品牌一样发展快，肯定有问题的，如果70%80%是标准20%是个性化的东西，个性化的东西要激发的，我觉得还是有一些问题的，所以到目前还是自己营业，全部我们自己投资的，谢谢！

　　提问：我想问一下，你主要市场定位是属于种式的高端的特色经营种式餐饮，我以前了解过俏江南也是做高端种式个性的品牌定位，您怎么样理解您和俏江南竞争优势差异。

　　李昀：其实我们定位蛮一直的。他经营的是一个川菜而我们经营的是一个华阳菜上海菜，菜系不一样。很多不一样，这个问题蛮难回答的。其实我们对他们也蛮了解，他们对我们也蛮了解，我们因为…。刚刚您讲的我们是有加盟店的，他有加盟店，可能是这个区别，我比较希望稳步发展，一步一步来，不及于扩张，这是我们的战略发展这样一个思路。

　　提问：我想刚刚您讲到这一块系统标准化，对您这一块的帮助，我想知道一下，我们如果说也是这样一个系统化的实施这个过程，大家都知道上这样一个系统是比较痛苦的过程。尤其是要从那些大的概念全都挖出来，我想知道您在这个过程当中，对这个企业下面的一些出事或者这些管理，是用什么样的方式把他们一点点融入到你系统里面，另外一个问题，你整个系统化用了多长的时间，把他运行到现在这个规模。

　　李昀：我先回答后面一个问题，目前我们在实施ERP阶段。第一个问题我们从2001年的时候，开到第三家店的时候就已经碰到这样一个问题了，刚才我在PPT里面有这样一个文化，我刚刚回答扩张的模式里面，我也讲到一个思维的问题，思路这样的问题，从2001年我们公司是全面推行，原来校货是几家门店直接传真到各大供应商那里，01年我们取消传真，今年目的取消传真，全员实施以E-  mail的形式实行传递的定单，他们说不可能的，我们是大老粗，怎么可能，我说没有不可能的事情，不可能的事情都要去尝试的，我们花了很长时间的培训，01年的时候，很早的，他们需要电脑，学习电脑的时候我说我给你们三个月时间平行过渡，传真加E-  mail，三个月过后传真不收了，只发到一个点，采购部这个地方，我们不再收传真，全都是E-mail形式，我们要求供应商也有E-mail的系统，强行，首先观念改变的同时，要比较强烈的推它，没办法的。这是一个手法。第二个手法，在扩张的过程当中，慢慢体会到标准化流程的好处，包括我们高级的大厨，他们很多的配方，我们有一个《清蒸石鱼》很多同行都试我们的《清蒸石鱼》很多的,如果到第三家店的时候没有加工厂，是不是配方每家店都要有。曾经人家花10几万来买我们的配方，这个配方对我来讲没用的，我不会做饭，但是对竞争对手来说，他真的很有用。我们现在配送是石鱼管石鱼陪送。作为大厨他是非常乐意去做，特别总厨，而且每家店口味一致的，通过一些案例事实分析，今天我为什么说蛮有压力的，第一我们不是在答辩，做理论上的东西，第二不是内部培训，第三个在座各位有很多专家，流程理论方面的专家一次次案例分析，告诉他们思路改变，强型推行，进行改变，我不知道是不是清楚。谢谢！

　　主持人：今天李总回答这些问题，比较辛苦，再次谢谢您！

　　李昀：欢迎你们各位来我们那边吃饭，VIP卡问我们市场部拿。谢谢！

　　主持人：刚才那个车准备过延安路隧道稍微耐心一下，马上就到了，这边可以休息一下。过来以后不主题演讲了，就直接提问。
   
　　嘉宾：流通行业是很大的行业，我们覆盖角度来讲零售贸易批发，物流行业也是流通行业，还有一块服务业，服务业是职能会计，等。大的行面，李老师也提到我流通好经营这一块，我们流通贸易这一块，做了很多大型的企业，我们与会清单的时候有很多流通贸易企业，我们在板块里面做了一些比较深入，就近有南京南方高铁贸易公司，南方，还有我们刚签南京的机电，也是做大宗物资的买卖，主要做汽配的，除了我们标准供应链，以及HR管控的业务以外，我们也提供了行业化的产品，包括我们在盐业，江西盐业，江苏盐业的一些策略还有行业化的策略给我们行业客户提供查检，通过这样的方式提供我们行业化的策略。

　　主持人：还有有朋友提问吗？机会非常难得。

　　居伟：对于礼券跟二次加工各位是不是有些兴趣，我们礼券元祖发行是还是相当复杂的项目，我们涉及到跨国公司公司与公司的结算，还有直营和加盟地我们当时在做的时候，也是有考虑到，也是做了一些充分的调研以后，去针对我们需求完全做了二次开发，实现礼券的管理，在远祖来说，礼券实际上通过礼券条形码，流水号相同的，我们有100型西点券，他有跳马，这是商品条码，100型西点券发行100万张，从00001开始，然后开始发行到最后。我们流水号第一位数字标识出发行这个券是哪个公司，比如说我们有七家公司比如说0表示江苏，2表示浙江等等。做好计划以后做一个汇总我们去要求我们的供应商做印券，印好券以后，从1号到10万号中间是江苏公司的，这样做出来以后发给家公司，这家公司面临一个问题，A店卖出去以后，有可能在A店来提，有可能本公司B店来提，如果直营店来提，可能在直营店，加盟店提货，还有一种江苏可能到上海提货，上海券到成都提货，这样就有成本的结算。

　　门店收到券以后，门店不需要做什么工作，只要礼券扫描回收，券回来以后，财务会区分，哪些券是本公司直营店的券，哪些券是加盟店的券，哪些外司的券，我们就来区分，每个月做结账。我江苏公司收到这家公司总计金额10万，我们按照计算，公司之间结算的比例进行结算，包括跟我们总部也是相应的结算价去结算。

　　对于二次加工元祖是这样的，可能有些同行业比如说像克利斯汀，有些是半成品，他需要组装，我们门店的蛋糕怎么做成的，我们公司过去的可能不是蛋糕，有蛋坯，有鲜奶油，有布丁，门店二此销售会做相应的产品，相应的产品会做二次加工，做好二次加工再进行销售。根据门店各种BOM，会加升出来每个如果我卖100个蛋糕，根据标准的BOM拆分出来，一个标准量，一个实际量，中间会有差异。

　　刚才主要讲一下门店二次加工包括礼券不知道各位还有没有其他问题。

　　提问：我这里有一个问题，你刚才讲到供应商审核这一块。他是不是可以在系统里有其他的工厂，分支机构的工厂在系统里提到申请，然后由总部审核，再形成这样一个有效的供应商，还是一定要从系统外，然后通过报批上来，然后由总部统一入库。。

　　居伟：我们现在做系统外。

　　提问：那NC本身是不是支持我刚才说的那些。

　　居伟：因为你刚才强调很多业务流程。

　　提问：那个是业务流程，采购流程，还有费用这一块，配制做管控。供应商没有实现这个功能，我们目前在做市场外的所有相关报批以后再做的。

　　提问：我想问一下您很多关于分公司的管理，元祖在上海也有很多区域性的发展，你设置这个时候怎么处理。

　　居伟：每家公司是这样的，他的区域是一家公司只有一个帐套，我们一家公司按照同样标准走。

　　提问：下面门店非独立的？7、8个门店在一起？

　　居伟：我上海有50家门店就一起处理。

　　提问：上海50家门店，每个门店作为一个部门？

　　居伟：对，作为一个部门。

　　提问：你这边元祖做到统一关帐，统一出报表，我们连锁之间的帐，应该有未达帐，未达帐关帐的时候怎么弄？

　　居伟：你所关心关帐的时候，有些帐做不平？

　　提问：对。

　　居伟：首先保证你业务上做到有出必有入，因为你先按照未出先入，你在业务上做到，你所有工作做好以后，才能做关帐，财务方面，相对来说遇到的问题更少。实际上财务问题最终反映在你业务上。

　　提问：有一个时间差的问题，比如说这个店配送，到月末的时候，你这边硬收的，跟他那边可能有问题？

　　居伟：我们工厂发出来以后有一个在途，我们用一个规则，在途是定给运输方。

　　提问：你定一个规则，然后月末进行清帐？

　　居伟：对。这个每家公司不一样。你中间有什么途损，下个月退货或者怎么样。从财务角度出发做财务入帐，包括与供应商一样的。

　　提问：三家工商200多家店，配送怎么进行？

　　居伟：我们对于每家工厂有一定的覆盖区域，上海这边的工厂他是生产所有系列的，所有季节的产品，分公司另外两家产品，可能会考虑生产能力的问题，可能生产一部分的常规产品，也涉及到中秋的，中秋所有的月饼上海这边，配送集中进行。分公司规定核算。

　　提问：运输成本这一块？

　　居伟：运费我们首先总公司承担然后各分公司结算。

主持人：谢谢居部长。大家没有问题了是吗？那我想今天下午我们也在这里度过了一个愉快的下午，谢谢大家，祝大家有一个愉快的周末。谢谢！