主持人：下面请我们行业里面的专家给诸位嘉宾分享一下经验，他们在整个信息化过程中的思想和实际情况，我们有幸请到了二十冶公司企业管理部副部长单海波先生做一个分享，他的演讲主要是交流一下他自己在做信息化过程中个人的心得或者经验，如果大家对他的主题非常感兴趣或者有问题的话，在单先生讲完了以后也可以进行互动和交流。
单海波：大家下午好！谈不上专家，我既是一个用户，而且跟用友在签订了整个NC-ERP一整套产品，目前正在实施当中，具体情况我会和大家慢慢做一个讲解。我来自中国二十冶公司，叫单海波，我是一名国企的管理干部，没有什么高深的管理方面的理念，只有一颗为信息化建设的一颗心。
我是26年前随着父母来到上海，当时为了宝钢建设一起来到了上海，父母都是二十冶的老职工，我在这里从小学、初中，大学毕业后以后回到了二十冶，重新回到了父辈工作过的地方，现在我为了这个企业，前期没有作过IT，但是为了企业我也开始了IT之路。今天的交流从三个方面展开，实实在在和大家交流一下信息化建设过程中的酸甜苦辣，从三个方面简单介绍一下二十冶，再介绍中国二十冶管理建设的情况，最后共享一下企业信息化过程中的感想。
这张照片是我工作的地方，在777号，（PPT）希望大家来二十冶作客。二十冶是中国叶进可供有限公司的控股子公司。是宝钢建设30年的主要承建商之一，组建于1973年，2007年改制成现代法人治理机构，特级资质，冶炼工程施工总承包，一级资质房屋建筑工程施工总承包，市政公用工程市总承包，几点安装工程施工，总承包，2008年合同同恶171.42亿，和营业收入125.52亿，项目重要指标位居榜首。二十冶系统建设也直接关系，近10年打造企业文化，文化建设卓有成效，第四站进入到二十冶，作为文化组成部分的企业理念，在信息化实施过程中起到了非常关键的作用，这些理念也是大家耳熟能详，在我们企业收到了很大的效果。（PPT）在07年改制以前的组织架构，管理层没有分开，总部附带一些实体，包括底下专业分公司，管理层分公司，组织架构明显反应二十冶建设项目，通过盈利确保组织架构。在架构图上（PPT）还有国企的意味，虽然我们建立了股东会、董事会，都有一整套制度安排，虽然有这种结构，但是还有一种尝试国企的意味，这为我们接下来信息化建设带来的难度，就是层级机构臃肿非常多，本部门既受经营层领导，但是同时管理专业分公司和地区分公司，从行政角度说公司经营层对他们有直接行政管理的职责。
我介绍一下二十冶现在在行的组织架构，遍布全国各地，在施工行业到处留下我们的足迹，这是二十冶近10年来发展壮大的数据说明，在2001年看到的数据，新签合同26.4亿元，营业收入18.7亿，在已经过去2008年最终达到新签合同达到了新高，规模扩大对二十冶内部管理提出了非常高的要求，目前这种规模在国内施工企业里面不多见，作为中国建筑行业最高奖的鲁班奖，已经拿到了10座小金人，侧重于技术和侧重于质量管理要求分不开，这里获奖最多也都是我们城建宝钢项目，技术含量最高的轧钢项目，在整个信息化管理项目要求主要对轧钢方面的设备要求，（PPT）这是二十冶新三年的发展规划，到2010年达到105亿元工程总承包，我们已经2007年已经完成了，又重新制订了新三年的规划。我向大家介绍一下二十冶整个信息系统建设的一些情况，在整个过程中从项目开始启动，开始考察，一直到确定供应商，一直到建设过程，整个合同签订在去年年底11月6日开始签订，从协同到人力资源到供应链一直到项目管理，签订一体化，适合我们整个二十冶集团管控模式的功能模块。
由于美国次贷危机引起的金融海啸，连收废品的小商贩也说没有办法，只能这个价格，经济危机吗。对于我们二十冶来说靠钢铁工业，钢铁生产企业，只有它往外发包项目，我们要过紧日子，原材料下降，钢铁企业带来疑问，各大钢厂都在限厂限薪。我们所知的宝钢企业一般减薪都在20%左右。从危机爆发反应最快的是宝钢，宝钢当时紧急叫停所有开发项目，二十冶停建，缓建，中标的发缓通知书，我们投标的项目开工马上停下来，对我们的影响很明显，上的项目少之又少，目前在冶建方面项目非常少，竞争越来越激烈，在这种危机下，二十冶现金流非常紧张的情况下部分项目还要承担现行垫付工程款，还有农民工款项要支付，最近有一些民工到我们公司要。冬天来了怎么应对？需要一个温暖的棉衣，我曾经听过一个专家说，经济危机是很难靠经济手段解决，金融危机靠经济手段没有办法彻底解决，对于我们来说，我们从内部挖潜，从管理上找应对经济危机，从2008年开始搞战略转型，搞多元化发展，规避金融危机带来的影响的风险，对二十冶来说更重要的一点是抓住特级资质重新定位，还要再上一个特级，也就是上双特级，达到日后市场门槛，从市场门槛对我们完全开发，也是我们规避整个风险的非常重要的举措，我们要抓订单，抓结算，通过管理手段，压缩管理成本，这间棉衣项目要搞精细化管理，控制主线，对我们来说危机像非常危险的矛，我们自己是盾，我今天演讲的题目，管理是内部必须提高，我们的管理更需要一个工具的软件。
中国二十冶是管理建设中的管理现状，我们集团在07年底统一的管理财务系统，部分的人力资源，金融计划，预结算业务系统软件完全独立，属于单机版，针对某一个业务层使用，二十冶这么大规模目前没有在用的信息管理平台，我们平时靠电子邮件，企业的BQQ进行互通，在企业内部没有专门的IT部门负责信息化推进工作，在我们企业发展中有一个网络中心，负责日常的网络维护，在此之前我们的业务流程基本上通过资质流转，基本上靠人脑、手动进行分析，在目前的现状无法目前二十冶30%-40%的发展速度，无法实现战略步伐，所以我们要上信息化，而且一定要上信息化，这些都是比较大路的，但是确确实实我在信息时代的感受，在信息化时代人人都要反应快。经营管理模式存在很多问题，我们也想通过信息化解决，二十冶成绩非常臃肿，没有办法企业统一管理，单独靠人没有工具进行统一管理，人和企业都要累死。
国企管理过程中存在不透明的灰色替代，叫人制大于法制，没有约束机制，有些东西不规范，只能在台下管理流通，还有人力资源没有信息共享，企业管控重点不突出，规模越大越存在管理失控的风险，因为国资委对央企，对二十冶信息化的要求，他说比较笼统，要建立机构人员职责、职能落实到位，把信息化推进下去，在我们企业推行中3年要1000万，还有一个摆在二十冶的面前就是建筑施工企业特级资质重新定位，其中提出了五大类20小项的硬性指标，还有一项引导性职责，是加分的，我们内部发展战略也提出了很高的要求。
下面介绍一下整个二十冶整个管理信息化建设管理规划，称为管理系统，OA办公室自动化，ERP所组成的，形成了二十冶管理信息系统，以公司发展战略及核心竞争力为导向，以项目管理为运营核心，以财务管理为核算中心，业务流程管理为方法，信息系统为手段，构建OAERP的方式，这是我们整体规划。非常明确了管理信息系统达到价值，规范管理，提高运营效率，提高成本，高效完成每年的目标，凸显竞争力，解决目前存在的信息数据，实现财务、数据共享，我们总经理当时选择用友提出了要达到集团一体化管理，实现跨组织、跨部门的流通，建立企业管理预警机制，规避运营分析，通过系统运营分析，提供领导决策支撑，我们由粗到细，由简到烦，关于这个见仁见智。
在我们做完了规划以后，非常明确了二十冶管理信息系统功能实现，主要在四个方面实现，OA办公系统及人力资源管理，供应链管理，项目管理。领用实现集团化一体式管理，统一平台、统一接口，对我们的整个管理信息系统要求实现了但点登录，所有的数据人力资源、供应链、项目管理，包括协同办公系统要实现数据的动态对接，所有的模块要打通，在功能规划当中要总体规划，分布实施，我们建立了人力资源09年3月底上线。项目管理，供应链管理在09年6月上线。我们当时作为需求提给了每个供应商，接下来是对供应商的选择，我到这个部门负责这一块，已经有一年半的时间，以前跑市场营销，把整个信息化推到一定的程度能力、经验方面有所不足，但是每个人都有一颗责任心，你会为了这个企业出谋划策想办法。我通过各种途径，通过各类关系了解，我们的管理软件有哪些供应商能够满足我们？有SAP、ORACLE、微软都有实力，金蝶、用友、神州数码、梦龙等等，神州数码我们企业已经和他们沟通，但是受到企业的限制，我去的时候才开始，当时把所有的能够满足我们的要求，统统放在一起，在这个供应商选择上进行了这几步。
首先对厂商考察，在整个项目实施很长时间了，我的资料也积累了不少，通过厂商的考察工作，我们认为基本上都能满足需要，但是各家情况重点不太一样，像我们在二十冶内部在07年12月份考察了天津公司，有一个区域控股子公司已经先期上了用友的一套OA软件，也是从协同管理资源一块，这是在视线范围内我们所能看到的效果，针对意向中的在几家了解资料，筛选了ORACLE、用友，新中大和同望，我们向他们发出了邀请书，希望单独和二十冶接触，我把企业的现状，组织架构统统告诉他们，让他们明白我们企业需求的是什么系统？各家厂商编制了各自的方案，编制了PPT的演示文稿，我们特意安排了几天专门到二十冶来进行了系统演示，并且接受了在整个演示过程中提出的一些问题，当时参加的是公司所有的职能部门，部分领导，都听取了各个厂商的演示，经过系统演示之后，我们确定了接下来要参与投标的几个厂家，首先应该对于这个企业来说，一年的营业收入能够在120多个亿，利润率低，能够达到1%已经不错了，最近这个比率在升高，经过我们了解和ORACLE多次协商和沟通交流，我们对他们比较感兴趣，但是它昂贵的门槛已经把我们拒之门外。我跟他说了个数，如果这个数要满意继续下去，否则的话我不浪费你们的时间，我说了以后他也笑了一下，不再说话。真正的方案是四家，最后进行邀请的是新中大和同望，这一块基本了解过，在财务系统摒弃出去了。神州数码和梦龙不热心，我们也不太满意。所以我们邀请了ORACLE、同望进行了报价，报价以后没有进行考虑哪一家，我们让他们提供案例，要进行考察，在你们的客户具体运行怎么样，能不能达到我们的要求，最后我们选择了用友、同望进行了考察，邀请了项目管理，人力资源人员进行考察，最后生成了非常详细的一份报告，从价格，从几个角度，从公司规模，研发业绩，资质能力，还有架构，还有方案的演示过程，技术架构，案例情况，以前二十冶都是作乙方的。最后根据上述考察演示，邀请投标案例考察之后，在公司成立了聘标小组，由各个部门负责人参加，最后定标，当时定了两家，从考察的情况来说，虽然分数都有先后，但是我们仍然要给公司领导的选择机会，最后推荐了用友和同望，需要领导说需要单组织还是多组织，是集团管控性还是管理性的？同望是单项目管理这块，目前走在用友的前面，我们在考察的时候对他们的项目管理稍微有一些好转，领导给我们定了一个调，跟我们今天的主题完全吻合，就是协同集成和管控。最终我们选择了用友软件的NC-ERP的产品。
在所有几家里面软件技术比较先进，我认为SAP、ORACLE不可能对比，用友厂商软件比较有实力，对国内企业管理状况比较了解，软件价格比较符合我们的实际，我们集团推行的管理软件是一致的，整个中冶集团推行的是财务管理系统，有利于管理系统，对施工企业特级资质的信息化考评有相应的解决方案，在二十冶管理方面有很大的经验。确定了供应商，针对我们的需求，选择了功能模块组，协同办公系统都是标准模块，最终达到目的就是规范各类办公的流程，逐步建立一个五指化办公系统，目前已经运行了半个月，运营的效果非常显著，大家明显感觉到给自己的管理生活有非常明显的改变，这种改变和认识对我们接下来推人力资源、相等管理有更大的推动作用，这也是我想拥有提出，在推协同这一块比较容易，对信息化感受非常强烈，把协同这一块你们尽快推出去，大家理解了信息化之后真的是突飞猛进。人力资源完全按照特级资质来的，基本吻合用友EHR人力资源功能，我们建立员工培训档案库，帮助考核档案核算，人力资源实现管理化、系统化，人员管理、招聘管理、绩效管理、考勤、组织架构管理都是特级资质要求。管理信息系统功能细化，供应链管理系统有统一标准编码体系，建立统一的供应商数据库，强化我们采购业务过程控制，积累采购数据、增强价格分析能力，从供应链角度理解，更多的是物资采购的管理。
我们选择这里最重要的模块，也是对用友提出更高的要求就是项目管理的系统，提出的要求也没有完全细化，强化公司对工程项目有效管理，通过这套系统强化成本管理，统一公司的成本管理体系，细化责任成本对比控制，有招投标，资金成本，进度计划管理，技术质量管理，安全环境管理，环境管理是在后来提出的，包括后面还有安全，还有竣工管理和风险管理。对于整个项目管理系统是按照项目的全生命周期来，在项目周期要规范投标与合同评审，规范各种计划的审批，实现招标过程监控，采购价格信息实现项目间对比，规范付款审批流程，实现项目进度、质量、安全、环境等的过程及时监控。上面把所有的功能在合同阶段非常细化，把所有的功能要求完全细化下来，而且在后续实施过程中也在完全实施，2008年11月6日签订了系统建设过程，08年11月27日开了项目的启动会，按照我的要求要在公司内部进行大规模的造势，后来因为金融危机，开了一次简单的开动会。这个启动会有必要的，全体员工，全体主要人员参与了之后，对他们来说是标志性，这个会上领导也可以提一些要求，在实施过程中，金融危机不在时候尽量举办大规模的会议。2008年11月18日我们正式开始了整个OA加ERP系统的调研工作，调研工作持续了一个月时间，后续针对需求分析报告又补充了调研，但是大规模的调研在08年12月中旬基本结束，然后确认分析报告，比较特殊的是09年1月21日协同系统配置完了，开始内部测试，这对于整个二十冶来说是标志性，有了一个共用的办公平台，2009年2月16日，我们协同内部测试完毕，开始试运行，这个阶段都是通过用友的方法进行执行，需要测试，试运营阶段半个月时间，这个月的2号协同计划正式运行，也没有开发布会，通过各种各样的途径，办公大楼的大屏幕，通过发文件，告诉大家，今天开始，只要是协同流程的确认，必须在网上开始流转，3月17日人力资源管理模块也正是上线运行，对于供应链和项目管理，目前确认完了分析报告，在5、6月份期间开始上线运行，涉及到二次开发的事情，在项目建设过程中每一个系统，建设的情况和大家简单介绍一下。
在调研过程中总共整理流程170余项，跟我原先估计的140多项不一样，因为在这个过程中大家自觉把流程放在一起，同时在一个表单跑，协同解决了90项，剩下的流程已经归入到其他人力资源模块，项目管理模块，公文管理，实现了公司收发文或者其他的收发文。自由协同在企业内部已经形成了全新的办公方式。各项目部及分公司正在逐步纳入到协同系统中，实现多组织、跨部门业务协同。人力资源系统管理3月17日开始已经逐步上线了，需求分析报告已经确认，实施方案已经确认，对组织架构、人员类别、岗位类别、职务类别等进行了规范，比如说对项目部，是建筑部门，还是建筑分公司和财务如何一致，耗费了很长时间，但是最终解决了。目前整个公司梳理了本部在岗人员6000人，离退休人员管理约2000余人，还要把农民工管理6、7000人也要纳入到整个系统中来。基础数据已经导入，人事管理已经开始运行，合同管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等在建设中。供应链管理目前集中分析报告确认完毕，实施方案在编制中，对存活档案、客商档案、项目档案进行了分类和编码进行了规范，我们以前有太多的东西蒙着眼睛自己做，但是通过规范我们企业有很多需要规范，整理外部客商约1000多家，还有3000多家需要企业进行规范，整理存货档案，整理了项目档案，项目档案在3、400项，都需要我们输入非常详细地信息和资料。这一块都是企业的财富，通过整个系统平台进行了规范，我们前期已经对关键用户进行了第一期培训，这些关键用户分布到项目部进行了基础数据的录入。
项目管理系统，在这个过程中一个功能模块覆盖了特级资质所有爱国，并不有所拓展，包括在技术、环境、竣工、质量安全方面都提出了更高的要求，项目管理系统是所有系统中规模最大的管理调研，涉及到公司的高管层，职能部门，项目部，分公司以及项目操作人员，通过前期调研，确定了二十冶项目管理的总流程，并对央企特殊管理要求进行了分析和设计，跟前面的拓展是对应的，目前需求报告分析报告这两天正在确认，因为涉及到的部门实在太多，一次沟通下来要好几天。
（PPT）这个在双方做深入了解沟通过程中，形成二十冶整个项目管理的系统总流程，这一块正是在设计过程中，这只是流程图，涵盖了项目管控要素，在未来5.5版本中对这一块还会有更适合的实现方法。整个系统建设情况，目前我们实施有30%左右，四个公共模块组协同已经完全上线，其他的在30%左右，接下来要确认方案，在系统中进行设计，我们的系统，这是二十冶管理截图，这是我工作的主页面，我相信用友会有比较专业的比较演示，目前在公司内部我用协同用得最多，应该是快成为协同专家，这是根据业务流程拟定的表单模板，还有更复杂没有放上去，因为复杂的流程需要在这些流程确认才会放上去，一下子放上去可能会把系统搞乱了，我们处理不过来。这是功能文件批处理意见，所有的功能完全通过网上流转，相关的人员只要有这个权限，该谁收到文件，这是拟文稿纸，这是内部做的系统交流讨论区，我们对整个ERP，供应链、项目管理，也利用它的关联项目进行整个项目的管理，已经在协同平台上实现了项目管理的项目管理。这是企业的管理架构在这里体现出来，这是供应链实施关联项目的文档，这是我们做得会议通知，现在所有的在后续实施的信息化建设过程，完全通过协同进行沟通，协同对整个项目建设有非常大的推动作用。这是会议通知，这是管理中的文档，这是所有处理过的事项，这个就是设计的表单，每个人填报以后自动传送到相应的按照流程传送到部门以及人员当中，这个流程设计比较简单，涉及到多部门，反复振荡的供应流程。
下面把一些感想和大家共享一下。有一点我认为比较关键，要正确认识信息化，在这个过程中驱动信息化的是管理，而不是软件，因为信息化只是一个工具，企业管理的规范化和流程化才是前提，在整个信息化管理中企业是主导型，软件是工具，工具诱导发觉企业内部深层次东西，这是我在整个系统管理中，是企业管理主导型，和信息化过程中企业诱导性，在企业当中有非常高深的设计，非常合理的设计，跟企业的现状不太一致，但在实施过程中要注意诱导，根据实现的目标自动挖掘，会向前看自己的管理到底怎么走？还有一点在实施过程中感受非常深，因为我是一个中层干部，在推动这个过程中，领导非常多，在实施过程中我只是一个办公室主任，实施项目经理，每一个人对实施项目期望非常高，感觉企业解决所有的问题，求大求全，但是不可能，信息化建设是循序渐进的过程，现在把整个游戏档次提的非常高，两天之后没有兴趣，我一直把简单比较粗略的东西放上去，但是框架不能错，当时确定用有的时候，我们张总叫协同管理。还有首先明白企业的需求，信息化建设是非常关键的一点，另外一点符合企业发展战略规划，上升到系统，日后你的管理肯定发生改变，必须考虑到是否符合你的战略发展规划。
供应商的选择同样非常重要，定位为合作战略伙伴，我看中的是品牌、实力、技术、服务，在我招投标过程中把这个提到了重要位置，当然价格更重要。还有一个说了千遍也不要厌烦，就是一把手的地位很重要，企业信息化是一把手的管理支持，我比较幸运的是参加总经理办公会，每次开会把所有的问题，所有的支持不厌其烦的说一遍，跟所有领导说，支持不支持，有没有什么问题，他们说没有问题。还有一把手的支持不能孤单的得到支持，需要他的授权，对于我的角色我需要他的授权，在招投标过程中，我有绝对的发言权。在昨天阅读汇报也发生了这个事情，最后再处理某一项决定时还是按照我的决定做，你要不厌其烦的早请示，晚汇报，这就是支持一把手非常实在的经验。另外需要通过各种途径，不停地让每个人知道你在做什么，做企业信息化。原来在跑营销的时候没有发过文件，一到信息化的时候我发了很多文件，会议通知，须知，管理制度，办法，虽然后续有不停地修改，但是这是一个过程，需要不停地做，另外一个是一个充足的资金投入，在整个信息化跟公司高管层做汇报的时候，把资金这一块放在重要的位置，涉及到软件升级，网络升级，还有其他费用统统放在上面，要求他一次性确认，接下来后续还要花钱，这块投入必须要保证。另外是高效务实的实施团队，在这个实施当中需要的人董管理、懂得技术。还有责任心。实施双方一定要达成相互共识，相互理解。实施方是关键，需要我们做什么工作，就是甲方和乙方的配合一定要提前确认好，避免在日后大家在实施方法上出问题，在实施方法论上一开始的时候我有自己的见解，我感觉软件商从自己的角度考虑，感觉你是怎么省事怎么来，我让他解释，解释完了以后我没有当场回答，实施交流过程中，他们提出的方案和我心中想的不太一样，等我第二天想好了，他再介绍我说可以，按照你的方法实施，就按照这个方法实施到现在，虽然比较辛苦，但是结果比较好。另外一个对于信息化本身项目管理我们也要一定的手段支撑，这也是一个项目管理，在这方面没有太多的经验，出现任何的问题要快速解决，快速沟通。
最后一点关键用户的培养，这一点是我需要跟大家说的，在实施过程中真正信息化依赖的不是实施顾问，是我们的关键用户，我们公司领导说，你怎么把这些活交给自己人做，叫大家一起做。软件厂商把基本系统建立之后，不可能一辈子守护在你的身边，你的管理要求不断提高，有些业务流程不断需要更改，最需要更改的就是企业信息化的用户，关键用户是注意培养。
