主持人：尊敬的各位来宾，下午好！欢迎大家参加成功应变2009集团管控分会场，在今天上午的论坛中，我们已经听到了有多位重量级的专家，然后深刻剖析了中国集团企业2008年的发展趋势，以及如何利用信息化工具为中国集团企业转型加速，下午我们邀请到了用友公司资深的专家，以及中国集团企业代表，与我们一起分享如何成功应对2009，首先有请用友公司方咨询部总经理周殿林先生为大家做演讲，主题为“集团管控变革与IT价值提升”。有请周总。
周殿林：尊敬的各位用友朋友下午好，春眠不觉晓，可能下午没有精神，春眠不觉晓、处处闻啼鸟，到了暖冬季节大家讲一些管控的内容和要点，我们上午已经讲了，但是下午还要接着讲，下午我的主题是“集团管控变革以及IT提升”，上午在苏勇教授和金达仁教授的演讲里面都有这样的概念，下午我从几个方面跟大家做分享。用友公司对集团管控的理解和研究做分享。
我从三个方面跟跟大家做汇报，一个，集团管控的现状分析；第二，集团管控体系简述。第三，如何支撑我们集团管控的几大要素。用友公司是如何解决这些要素的？我拜访很多集团企业的时候，我们很多高层都存在一个困惑。第一个，业务发展太快，各地子公司没有办法管控，管控越来越弱，我们很多国有企业都是先有儿子后有老子，就无法对集团企业进行管控，而且集团本部和下属成员企业单位之间的目标也存在着很多矛盾，这样就把企业管控和集团企业管控的内容矛盾摆在主题上面来了。上午每一位专家都不同程度的讲了，我们已经到了集团管控选择的时候了，随着集团管控的目标发生变化，环境发生变化，我们管控的模式必须也要进行变革，这就是我今天讲的主题的背景，大家看一下，我的主题是管控体系就要到了转折点，我们主要从4大标志来看，第一个是集团公司的数量，就是下面成立单位的数量和全国集团企业的管控数量在增加，目前规模都是很大，但是，有很大的问题，企业规模大了，我们的管控难度增加了，企业必须要寻找新的解决方案，还有一个问题我们的企业盈利能力跟国际比还是有差距，08年8月份国资委颁发了关于中央企业开展全面管控的通知的时候，发现金融危机和我们的风险管控成为09年集团管控的两大热点，上午苏教授和金达仁教授都讲了这个概念，目前我们很多企业还是产权组织结构做调整，但是管控的力度不大。第二个，我们虽然做了机构的调整，但是由于历史原因，存在很多问题，没有彻底运行，第四，组织结构变化，有些企业按照本企业的价值链进行扩张，还有产业链扩张，还有资金运转，可能各个省都成立了国投信托投资公司等等，这些公司都是很大的地方的集团公司，但是没有办法知道我们的管控怎么做？加大集团管控力度是摆在我们每个职业经理人面前的必修课。
今天早上我们各位专家讲了，我们的集团管控目前分为三大模式，等一下还会说几大管理体系，从我们管控力度来说，往下是递增的，财务指标的管控和投资资本的管控，还有人财物的管控，最全面的是运营管控，运营管控是管控业务流程，不同的企业管理模式不一样，就会造成管控内容也不一样，我们考虑集团管控首先要考虑8大要素：第一个，是产业战略，战略不一样，多元化和一体化的企业管控模式也不一样，比如汉庭连锁是单一产业，他必然走多元管控，他是大的集中，如果产权关系是参股和控股的，这样的管控又不一样，总部的定位不一样，管控模式也不一样，不论是民营企业还是国有企业都存在这样的问题。第四个，企业文化不一样，领导人管理风格是由于历史原因产生的，都会有影响，假如领导是权威性的管控会强，如果参与型的就会弱，发展期不一样，管控也不一样，还有资源相关度，信息化水平，信息化水平高可以支撑，企业规模小，企业管控大。集团企业的管控体系描述，主要三个方面，第一方面是管理职能上。有组织、领导、控制、沟通和激励等职能。还有企业集团管理的运营。国有公司对于管控体系有所理解，有6大管控体系，一个是战略管控体系，这个是最大的。还有一个是运营管控体系财务管控体系、人力资源体系、资本管控体系、信息化体系。在不同的集团管控模式里面，对6大要素的要求也不一样，财务管控体系中，财务管控是主体，这个主题离开单一管控不行，必须有财务和战略以及人力资源等等要素的支持，这是必须的要求，加上信息化运营的时候还要加上运营管控，企业跟企业不一样，企业要不管采购，要不管销售，这跟企业的管控模式是有关的，财务是任何集团企业必须要管理的，人力资源是必须要管理的。这三大要素必须管理，其他体系根据企业管控模式来定义，下面两大体系，信息化体系，这个体系是支撑我们管好的要素。
在信息化体系里面还分为两层，第一层是技术平台，我们到信息化去，集团企业选择软件必须考虑平台，平台上有哪些内容，比如工作流程、规则、引擎等等，比较专业的IT数据，还有流程应用，流程配置预警平台访问控制等等，这是应用平台，这两大平台来支撑上面的体系。用友管控是怎么做的呢？哪些领域需要变革？哪些领域不需要变革？第一信息流，把流程分成模式和流程，第二是企业数据，必须规范和统一，和IT规划必须一致性。第三个层次，是选择适应的技术手段和工具，用友NC5.5是平台化软件，这是必须要考虑的因素，这个必须结合企业的内部管理和内控管理的模式来定义的。
用友是怎么考虑的呢？李总讲了NC5.5管控的要领，根据企业的情况，最上面是集团管控的内容，最上面的是内控风险管理体系，下面是商业智能系统，还有集团一级，企业业务协同和企业门户，不同的企业可能跨产业，没有协同就不能做集团管控。下面还有全面预算，管理会计、资金管理等三大块形成了我们集团财务管控体系，人力资源形成了人力资源管控体系，客户关系管理和供应链与制造管理资产管理形成了管理会计。这是用友全面一体化平台化的集团管控整体解决方案。
很多人以前也接触过用友的财务资金预算，今天按照集团管控的体系来搭建架构的。下面重点从几个方面讲用友公司对这个体系的支撑。第一个，对于财务的管控，包括战略，战略是至上的。预算的管理、资金的管理、国际化财务管理制度，国际化会计制度的制订。还有几大块，核算资金预算，集团财务报表、预算资金，在很多集团企业财务上面会出现一些问题。第一，管理链条长，效率低；第二，监督环境不当，审计成本过高；第三，信息共享性差，财务信息失真。第四，母子公司的目标冲突。因为下面的企业不能站在集团企业的高度考虑问题，所以他们想的问题跟集团企业不一致。就像很多企业说，我们下面很困难，所以推动集团管理的时候很难往下面推，这是瓶颈，就是因为目标不一致造成的。所有成员单位，用网页浏览的方式登录总部的系统，通过这种方式实现集中核算，还有数据管理系统，会计核算是完全统一的。基础数据统一和管理规范统一，信息适时获取便于分析决策，方便内部业务审计，管理模式的快速复制，企业间业务高效协同，便于多系统集成与接口开发，系统维护管理成本低。从这个架构上面可以看到整个集团的发展的治理架构。
这样便于内部高效精准的内部业务管控。正常的应用，比如拨款、投资、关联交易、资产调度，这是集团公司内部的业务有很多，我们最难做内部兑帐，很多集团公司做报表之前，拿到的很多数据都是错的，所以我们给老板的报表都是失真的，财务国际化管控可以支持多报告体系的管理，多准则的管理，比如U8等等软件都是单一的会计准则，但是这里我们支持多会计准则，无论是中国、香港、日本、英国、纳斯达克还是日本的都可以，他构建的体系非常庞大。
在财务管控里面还有一个是费用，在线费用管理。客户通过前端登录，然后单据填制、单据审批、单据打印、检查控制和查询。进入费用管理，进行业务处理比如还款、跨组织报销、个人借款，最后总帐，实现现金管理。
还有一个是应收应付，应收应付管理是全民全方位的管理，我们和财务业务一体化，对于业务的应收和财务应收都进行集中管控，大家经常发现财务数据和业务数据无法对应，为什么？因为我们国有的实体经济环境造成业务数据和财务数据无法得到管理一致，在业务和财务上也是一样，企业运作在行业里面有规则，我们财务会按照财政部的规则来算，这样两个之间肯定有差异，这是财务和业务数据不一样，所以我们实现全方位的管理。
由于我们有刚才的管理，才可以实现高效严谨的集团自动对帐。首先可以支持精准核对，使双方数据一致，视为核对相符，还有差额核对，差额对帐规则，有取大取小原则，可以取借取贷，可以优先单位，可以安全金额比例核对，这样使得差异变得最小化，这符合差额规则，视为核对相符。先走差额核对，然后再走准确核对。
集团财务报表管理的难点：如何快速满足不同的监管机构、管理要求对合并报表的需求；如何满足多种方式的数据采集，提高合并报表编制效率；如何快速完成复制股权关系下合并报表的编制，并留有审计痕迹；如何满足不同层次管理机构对合并报表的管理要求，提供决策支持。
首先我们要购置不同管理要素的报告体系，NC集团报表解决方案，构建满足不同管理要求的报告体系，满足集团内控要求，快速采集不同数据化学下的报表数据。
首先可以支持对内对外发布，内部应用报表向集团内有关单位或个人发布，报表发布，定期将各类对外报表向集团外有关单位或公众发布。所有的数据按照权限和不同的管理目录进行的，老总没有权限也看不到数据，如果有权限都可以看到。
整个报表体系里面也要考虑到集团管控，内部准则要求，首先符合会计准则制度，另外符合内部管理制度，编制报表要符合业务规则。
我们除了正常报表以外还有汇总分析，用友公司NC5.5的数据可以支持不同的财务数据不同的报表，甚至于手工输入都可以在集团的报表管理体系里面。很多企业没有上信息化，或者上了信息化没有办法支持。可以用不同的方式采集，满足集团管控的需求。
支撑低成本、高效实现多数据源报告体系，个别报表取数。形式比较灵活可以用EXCEL，可以用手工录入等等多种方式。可以支持跨行业，可以集中合并可以逐级合并，比如说有这样一个集团公司，按照不同的事业部分别合并，可以按照不同的管理目标合并，可以根据我们的管理的风格进行合并，可以根据内部各种关系进行任意的合并。
合并以后，我们信息发布的时候可以按照不同的角色进行发布，决策者、高级主管、业务经理、报表采集者、IT管理圆，都可以采用不同的风格。可以按照不同的任务，可以支持多任务保存多套汇总、合并结果。符合内控规范的报表调整，母子公司执行的会计政策不一致，存在差异怎样合并？主要是在合并报表里面，有调整凭证的概念，这也是用友公司和其他社会上高端软件不一致的地方，我们在调整合并报表的时候，所有调整凭证是保存在合并报表里面的，而不在总帐上面，当你追诉合并报表数据的时候完全可以追溯到调整凭证，明细调整凭证等等，NC合并报表的主流程，目前我们没有太大的差异，完全符合我们目前的手工习惯。
很多企业集团的老总说预算会碰到一些问题，很多把预算算作财务部门的事，很多人把预算当成工具，很多人还认为预算会影响业务的弹性变化，预算就管死了，还有人认为制订预算和年终的差异很大，预算没有意义。用友公司的预算分为多个层次，这一点跟国内软件有不一样的地方。我们有应用模型，企业以前会编制预算样表，用了用友公司的5.5以后，不是编样表而是先做模型，由模型自动产生你的报表体系，因为模型是指标加上纬度，所有的影响企业预算的东西都做成纬度，纬度和业务结合形成模型。第二有预算调整，预算可以支撑弹性的业务的变化和节奏，预算编制的时候可以更加灵活，可以支持多种方式，还有我们有控制方案和预警方案，当预算做了以后，一定要用起来，企业按照内部管理的规则灵活进行调整，是刚性和柔性的结合，针对企业不同的情况进行组合。
灵活支持查询，预算调整以后，能不能把以前的预算跟预期一样，使预期更加准确，把常用因素和非常用因素进行分离，这就是版本查询，能不能进行跨版本分析？这都是对于预算管理的一大挑战，用友5.0可以支持，我们内部审计可以进行追诉管理，这是内控在预算上的体系，用友在集团企业里面，在NC5.5可以直接把预算费用做好，这是我们在客户群的基础上研发出来的费用模型，很快的把费用预算做好。这个预算可以帮助你搭建管控平台，预算管控平台预算体系规范平台还有编制平台、调整平台、预算分析平台，使我们快速的把预算一揽子无余，这里有很多模型和流程。我们为什么可以顺利的实现？这是其中一个核心的原因，我们把企业预算指标和考核依据跟企业预算纬度辅助描述在其中，进行组合以后创建了模型，这些模型是可视的，就产生了样表模，有什么好处呢？比如第一年加上一个纬度，插一个EXCEL表，如果是以前他会自动变化公式，以后插一个是不会变化的。第二个，年度预算体系可以重用，比如08年预算已经做完，09年的样表可不可以自动生成？我们也可以把时间自动变成纬度。可以重头使用，还有可基于应用模型，格式视图开展预算分析，还有预算编制分析等功能处可基于指标加上多个纬度进行数据展示。
这是产品的界面，有应用模型等等，日常所有的财务管理都可以用这个纬度，时间上可以按照季月来进行，都可以变成纬度。灵活的预算模型可以构建可视化，模型生成以后可以自动产生的相关的预算样本，还有，集团体系里面有一个预算合并，总预算下来以后，下面成本按照总预算进行详细的分解，预算以后总部还要平衡，怎么平衡？这就是预算的合并，合并以后就形成了集团真正的最后的预算，这是以前最头疼的地方。
基于多个纬度数据模型的预算编制，这是国内目前的第一。预算每个变化的时候，怎么审计呢？任何地方，每一个动作都要有审批流程，追加支付调整等等都有严格的审批流程，现在改了，这也是我们企业战略的观念。这是预算主体视图，投资关系合并，大合并等等，这是不同管理纬度的预算合并。这是汇总场景，你可以选择大合并逐级合并。
下面讲一下企业集团的资金管控面临的诸多问题。很多企业资金都存在这样的问题，集团和下面的信息不对称，不知道下面帐户的情况。缺乏有效的风险管控手段，资源调配不合，财务费用居高不下，银企关系不对等。资金信息不对等，包括帐户众多、管理不变，整体资金状况难以适时掌握，资金的流向流量难以掌握。缺乏有效的风险控制手段，包括分子公司作大，盲目投资扩张。资源调配不合理，包括大量资金限制资金使用效率低下，资源配置缺乏合理性，内部往来造成头寸堆积。
资金是财务的一部分，包括核算、预算，资金总共有三个部分，资金监控，包括资金分析、领导查询、帐户管理、资金计划资金预测，微观管理有授信管理、信贷管理、信用证担保、管理票据、管理利息管理，结算有资金结算、资金兑帐、内部网银、资金上划、资金下拨、重凭管理。东方航空上了我们系统一年时间，航油投资就7千多万，这是一个工具，这些工具帮助企业把资金管活用好。从资金管理模式上来说，会有分散管理和集中管理，很多公司的财务部下面有资金科，然后我们要设立结算中心，这样内部可以方便的清算。这些是市场化运作，我们目前比较弱，因为这个地方人员少，管控弱。
再往下就是财务公司，现在很多大的国企都纷纷申请成立财务公司，要把财务管好就要上财务公司，有了财务公司以后，就可以把上市公司的钱通过财务公司进行运作，因为财务公司就是非银行的金融机构，可以对上司公司的资金进行融资。最高是财务公司与集团财务部，这是真正集团财务管理下的财务部，财务公司同时是金融机构，他又不一样，他承担很多服务的责任，这是08年的时候东方航空公司的管理模式，这个管理模式获得国家信息产业部的创新奖，这也是我们未来最好的集团管控模式，我们很多央企正在往这个模式上靠。比如国航。这从管理上来讲是递增的。这种模式是很难做到的，但是是一步一步的，我们必须考虑到资金的风险，特别是金融贷款萎缩的情况，如果这样做就可以为老板分忧。这是集团管控的整个示意图，这边是整个的管理体系，这边是数据中心和计划管理，我们目前和十几家银行做了网银接口，我们国内常见的银行都有。
很多人关心银企直联以后怎么进行核算？我们用友公司在国内是唯一的，招行有一个CBS，我们用友公司是唯一一个把银行研究遍，不论你是哪一家银行我们都可以连通，这是目前国内知名的能够支持银企直联的。像国外的银行目前也跟用友研究这个协议，比如日本的三菱银行、瑞风银行等等，花旗银行已经跟我们签了协议，因为外资银行很难了解中国的金融环境，他很难理解这个东西的奥妙和玄机，所以他们必须跟用友紧密合作。银企直联的应用，有很多客户，包括中国工商银行、中国银行、中国建设银行，包括徽商银行等等地方银行。我们用这个资金是不是有风险呢？资金管理项目风险防范，网络安全风险，有非法入侵、身份盗用、应用系统风险，有流程控制权限分配，系统平台 风险，有服务器宕机、应用平台堵塞、应用效率。管理制度风险，有制度不完善，执行不到位。
这是我们关键的应用技术，所有银行的前置机就在我们企业内部，通过路由器前置机防火墙才能跟我们的接口连接起来。在正常使用银企网银的时候都有USB KEY，目前我们的认证证书跟银行一样，我们跟工行、招行、民生银行等等都是一样的，我们有CFC等等都可以支持，有几种模式，当企业插上USB Key的时候首先进行认证，认证完了以后才能进行下一步操作，通过认证以后集团系统给一个指令，告诉他这个任务是合格的，可以进行操作，实现交互功能。这些KEY认证和银行管理是一样的，比如挂失、调动权限、变动管理，跟银行一模一样，而且是双人授权，才能有权限的操作。另外还有信贷集中，让信用也集中起来，当集团企业很多产权分享不到，上级单位有很多抵押担保，所有的授信贷款都要进行统一，假如内部有资金，有信用额度，银行的信用也进行统一管理。让我们申请贷款信用合同自由起来，还有很多工业企业和主流企业里面还有票据，我们具备完善的商业汇票管理，现在除了现金池以外还要票据池，本地成员单位A托管集团票据池，本地成员单位B托管集团票据池，集团票据池监控异地成员单位。
资金的管理对于集团企业有什么样的影响？最大的价值是对于资金风险的管理，可以了解成员单位的流量和流向，可以知道未来企业是否有风险，还可以增加和银行的谈判能力。集团总部的所有的领导层对于下面成员单位的资金可以一览无余，立足现在掌控未来，就是资金的计划和预测，一个集团企业资金的预测来源有很多，从外部有信贷、计划，内部有存款，成员单位把钱上划上来，这是财务上的内部往来，这样才能使内部的资金进行市场化的运作。还有应收应付帐款和应收应付票据，这样才能知道企业的资金头寸是盈余还是短缺。资金集中管理如何进行？一般有四个步骤：第一个，调查摸底，确定资金集中的成员单位，确定合作银行资金管理模型。第二个，帐户清理，原则上只保留一到两个合作银行的结算帐户，非合作银行有贷款的暂时保留结算户，保留专户。第三个，机构建设，确定资金管理中心架构，确定资金管理中心与财务只能分配，职能分配资金管理模式来制订资金中心制度。还有系统建设，确定信息系统实施方案。有三步走，第一步，靠人管，第二个阶段是看得见，扩大集团的服务能力，第三个阶段是管得着，走出资金集中第一步。第四步是控得住，发挥集团最大效益。所以一般建议这三步。
运营方面，第一个讲集团的一体化高效的供应链系统，分为4个层次：计划层、业务层、核算层、平台层。计划层，销售计划订单到需求管理到生产计划然后请购到采购计划。业务层分为销售与分销解决方案和集中采购解决方案。结算的时候从分批结算到汇总结算。精细化的销售渠道管理。
这是运营体系里面的内容，不同的行业运营的细则不同，用友公司10大行业38个系列，这个底层是用友NEC的平台，每个行业有不同的行业插件和独立版本，这是冶金行业分层的信息化管理模式，分为5个城市对企业的信息化进行管控。通过采购可以构建异构环境下的集中采购，因为我们跟企业的内网、外网、供应商之间相互穿透，可以背对背的进行分析。在管控里面，供应链上面的资产管理，不是固定资产，而是资产的运作管理，比如采购，采购管理以后有租赁，内部租赁内部引用，资产调拨盘点等等，报废出售以前的软件里面都不能支持，但是这里也有变化，都可以支持。全面的资产管理快速产生的巨大效益。
优秀的资产管理可以支持企业获取竞争优势。把国有资产的目标和信息系统进行融合支撑企业的内部管理，形成资产管理的整体解决方案。第三块就是一体化的CRM系统，帮助您掌控商机，用友公司从市场营销开始进行管理，然后销售服务，客户的周期管理。做到这样可以整合相关的产业链资源，可以把商机掌握在自己手里，可以为客户提供价值。接下来谈谈人力资源体系，全方位、分层次一体化的人力资源管理。人力资源信息化也是分步做的，第一步做业务管理信息化；第二步流程管理信息化；第三步，决策层管理信息化。
企业实施内控与风险管理面临的困惑与瓶颈，这里就不讲了，很多企业对于这个方面可能都很有感触，这样的问题如何解决？设备对内做基本信息的规范，同时应用上面要做规范，从技术上面要做规范，从应用上面要可行、可控、可视，安全上面、技术上面要安全、稳定、可扩张，要支持分布建设，各种管理都要从这个角度考虑。内控五大要素分别进行支撑，主要分成三个层次，监督管理融入管理和提升管理。创新型集团企业信息化蓝图，每个人，每个部门都有自己的空间，另外协同办公。我们跟传统模式有很多差异。主要是时间、纬度、文化、传达知识、集中沉淀、以事件为中心等等方面。只有这样才能实现人、事、资源和谐管理。只有协同办公才可以支持高效轻松的环境。这是业绩管理，每个人都有KPI考核，用友公司把所有的财务业务数据输入仓库，根据企业的内部考核规则建立数据规格，可以支持未来所有的业绩绩效管理。我们把企业的战略运营结合。目前用友公司从深入的进行绩效管理。企业通用的通用模型还有行业模型，进行纬度管理。
谢谢。
