主持人：感谢刘总给我们的分享，因为今天我们在座的都是流通业的同行，所以刚才刘总可能只是简单大概的介绍了一下我们这个行业的一些解决方案的特点，那接下来呢，我们请到的是，用友服务与流通解决方案部高级资讯顾问李勇先生，来给大家作服务流通行业的解决方案介绍，有请李总！
李勇：各位来宾大家下午好！欢迎大家来参加我们流通行业的分会场，今天我所讲的主题是优化通路和模式创新，主要描述在我们新经济形势下，我们流通行业，包括我们生产流通型企业，如何来进行我们的创新和一些应对当前发展的趋势。我是用友公司的李勇，这个名字非常好记，跟财务部部长是一样。
今天我主要从三个方面进行阐述我们的一些观点。一、描述一下在当前金融危机形式下，我们流通行业现状的分析。二、主要讲一下UFIDA- NC流通行业的解决方案，三、一些食品的流通包括生产性的流通，还包括零售企业，这里面有细分行业案例的分享。
2008年下半年以来遭遇了金融危机，在这种情况下，社会消费品零售总额在GDP里面起到很大的拉动作用，我们在2008年整个一年我们创造了21.6%的新高，所以在行业里面有一些专家就说，说流通行业可能在危机中要强于一切的作用。我们看到2009年的2月份，增长比例远远低于去年的同期水平，所以看到商务部的蒋部长，连锁经营企业提到，现在就流通业而言不是冬天有没有来临，而是冬天有多冷，持续有多久的问题。这个话说得很正确，所以政府我们流通行业出台了相关政策，包括我们经济持续这样的作用，最后一个包括物流行业，就是我们流通行业很重要的组成部分，包括我们现在农村消费，对刺激农村消费，包括我们社区消费，都已经提出来一些具体的措施。
在这种经济环境下，我们分析一下流通行业从去年下半年开始，到现在一些模式创新的方式，我们看到整个流通行业来讲，三部分。一、生产性流通。这一块实际上有两个创新。1、渠道下沉。上个月我去青岛，原来做蜡烛，做外贸做外销，现在经济不行他们做内销，要开展100家零售店，做蜡烛。他就是渠道下沉的体现。2、就是哑铃式的生产，去年我们做了珠宝客户，他把所有生产环节都外包出去，他主要做，第一前端产品研发，在这一块体现他们特点，第二个做渠道，1、自己开商店，2、进百货超市。这都是下半年进行的转变。二、贸易流通主要在分销商这一块。在生产企业和零售商之间的这一块。我们做的一些客户中良集团，华能南方钢铁产业等等。他们也有两种趋势1、我们看到跟很多的贸易型企业，跟他们聊的时候，他们就是说他们是高级的搬运工，他们利润相当好，他们一年收入有好几十个亿，他们利润几百万，千分之几的利润。实际上他们说的也很对，他们是高级的搬运工，他们已经向物流中心发展，日本很多企业，他们物流是非常发达，第二种提供专业的服务，很多的贸易商，由于他的渠道很广，这个时候他就为代替生产商，终端维护，终端拓展提供专业的服务，包括我们食品的一些贸易商等等这样的一些企业。第三个话，我看我们的零售，包括我们的连锁服务这一块，他们主要的一些策略的话，他们第一个就是供应链上面，我们知道很多的这种零售企业，他们都自有品牌，自己开发自由品牌，做的最好的包括我们屈臣氏，他的自有品牌这一块，他直接向供应商采购，直接向生产商采购，或者他自己提出自己的设计方案，也找外面的人进行加工到他渠道里面进行生产。包括我们渠道扩张，今天我们看到很多加盟店，不仅是直营店的拓张，包括加盟店，包括自由连锁，在去年中国都进行大规模扩张。
可能我们今天很多行业跟今天不一样了，他们扩张以后，碰到几个问题跟大家分享一下。
一、整个管理链条要求很高效。原来我们零售企业没关系，我们总部只要第二天看到数据就可以。现在不一样，我们模式改变，这个时候要求及时性，在我们销售网络发生销售，直接传送到我们供应网络。整个链条要畅通，包括我们资金，很关注的一点，特别是包括我们贸易型企业，资本密集型的企业，包括他们资金和财务核算，包括战略型策略性，都要求及时性的，我们用友提供的方案，要求统一的数据库，统一的结构，在提升性方面在行业比较领先了。
二、我们整个这样的信息对称，虽然我们在及时性上面达到了行业的要求，我们需求量包括销售期，一直到后来，保险在产量方面无限的放大，就是牛鞭效益。
三、我们看中国的流通行业，平均水平和国外的一些流通行业的对比，综合竞争的对比图，这一块我想，在这里讲几个数据，第一个从规模性来讲，我们看到美国的流通前25位的流通企业，占了整个社会零售消费品总额占了50%。甚至更高左右，我们看到中国的连锁百强，包括流通业的百强企业，占到消费品零售总额占10%左右。我引用的是2007年的数据，最新08年的还没有出来。沃尔玛他们库存流转15天，15天基本上可以流通出去，中国的零售企业是45天，相对于他们45天，这就相当于他们花1块钱做的事，我们花3块钱，这是比较大的差距，这是我们面临的一些问题。
第二个我们一些行业解决的一些问题。我们流通行业提供的观点，集中管控、协同分销、模式创新。集中管控，包括成本，采购，营销，供应商这一块，通过集团进行集中管控模式，进行管理和控制。协同分销，在我们日常的运作过程当中，我们跟供应商达成紧密的联系，跟我们客户、顾客达成达成紧密的联系。模式创新，中国免税集团也是我们客户。在飞机上面都有他们销售的手册，他也是一种产品模式创新的一种形式。
在这样的一种框架下面我们支持这样一种绩效的组织，我们整个流通行业的。流通行业一般讲，包括我们从下一步而言，包括我们的门店，我们已经有POS，在下个月都发管，我们办事处有销售的执行，渠道的拓展，经销商包括我们欧莱雅跟他专门做了经销商的管理系统，专门给经销商使用，管理他的库存，销售，费用。多组织的架构，我们渠道化企业有多组织的营销组织，包括他营销的策略，营销促销的方式，包括人力资源绩效考虑，包括我们的物流组织，这一块。包括我们仓库和第三方物流的结合包括我们供应商物流的结合。包括我们集中管控的集团总部所采取的一些战略合作，有外加工，包括额外开发等等。包括集中的采购，我们支持这样流通行业绩效组织。通过这样的绩效组织，可以达成我们高效管控。在流程、成本，顾客满意度，客户满意度，创造新高。
这一块我讲一下隆力奇的案例，隆力奇前年上了我们的系统，正常运行了一年多，通过他们上我们的NC集团管控，达到了核心企业，核心商企业，遍地了30多家，供应商化解采购的鼓岛，达到高效协同。包括他们总部这一块，包括分公司，渠道，客户，来解决他们营运鼓岛的管控。包括渠道这一块，包括他的客户，他的分公司，他的办事处，跟他们客户解决一些商品孤岛。包括他们扩张孤岛都达到很好的目标。
第二从战略的观念协同这一块，1、我们进入集团的采购模型怎么感到，我们集团集中采购模式，第一种集中采购集中收获集中结算。我们看到物美集团，跟沃尔玛在2006年，2007年的时候，在华北建立物流中心，这个企业是物美集团的大股东，针对整个华北区域的门店，统一的收货，统一的配送，这个在物流公司的建设，达到高效水平，我们利用这样集中采购的解决方案，达到他们全面的管控，从资金，物流，信息流全面的管控。二、我们看集中结算这一块，对我们分销企业多一点，特别我们去年接触的钢化企业，钢材物流方面不是太方便，他的体积重量受到局限性，不是太方便，这个时候他就从他们的钢厂企业买过来，钢厂发到各地，但是由总部进行结算。物流方面管控相对弱一些，有第三方物流和生产企业陪送，他们对资金方面进行完全管控。3、集中管控，分散结算，各自使用。4、集团统签、价格控制、各自采购、各自使用。他们统计的话会5天开一家店，在去年高速扩张的过程当中，他们开店由于面积的不同，他数量不一，所有的台子，家具，包括都一样，所以他们都做了配制，根据不同的面积，他们配出来哪些东西采购，但是这个时候他们控制价格，使用的时候，各个地方进行各自使用，这是几种采购的模型。
第二、我们看一下战略的供应协同，供应协同不仅仅跟供应商，跟我们客户也一样，通过信息共享这样的手段，达到协同一致，因为这个地方我们可以看到，在国际上有一个大家关注度非常高的案例，沃尔玛和宝洁的合作模式，简称“宝玛”模式，他们共享库存数据，共享营销策略，达到营销供应链。由宝洁来代替他的开发，包括他们出货的渠道建设，等等这样的。最终结果，我们看到宝洁，大概30%到40%的销售是在沃尔玛里面产生，沃尔玛10%的销售是由宝洁，这是供应链协同的非常重要的案例。第二个要注意标准化，标准化是国家战略的政策支持，已经提成到高度。国内有专门的标准化委员会，我们用友公司在标准化管理委员会，对会计核算，数据接轨标准的定义，我们一般讲，一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流企业卖产品，四流企业卖苦力。我们在标准化合计标准下，《会计核算软件数据接口标准》我们独立承担，而且还做了《企业资源规划：数据交换文件规范》还有《供应链管理：SCM术语标准》。我们有了这种标准化以后，就可以很好的进行数据的接口，数据抽取共享的问题。
这是我们标准化，第三个我们看我们的供应绩效这一块。在这一块我们看到，一般讲就是我们供应商评估，通过我们的适销率，价格水平，交货及时性，数量可靠性等等。我记得英国有一个零售企业，在给商家供货，经常很稳定，有一次问零售企业的采购人员，他说我们合作这么长时间，是不是我价格比较低才合作，他说你们价格中等偏上，那是不是我们产品销量比较好，他说也不是的，那为什么我们能够这么几年长期的合作呢，他说你们作为一个供应商，你们的管理水平，你们的表达，你们合作方式都给了我们的很好的启发，我们把跟你们合作模式在经营上体系里面推广，达到很好的效果。这家文具商就是麦肯锡，现在的供应商就是沃尔玛。这是非常经典的例子。
我们上午5.5的发版仪式，对物流管理这一块，有很好的一些创新的驱动，基本上将原来的模式推翻了进行重新的架构，这一块我们支持第一个供应商，就是我们的流通企业和供应商一起，达到协同物流，第二在我们物流中心仓库中心有价差物流，物流的路线优化，物流费用处理。
第二看仓储管理，第一个拣货的模式。还有重庆啤酒集团，我们专门有一个包装物的管理应用，装啤酒。这是产品管理。
第三个优化我们库存的结构，库存管理最主要第一个要避免缺货，你的的渠道你的客户缺货了，这是很大的问题，第二个防止积压，库存不能超过我们的预先量，第三个我们食品行业必须要建立我们的质量管理平台，这方面有量的计算，可流量，如果我们进行了长效一体化，我们流量可以跟踪到我们生产企业的再生产量，包括我们采购未生产，即将生产的量，包括我们再吐量等等。都可以考虑到这个量里面，这个就是整个库存和结构进行一些管控，包括我们批量的规则，我们库存规则都是在我们物流里面，包括我们未来产生里面都有库存计划的。库存计划的来源，1、根据我们库存容量。2、根据我们渠道销售。
第三我们看一下灵活应模式，充分营销做的比较好，就是欧莱雅这家客户，他有1000多家经销商，他们渠道优化，他们选取30家经销商运用经销商管理系统，经销商所有的费用，产品开发，最基本的都要在经销商管理里面进行实现，第二整个这样的促销费用，包括整个市场的开发，市场活动都要经销商里面实现，跟他欧莱雅总部进行实施。进行他们战略营销的调整。
第二我们讲我们的销售预测，我们讲流通行业销售预测很关键，我们跟什么企业不一样，生产企业补货的时候，国外一些厂商，包括我们国内其他的一些软件供应商可能会讲，在这种补货的方面，有这样的补货模式，他这样讲就是他基于生产性企业的，生产不间断的生产所需要的都是有定额的，他可以采用定额的补货方式，我们用友对流通行业以销定产，包括未来的变化，季节，天气，节假日，根据不同的行业，设定不同的补货预期，生产预期包括物流的预期，在欧莱雅，快速消费品这一块，可能48天的一个销售，对他未来一段销售具有参考。
包括我们库存结构，包括我们销量参数和合理的一些模型来进行我们未来销售的预测和增长的趋势分析。而且可以把这种国际化逻辑来植入信息系统里面，对我们补货策略，包括我们补货量需要补货产品进行建议，当然我们要进行调整，这一部分主要是提供我们的补货经验，包括我们产品，这是我们销售预测，这是我们产品的亮点，对于我们流程行业。
第三营销政策，礼券讲一下，远祖这块在礼券方面的应用，现在国家采用的券也是差不多。我们觉得也可以应用，一个国家发行，一个企业自己发行这样的模式。
第三讲讲我们收营系统这一块，收营系统第一加盟店管理模式，加盟店在我们行业里面管理是非常难的，第一他用了你的品牌，他可能店面这样的装修都是用这个，第二包括他的一些库存，他的一些库存和销量，包括他的采购信息，包括他促销价格，如何反馈到我们集团来。这一块管理非常困难的，因为他的所有权不属于你，这一块加盟店管理有一些策略，第二厂家专柜，这种模式很多了，欧莱雅百货店里面，包括很多食品企业，也在超市里面，甚至他的一些货价台面。
针对这样的彩妆专柜，以及KA客户有一些解决方案，这方面有一些解决合同，零售合同以月结，经销可能有ERP，这些模式。包括POS系统我们都有支持。
第三个生命周期的客户关系。我们盐业用的比较多，盐业出去的时候每次会打印一个清单，清单上有拜访哪些客户，你客户名单是什么，你提前跟他联系，包括他可能有这样一个返销配送的车，这上面有产品，你这样的话卖哪些产品，销量哪个比较好，怎么给他进行分析，第三个客户的终端，我们一些小的配件进行一些维护，可能这就是一些服务，这个时候就是建议我们做一个客户关系，包括跟电子商务来进行嫁接，包括我们移动上午这一块，包括我们客户门户的管理，特别我们建立客户管理。
第二客户服务这一块，我们这一块，通连翠站（音）比较好，他的电话，他的网上购物，短信，电子优惠券，包括DM打印传递，每次生日他会给顾客发一个E-mail，这是客户服务，再一个我们多渠道这样维护客户的管理。
最后讲一下集成的方案，首先讲财务业务一体化。
1、提供工作效率，2、避免人为的干预，有些跟我们业务做接口就好了，这可能不行，这里面有人为的干预，造成不可避免的错误，这个时候我们可以通过他的财务系统，可以时时查到业务的单据，对业务进行管控，我们业务也可以查到财务帐的处理信息，这个时候才能真正实现财务业务一体化，从运算角度来讲，我们一般讲，管理就是管第一个确保企业目标的达成，第二个使企业经营模式可控。这是管理的两个目标。实际上在这一块，可以通过我们的预算体系实现，通过我们预算，可以建立一种闭环的关系，包括我们预算的质地，包括我们预算的编制，预算执行和控制。包括进行我们预算闭环的管理和控制。第二个话，通过我们预算系统，包括我们预算这一块，建立预算可以自动生成我们销售计划，业务系统里面销售计划，由销售计划生成库存计划，预算计划，产业计划，这个都可以预算系统进行控制，第二个高效资金，流通行业资本密集型的行业，在这一块，我们客户的建议就是三算合一，就是通过我们的预算，来进行我们整个企业体系的管控，通过我们核算来进行成本的一些管控，通过我们的结算来进行我们的收入，包括我们采购的结算，再和外部结构的管控，来实现我们一体化资金管控的体系，这一块上级可能还有一个，对我们零售行业而言，我们讲收支两条线，我们零售行业每一个破损点就是现金流入的替换机，我们每天日终，结束之后我们怎么办？这个时候我们提供资金管理，我们每个地方，每个店面旁边银行里面开设一个帐户，存入里面，以便于我们集团使用。还有诚信资金，加大我们信贷的成本。
还有我们移动商户，我们有一个客户他给卖场的促销员都配一个无线的手机，他竞争对手卖的产品，都记录下来，实施传递到集团总部，这样可以知道，他的产品，在卖场，和比重占的影响力有多大，还有我们物流这一块，我们刚才有一个客户正准备通过移动商户的形式合作，我们消费代表出去的时候，可以通过代表，把信息都下达到他的手机上来，或者PDM上面来，这个时候出去拜访的时候，根据PDM信息，存下库存信息和销售信息，根据客户资料。包括移动商户这一块，我们去年有一个客户进行合作，进行全国百家大学市场促销活动，每卖出一个商品，上面都有一刮刮卡，刮开有一个手机号码，通过这个手机活马可以发送出去，这时候他提供奖品的形式，这个时候在大学里面整个产品哪些销量比较好，平常不知道，我们只知道商品卖出去。
我们流动行业是以人才为本的行业。我们通过HR，基础业务，核心业务高级业务，只要我们人力资源这一块，管理好，我们企业有很好的提升。
第三我们看我们的协同办公，主要实现我们的组织，进行一些事务性事件性的管理，达到企业支持的沉淀，这一块我们看一些商务智能这一块，通过我们的数据仓库，包括我们商务智能的技术，给我们高层提供信息决策信息建议，包括我们战略地图的实现，包括我们什么时候发现跟我们战略目标发现偏移就进行分析。对于基层就可以很好的进行业务的操作，这都是我们商务智能的功能，包括我们企业绩效同，我们数据仓库的手段。来实现我们战略和日常运营的桥梁。包括我们这样的一个企业门户，通过我们企业的入口，实现我们整个企业，信息的整合，统一的整合起来。包括我们客户，供应商，都是通过我们企业门户实现的，最后我们看一下，这几的行业的案例第一个连锁经营行业，他有几个特点，我们一般讲渠道统一，帮我们统一采购，统一配送，统一核算，统一营销，这是零售行业的其他统一，遵循简单化，专业化这样的一些经营模式，包括他有，我们刚才讲，有加盟和自由连锁等等几种模式，这是他的一些连锁零售的一些模式。这一块我们本来计划讲，连锁行业里面有我们居委部长来进行介绍，这里就不说了，我提两点，远祖是食品连锁零售企业，食品行业有一些特点，他有门店二次加工，这一块也是可以实现，实现他成本真实的还原。
第二个看消费电子行业，这一块我也是做的比较多，在这一块可以看到，国家提出的家电下乡，手机下乡，未来消费电子3G牌照的发放，将来对手机行业有一个很好的增长。这一块讲华旗资讯，以及爱国者的两个企业，他们有分销和零售相结合的模式，通过运营我们的系统可以有更好的分销系统。包括客户满意度都有很大的提升。
第三我们日用消费品行业，这一块主要包括我们的洗发行业，这一块应用比较多，产销一体化，欧莱雅都是我们的客户，他主要是产销一体化。这一块我们想介绍一下，我们恒安国际，他的生产，销售都是一体化。恒安国际建立我们系统，有跨公司的管理，集中采购以及整体采购成本。
第三食品行业这一块，食品行业主要是质量问题，销售采购之外还有质量。包括前面的三鹿事件。跟他是同行的完达山牛奶，三聚氰氨发生以后，牛奶行业如履薄冰，这个公司是黑龙江门槛，他们强制要求，他们一个星期里面，把所有的库存都招回，这个时候他通过这样一个整体的库存管控品牌，就完全可以。包括物流途中，生活线都进行库存管控，在一周之内进行这样的任务，在这时候库存对我们产品提供，控制他们的成本，提升他们的销售，拥抱管理流程，最后看一下连锁服务行业。等一下请到李总裁讲苏浙汇这一块案例。第一营业成本，第二服务影响模式。这一块我们讲一下汉庭酒店，他去年高速发展，他就是5到10天开一家店，这个时候集团，品牌管理集中化。他每开一家店他有一个配方，这家店需要采购物料配比多少，根据这个配比表进行采购。而且都是供应商进行采购。
最后在流通行业这一方面，上海百联集团、物美，新一佳，百盛等等。包括我们消费电子，国美电子，迪信通等等。日用消费品欧莱雅，恒安集团，隆力奇等等。这些都有很好的服务。我就讲这些，谢谢！
