主持人：感谢苏老师的分享，刚才苏老师为我们解读了十大产业的调整振兴规划，其实这对于我们中国的企业来说可以说是一项机遇，才能在竞争中脱颖而出，说到脱颖而出，我们就不得不谈到创新，下面将由国家863专家为大家介绍在当今的经济形势下中国企业集团的创新发展之道，有请金达仁先生为我们做“以创新推动企业集团快速发展”的演讲。有请金先生。

国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长 金达仁

　　金达仁：尊敬的各位来宾上午好，很高兴有机会和大家一起探讨中国企业集团发展之策，今天我跟大家探讨的题目是以创新推动企业集团快速发展，具体来讲，讨论两个方面的问题，一个是五大问题制约企业集团快速发展，第二个是企业集团管理创新的理念和案例分析。我们先来讨论五大问题，在我看来，有这五个方面的问题影响中国企业集团快速发展，第一个是企业集团的整体规模小，第二个是研发能力弱，第三个是管理水平低，第四个是资源消耗大，第五个是运营效率低，这五个方面的问题在影响中国企业集团的快速发展，我们下面用一组数据来分析这个问题。

　　问题一，整体规模小，2007年中国大企业集团与世界500强营业收入比较分析，我们可以看到2007年中国有2926个大企业集团，这么多的企业集团它的营业收入为23.26万亿元，而同期世界500强前15个企业集团的营业收入就达到25.96万亿元。这个差距就很清楚展示在大家面前。下面可以看到中国一个行业和世界五百强相对应的一个企业的营业收入的比较，中国石油开采加工业有27个企业集团，他们的销售收入是2.54万亿元，而同期美国埃克森美孚石油公司的营业收入就达到了2.81万亿元，这就可以看到一个行业和一个企业的比较差距。中国交通运输设备制造业有91个大企业集团，他们的营业收入为1.64万亿元。而同期日本丰田汽车公司营业收入就达到了1.74万亿元。这个行业是包括了汽车、飞机、造船、摩托车、自行车等等，所有的交通运输设备制造企业加在一起的总数。中国医药制造业有96个大企业集团，营业收入为0.33万亿元，也不及美国强生药业公司，他们的营业收入是0.46万亿元。从营业收入角度来讲，中国企业整体规模很小。

　　下面从资产总计来看企业的整体规模。2926个大企业集团资产总计为34.35万亿元，而世界500强前15个企业资产总计为55.80万亿元。中国石油开采加工业有27个大企业集团，资产总计为3.05亿亿元，美国埃克森美孚石油公司的资产总计为1.83万亿元。从这个数字来看，中国石油开采业的企业集团资产总计比国外大，但我们是一个大的行业，是27个企业，而埃克森美孚石油公司仅是一个企业。中国交通运输设备制造业有91个大企业集团，资产总计为1.87万亿元，日本丰田汽车公司资产总计为2.46万亿元。中国医药集团有96个大企业集团，资产总计为0.40万亿元，而美国强生药业公司资产总计为0.61万亿元。这些都是一个行业与一个企业的比较，这两个数据就充分说明了中国企业集团的整体规模小。就是因为规模小，就难以在全球的市场竞争中站稳脚跟，参与全球化的竞争。影响企业集团整体规模的原因，除了政治经济体制的影响以外，更多的是我们企业自身的管理。在我看来，企业的战略管理、产品研发管理、市场管理、营销管理、生产管理、财务管理、集团管控管理等等，由于这些管理不善，在严重影响着企业的整体规模和企业的竞争力，这是问题一。

　　问题二，研发能力弱，2007年中国大企业集团的研发投入仅占大企业集团营业收入总额的1.08%。中国有能力开展研发活动的大中型工业企业有8954个，仅占大中型工业企业总数的24.53%。这个数据说明，不是说一个企业有一个技术科，有一个技术中心，有那么一些高级工程师，这个企业就有一个研发中心，有能力研发新产品。对研发中心有客观上的定义和要求，正因为这样，我们国家大中型企业有研发能力的只有8954个。与此同时，西方先进工业国家，他们的企业集团的研发投入是5%—8%，有些高科技行业是18%—25%。世界上有一个通行的规则，就是这个企业的研发投入达不到营业收入的5%，就表明这个企业的研发能力不强。所以从这个角度来看中国企业的研发能力很弱，不能有效的研发出具有高附加值的产品，从而提高企业的营业收入，提高企业的竞争力。我们可以看到中国每年发明专利数占世界的比重不到3%，中国关键技术对外依存度达到50%以上。我们的中高端汽车主要都是合资品牌，我们的电站设备超超零界技术有赖于国外，我们的大飞机的发动机技术、磁悬浮技术等等很多工业门类的相关核心技术都有赖于外国公司提供或者外国相关的研究机构提供，这就表明我们对于外国的依赖程度很高。而发达国家对外依存度均在30%以下，美国和日本在5%左右，说明这些国家的研发能力很强，拥有自己的研发体系来支撑国家的经济建设发展。此外，中国的大企业集团新产品销售收入仅占大企业集团营业收入的10.15%，中国高技术产业大中型工业企业新产品销售收入仅占该产业大中型企业主营收入的24.46%，而西方工业国家则占营业收入的40%左右，这也说明我们由于缺乏研发能力、缺乏足够的投入，对于研发的重视程度不够，导致的结果是相应的，这是问题二。

　　问题三，管理水平低，我的观点是中国企业缺乏有效的管理。谈这个观点不是说中国企业没有管理，而是说缺乏有效管理，对中国企业发展带来严重的影响，并严重影响着中国企业的竞争力的提高。中国企业缺乏有效管理主要表现在以下七个方面：从企业集团管理的层面来看，第一是法人治理结构不尽科学完善。目前的公司治理结构从股权来讲，仍然不是多元化，从内部制衡体系来讲尚未完全建立，从独立董事来讲并不独立，从人员的构成来讲，董事会的成员和日常运营班子的成员基本上是一套班子，所以这就从制度上影响着中国企业集团的快速发展。

　　第二是发展战略重点不突出，目标空泛。很多企业的战略是关注什么产品怎么销售怎么盈利，这是远远不够的。有些企业的战略有一些目标和数字，但是比较空泛，难以落实，没有有效的体系、方法、思想和手段来支撑战略目标的实现，这种战略也是从大方向上影响企业集团的快速发展。

　　第三是职业经理人短缺，人才培训不受重视。职业经理人主要的特点就是能够全面深入理解公司的发展战略，有专业的复合型的知识，能够与员工进行沟通交流，善于把公司的战略目标落到实处。基于这样的一些目标要求，我们目前中国企业集团的职业经理人还是短缺的。怎么去培训和提高呢？很多企业没有给职业经理人提供足够的全方位的培训，比如说从信息化角度来讲，很多企业在这个方面安排的时间就比较少，内容也完全不够，很多企业仍然在开展一些ERP和信息化方面的功能和操作层面的培训，真正的专业知识理念培训远远不够或者很少。

　　第四是未能与产业链上下游伙伴建立协同商务体系。当前企业与企业的竞争已经不是单打独斗了，肯定是产业链与产业链的竞争，供应链与供应连的竞争，联盟与联盟的竞争。基于这种趋势，我们的企业集团之间，要形成产业链的整合，从战略协同、文化协同、目标协同、理念协同来考虑企业之间整合的问题，如果达不到这样的要求，达不到这种理念，我们目前企业集团的竞争力、上下游之间的整合就会受到很大的影响。

　　第五是尚未建立实时一体化的集团管控体系，一个是动态，一个是一体化。从企业集团的组织结构、组织职能、人员能力、业务分类以及集团管控业务和生产经营过程当中相关业务的整合来看还有很大的差距，也就是说尚未建立实施一体化的集团管控体系。具体内容我们下面再讨论。

　　第六是战略、模式、流程未能紧密融合。从研究实践来看，公司战略目标不清晰，战略空泛现象较突出。一个好的战略一定要有相应的业务模式和业务流程来支撑，他们之间有着必然的联系。可是现在大家关心比较多的都是企业的业务流程，这是远远不够的。

　　第七是未能建立基于协同商务的企业信息集成系统。很多企业ERP应用尚未集成，更谈不上大范围的基于协同商务的信息集成。此外我国企业目前也尚未建立上下游间的企业协同商务体系，从这些情况来看我们企业的信息化任务还任重而道远。

　　以上概要介绍了这个企业集团管理中存在的问题。下面我们再谈谈中国企业集团管控方面存在的问题。具体来看企业集团管控都有哪些问题？

　　第一个就是集团管控模式不清楚，管控业务不完整。我们这个企业集团是采用战略管控还是财务管控还是运营管控，很多集团的定位不清晰，可想而知你的管控模式不清晰，管控业务就不可能完整，管控模式不确定的话，管控业务就会受到很大影响，再加上对管控业务的重要性认识不够的话，我们的管控业务就会存在很多问题。

　　第二是组织机构不落实，规章制度不完善。我们要进行企业集团管控，要有相应的组织机构、相应的部门和相应的岗位和相应的人员。但是这些方面目前还没有完全落实，没有这样的机构、部门、岗位和人员，怎么做好集团管控呢？另外做好集团管控，还要有相应的规章制度来保证我们集团管控体系的建设。

　　第三是企业集团管控人员整体业务分析能力不足。一个是我们从集团战略目标来讲，我们这些管控人员、业务人员能不能全面深刻的理解公司战略目标，这是一个问题，如果不能理解公司的战略目标，不能理解公司的业务目标，我们的管控目标、内容就难以确定，我们对下属各子公司以及市场反映的各种问题，我们就不能进行有效的分析？而且这个分析要基于公司的战略目标和战略规划，在这种状况下，我们认为目前集团管控人员的业务分析能力严重不足，比如说财务人员就是在忙于算帐、作帐、记帐、核算，很少有企业或者这些部门、这些人员有能力来加强财务监管和风险控制。

　　第四是管控业务与产业链相关业务未能紧密融合，财务管控也好，全面预算也好，内部审计也好，风险控制也好，资金管控也好，投资和融资的管控等等，有这么多业务怎么和我们目前企业集团的相关的生产经营以及我们公司的战略目标有机的融合在一起，否则集团管控就是一个单纯的或者相对独立的业务。我们的集团管控是通过分析企业生产经营过程当中反映出来的各种问题，分析当前市场竞争当中和市场态势当中反映出来的各种问题，然后根据公司的战略目标进行风险控制。基于这种理念和要求，我们认为目前整个集团管控的业务和产业链相关业务未能紧密联合。比如全面预算，全面预算要基于大量的企业的营销规划、生产规划、企业的财务和企业的投融资分析，而现在公司的全面预算难以落实，到了年终发生很大的差异，这就说明我们在前期做预算的时候，很多问题没有考虑周全，很多东西没有紧密的融合，所以就难以达到预期的目的和效果。

　　第五是尚未建立多维度的业务与绩效评价体系。部门的绩效也是集团管控的重要内容，现在考核比较多的还是停留在这个部门的具体业务上，没有从多维度分析我们企业集团各个部门的相关业务的水平和绩效，这个也是远远不够的。

　　第六是全面预算管理不落实，财务管控不到位。这个是西方通行的做法。现在来看一个是企业对全年预算重视程度不够，一个是企业在编制预算的过程中，很多基础数据不准确不完整，或者没有紧密的融合，所以我们的全年预算到了年末还是出了很多问题。再一个我们刚才讲的财务管控，原本财务部门就是一个管控的部门，不是一个简单的算帐做帐核算的部门，但是现在我们很多的企业，财务部门都在忙于做这些事情，现在虽然有了ERP系统可以帮助他们减轻劳动强度，提高管控效率，但是职能的转变这个目标还远远没有实现。我刚才看了参会的名单，有很多人来自企业的财务部门，你们现在所在的部门虽然有了ERP，有了信息化，但是上的程度怎么样？大家的劳动强度肯定降低了，效率提高了，但是是不是能够腾出更多的时间，来加强财务的分析，为企业战略目标的落实，为企业的营业收入提升和竞争力水平提升，从财务的角度来讲做好自己应做的工作。目前财务管控还不到位，这个跟我们部门职能、人员以及业务的关联度有关系。

　　第七是各项计划准确率低。从营销计划、市场计划、产品的计划到生产计划等等，计划不准确我们就难以有效的编制企业的全年预算和企业的财务管控，而且也直接影响到企业资源配置和运营效率。

　　第八是尚未建立完整高效的企业集团管控信息系统。我们前面讲了很多集团管控的部门、职能、人员、岗位、制度，以及集团管控业务与供应链或者产业链之间的相互融合方面的问题。但是要实现集团管控的目标，仅仅有业务的整合分析还不行，我们一定要有IT系统的支撑。我们要建立集团管控信息系统，同时要充分利用这个信息系统来推动或者加强企业集团管控体系的建立和完善，要把集团管控的业务和集团管控信息系统有机的融合在一起，相辅相成、互为关联。

　　问题三，2007年中央企业信息化的总体评价，A级是10家，占14.9%，B级是27家，占18.6%，C级是59家，占40.7%，D级是35家，占24.14%，E级是14家，占9.66%，从C、D、E这三个层面的应用情况来看，75％的中央企业的信息化属于及格和不及格的层面。可想而知，如果中央企业的信息化尚且如此，那么我们很多企业集团、很多企业的信息化目前问题的严重性就很清楚了。这是从中央企业信息化的评估来看信息化的状况。

　　从具体应用情况来看，目前中国企业集团信息化存在的问题有以下三个方面。第一个，企业缺乏完整的信息化规划。很多企业没有规划，很多企业有一些规划，但是规划的内容和范围不到位。我想信息化规划应该关注企业业务的分析和整合，这是企业信息化战略目标所决定的，这是目前企业信息化应用中存在的问题所决定的。从这个方面来看，企业缺乏完整的信息化规划。第二个，企业信息化未能与企业业务分析重组紧密融合。国家信息化的战略目标是信息化带动工业化，信息化要和工业化融合，落实到企业就是IT技术应用和软件的实施要和企业的业务重组融合在一起，从而提高企业的管理水平和竞争力。基于这种认识和实践，企业信息化一定要和企业的业务分析重组紧密的融合在一起，现在看来融合的还不够。第三个，企业信息尚未全面集成应用，很多企业ERP都还没有集成应用，集团管控体系信息系统也未有效建立，如果还要与其他相关的单元信息技术形成紧密融合的话，这个问题就更大了。所以总的来看有这么三个方面的问题，说明中国企业集团信息化存在的问题。

　　问题四，资源消耗大，2001-2003年中国与OECD国家单位GDP的能耗比较分析。我们国家的单位GDP能耗是这些国家的6.58倍到6.85倍。这是一个数据。第二个数据，我国消耗各类资源约50亿吨，2006年，其中原油、原煤、铁矿石、钢材、氧化铝和水泥的消耗量分别为世界总消耗量的7.4%、31%、30%、27%、25%和40%，而同期我国创造的GDP仅相当于世界GDP的5.5%。这也说明我们的产品技术、产品的关键技术还没有达到先进的水平，管理技术、管理水平也没有达到先进的水平，这就导致了我们的资源消耗很大，所以我们付出了巨大的代价换取GDP，这个对企业的发展非常不利。

　　问题五，运营效率低也是有两个指标，流动资产周转次数是一个关键指标，反应了一个企业的资金运营情况，和一个企业未来的发展水平。我们国家2007年中国大企业集团流动资产周转次数是1.76次，而西方国家的先进水平达到5－8次/每年。出现这种问题的原因主要还是在于我们的政治经济体制，还有我们企业内部的管理上。除了政治经济体制的因素之外，也就是我们企业的产品研发管理、营销管理和财务管理等等，由于这些管理不善造成企业的资金周转不快，造成企业的投融资，企业的资金的利用率出现了很多的问题。下面是相关产业的情况。第二产业，制造业流动资产周转次数是每年2.14次，第三产业，批发和零售业流动资产周转次数是每年2次左右。这个和西方国家先进企业集团相比差距还是很大。再一个，2007年中国大企业集团的成本费用利润率，这个也是反映企业竞争力水平的关键指标，我们国家2007年中国大企业集团的成本费用利润率为8.83%，制造业成本费用利润率为7.10%，计算机服务和软件业成本费用利润率30.32%，批发和零售业是3.6%，建筑业是3%，除了计算机服务和软件业的成本费用利润率比较高以外，其他都不是处于非常好的的状态，而西方的国家的成本利润率在15%—20%左右，也就是每投入一块钱的成本费用，产生的利润是很高的。这就有赖于他们的研发模式、研发体系和管理水平，才能达到这样的效果。
 
　　以上是通过五个方面的问题，来分析中国企业集团存在的问题，我想通过这些问题的分析可以促使大家产生一种压力和挑战，从而产生一种动力来推动中国企业集团的快速发展。否则没有压力和挑战，就没有动力，没有动力就难以做好自己的本职工作来提高企业集团的管理水平和生产力水平。这是相辅相成相互关联的。

　　基于以上提出的问题，我认为中国企业集团管理有这么多的瓶颈和问题，我们下面就谈一些企业集团创新的理念与案例。

　　总的来看，企业集团管理创新思路有以下几个方面，第一是增强自主创新意识，面对中国企业集团存在的问题，面对当前金融危机给中国企业集团带来的挑战和压力，大家都非常有感受，怎么办？我们就要产生一种危机意识，要有创新的意识、动力意识，要下决心做好自己的本职工作，从公司的运营管理层来看要下决心在公司的战略目标上下工夫调整解决相关的问题，但是首先核心是要增强自主创新意识，包括企业的自主创新、技术创新和管理创新这三个层面。

　　第二，完善公司的治理结构，股权多元化的问题，决策科学化和民主化的问题，内部制衡机制的问题，人员构成的问题，独立董事的问题，这些问题都在不同层面影响公司的治理结构，这些问题不解决肯定会在制度上要影响企业的发展。

　　第三，是制订清晰的企业发展战略，也就是说我们的战略目标既要有量化的数据，还要有更多的支撑这些数据和目标实现的相关的思想、方法、体系、手段和工具。其中少不了我们今天谈到的集团管控体系和集团管控信息系统的支撑。如果没有这个支撑，战略目标也是难以落地和操作的，出现这些问题势必会从公司的方向上影响企业的发展。这是从制度和大方向两个层面来看企业集团的管理创新，但是首先是要制度创新、管理创新、技术创新，要从意识上来转变这个观念。

　　第四，就是加强人力资本管理，人才的重要性，尽管已经讲了很多年了，但是还远远没有被企业的高层领导所重视，落到实处。而且人才就是资本，有了人才，企业就有了营业收入和未来的发展前景，要提到这么一个战略高度来认识。然而从这个目标来看，现在我们的很多企业做得还不够，具体来讲就是一定要建立我们的职业经理人的体系，也就是说这些员工、这些中高层管理人员要能够全面深入理解公司的战略目标，要有专业的复合型的知识，要善于与员工沟通交流，能够把公司的战略目标落到实处，实现预期的目标。这是职业经理人的基本素质，能够做到这一点是不容易的。正因为如此我们要加强公司的绩效考核体系，加强员工的培训，通过培训来提高我们这些员工的知识、水平和能力。

　　第五，构建协同商务体系，当前的发展趋势已经很清楚了，企业单打独斗已经不可能存在了，所以一定要从产业链整体的角度来看企业的整合问题，看产业链上下游合作伙伴整合的问题。这里就要有协同商务的理念，这个协同商务不仅是IT、方法和技术的协同，首先是战略、目标、理念、文化的协同，到不了这个层面，我们的协同也仅仅是物理上逻辑上的协同。而现在物理上逻辑上的协同已经存在了，从企业内部来讲，上下游就是供需之间的协同，车间和部门之间的协同、车间和车间的协同，现在产业链上下游也在协同，如果达不到我们讲的这种协同的话，我们的供应链产业链的协同也是不能达到的，效果大不一样。

　　第六，加强集团管控体系建设，企业集团发展趋势很清楚，企业集团管控体系必须要建立，现在绝大多数集团企业的管控体系尚未达到实时一体化的程度。从集团管理创新的角度来讲，首先我们就要从集团管控体系的角度看问题，从集团体管控的组织机构、岗位、责任、职能、人员、部门和相关的规章制度来考虑，看看我们企业集团管控体系的内容方法问题是不是解决了，是不是做到了。同时，我们在集团管控体系建立和执行过程当中，一定要十分关注我们集团管控的业务与产业链、供应链，与企业相关的有关部门之间的业务要紧密融合在一起，不是单一的孤立的存在于集团这个层面做集团管控相关的工作，这是远远不够的。我们的很多数据和内容有赖于下面相关企业的支撑，也有赖于市场方方面面的数据，也就是说我们的集团管控业务要和其他的相关业务紧密融合在一起。再一个，现在讲集团管控也好，讲整个企业的发展过程当中的问题也好，都离不开IT的支撑，没有集团管控信息系统的建立和技术的支持，我们的集团管控体系也难以达到有效的水平，所以从这个意义上来讲，加强集团管控体系建设非常重要，这个是很重要的问题。

　　第七个，推进信息化与工业化的融合，这个刚才已经简单提到了，国家的信息化战略目标是信息化与工业化的融合，信息化带动工业化，工业化促进信息化，两者相辅相成。我们在企业的信息化过程当中要跋这个战略落到实处，把IT的应用、软件的实施、信息系统的建立与我们企业的业务分析紧密的融合在一起，如果实现不了这个目标，我们企业的信息化就会受到很大影响，企业的业务水平也难以提升。所以从集团管控体系来看，我们在构建企业集团管控信息系统的同时，一定要关心解决企业集团管控业务的问题，两者相辅相成、互为关联、共同提高。从国家信息化的战略目标落到企业集团管控的层面来看的话，一定要和相关业务融合在一起，否则就难以达到预期的效果。

　　第八，推动业务模式重组，前面已经提到了战略模式流程之间的基本关系，要实现公司的战略目标要有很多好的商业模式。有了好的商业模式，才能有相应的业务流程，他们之间有着必然的关系。集团管控也是一种业务模式，管控下面很多的商业模式，这些模式不优化、不整合，我们集团管控的基础就不存在了，集团管控的效果就会出现很大的影响。所以说要推动集团业务模式的重组，无论大家是做什么工作做什么事情，这个问题都要摆在大家面前进行思考和解决。

　　概括下来有这么八个集团管理创新的基本思路。刚才已经谈到了，集团管控体系的建立，首先要关注和研究我们集团管控的模式，不同的管控模式下，管控的内容范围要求深度是大不一样的，这里我给大家提出三种管控模式，战略管控型、财务管控型、运营管控型。大家可以看到，如果是战略管控型这么一种管控模式，对权利的分配是不一样的。战略管控性的权利分配是相对集权，而财务管控的权利分配是相对分散，运营管控型的权利分配则是高度集权。对于战略管控型，集团公司的职能定位是战略制订、资本运作、经营协调、人事管理，要做这些事情。那么财务管控型要关注战略、资本运作、重点关注财务的绩效。也就是财务指标财务目标实现了没有，财务目标、财务指标在实现过程当中存在哪些问题，怎么解决。对运营管控型，集团公司的职能定位是要承担全部管理职能和业务职能。所以管控模式不一样，到底你这个企业集团是采取战略管控、财务管控和运营管控，管控的内容效果，权利的分配都是不一样的。所以企业集团管控体系非常重要，首先要关注我们这个企业集团对子公司是采取哪一种管控模式。从集团公司管控手段来说，战略管控型就管战略、财务、人事、绩效，财务管控型只管财务相关的内容，运营管控型就是全方位管控。所以从这些层面都很清楚的表明不同的管控模式，管控的内容范围不一样。尽管说起来很简单，但是他反映了客观的情况，所以大家首先要关注这些方面的问题。

　　再一个就是集团管控体系架构，在我看来主要包括这些方面，一个是公司治理管控体系，一个是战略管控体系，这两个体系都是从制度和大方向影响企业快速发展的关键因素。还有企业文化管控体系，尽管文化看起来很空很大，但是他确实是企业发展过程中核心的问题和凝聚力，第三是人力资源管控，刚才提到职业经理人的问题，提到培训的问题都是属于人力资源范畴，包括绩效考核。品牌管控，我们的企业什么时候把商品拿到市场上，消费者一看就知道这就是好的，这就是品牌提升企业价值。所以品牌的发展完善提高也是管控的内容。营销管控，我们的营销，我们的市场、产品的销售也有一套管控体系。产品研发管控，怎么管理产品研发过程中计划、经费和人员等的配置。物料采购也有管控，产品制造、财务、售后服务也有管控。总的来讲有这么多的管控内容，有的是宏观一些，有的就是微观一些。这些管控体系都是需要大家去考虑、研究和解决的。要建立企业集团管控体系，我想首先大家要研究分析我们企业集团的战略目标，要研究解决集团管控体系，企业集团的竞争力和管理水平，如何提升企业集团的管控水平等问题。IT、集团管控模式、集团管控体系建立，都是实现公司战略目标的关键因素，他们之间的关系是很清楚的，这也是我们前面讲的战略模式与流程之间的基本关系的具体体现。所以首先要研究企业集团的发展战略，针对中国企业缺乏有效管理，针对我们前面讲中国企业集团存在的这些问题，所以我们要引入业务模式重组的理念，要优化重组目前我们企业集团的业务模式与业务流程，为我们企业集团管控体系和IT系统的建设打好基础。企业集团管控体系的建设离不开IT系统，因此我们还要制定相应的信息化规划，或者在企业信息化规划中包括这些内容。同时也要研究相关的理论、方法、模型、数据、案例，用这些知识来做好我们企业集团管控体系的建设。顺便强调的是，我们职业经理人也要有一套专业的复合型的知识，没有这些知识方法和工具，就难以做好我们的本职工作和也难以做好管控体系的建设，这个道理大家都很清楚。财务，建立集团管控体系，一定要关注或者要和产业链平台业务要融合在一起，不要仅仅自己超脱的做集团化管控业务，这样我们集团管控的数据和效果，数据的准确性和集团管控的效果就可以大大提升，再一个离不开IT系统的支撑。

　　下面，我们分析三个小的案例，一个是产品研发模式，大家知道我们现在研发体系很多，对这个问题认识也不足，对研发的投入也不足，所以研发的体系很不完善，研发的竞争力很弱。那么我们怎么去改变我们的研发模式，现在国内有很多企业，有竞争力的企业，他们直接通过并购国外一流的企业、一流的研发团队、一流的人才、一流的技术为我们所用。中国有一些企业集团有竞争力的，能够在世界上站稳脚跟和国外的大企业集团进行竞争，就是因为他们有先进的研发模式，这种模式对于提高企业的研发水平和竞争力很有好处。引入了这种先进的研发模式，他的相关研发流程也会发生相应的变化。第二，制造模式，我们现在是制造业大国，不是一个强国，正是因为国外把低附加值的制造业务外包到中国和亚洲，使我们有机会成为制造大国。当然也有赖于我们企业集团竞争力的提升，有能力拿到这些订单。但是金融危机来临的时候，国外就不能把很多订单交给中国来做，所以我们的制造业面临着很多危机和挑战。为此，我们要不要考虑制造模式的转变，要不要引入网络化制造、绿色制造、敏捷制造这些概念？我们要不要把低附加值的技术和制造业务外包到中国的中西部地区，外包到其他国家去。这是我们考虑的问题。网络化制造、虚拟制造引入之后，我们制造管理的模式就要发生相应的改变，制造流程也会随之发生相应的改变，我想这些问题都是和我们企业集团的竞争力相关联的，也和我们企业集团的管控体系是紧密关联的，也是和公司的战略目标相关联的。第三个就是成本管理模式，现在很多企业仍然在沿用基于财务会计的计划成本和实际成本，这个远远不够。我们是不是应该引入基于管理会计的标准成本，通过标准成本和实际成本的分析比较来提高企业的管理水平，这是非常必要的。我们这里强调的是您要引入标准成本制度，你就要改变你相应的业务流程，因为他们之间是有必然关系的。这里想说明的是模式、流程、战略之间有必然的关系。

　　最后，我们再分析德国大众集团战略管控的案例。这个案例跟我们中国企业目前遇到的情况有些相似。70年代初，德国马克对美元升值，德国汽车的制造成本，按美元计大副上升。同时，尼克松政府开征汽车进口附加税，这对于德国大众来讲是很大的挑战，对德国大众是雪上加霜，其主打产品甲壳虫在美国的定价六年之间上涨60%。这是案例的背景，说明了当时大众面临的挑战和压力。怎么办呢？德国大众在战略上采取相应的措施，也就是调整他们公司的发展战略。1975年德国大众的监事会开会讨论要推行全球化战略，来规避汇率的风险和进口的关税，这是从战略层面来制订相应的措施来规避公司目前存在的问题和相关的风险。我想这个就是一个很好的集团管控的案例或者是很好的战略管控的案例。这些管控的案例当然也离不开IT系统的支撑，没有大量的数据的支撑，没有国外相关的案例的借鉴，这个战略也是难以制订的。这些是他们制订战略的背景和由来。因为大众的全球化战略的推行，它的业务模式也发生了根本性的改变，原来100%的汽车都是在德国完成的，现在美国工厂负责整车装配，其中60%的零部件在美国生产，这说明制造模式发生了改变，第二个就是研发模式发生了改变，原来是100%在德国完成研发，现在美国工厂对整车做针对性的美国本土化设计与修改，这是研发发生的改变。第三个从供应链来看，原来都是在德国采购相应的零部件，从德国这个层面和全球相关的零部件供应商建立供应链体系，现在是在美国采购相应的零部件，在美国建立相应的供应链体系，这个就说明了因为它的全球化战略的推行，所以就导致了它的供应链模式发生了相应的改变。所有这些模式发生改变以后，相应的流程也发生了很大的改变。蓝色的是表明原来相应的流程，是在德国完成的，绿色的表明是在美国完成的。这些流程、模式的改变都是因为德国大众的战略发生改变，战略的改变是因为他们面临了挑战和危机，所以他们就采取了相应的措施。这个案例很清楚的说明集团战略管控的重要性和必要性。这个战略目标实现以后，效果很明显，1978年第一辆在美国生产的高尔夫下线，1979大众在美国的年销量超过29万辆，每一辆车的成本下降250万美元，这对于大众的发展带来新的生机，注入了新的活力。

　　由于时间关系，我今天就讲到这里。谢谢。