管理媒体2009—服务行业管理创新论坛
时间：2009年3月20日（分会场三）
地点：金茂君悦大酒店
主持人：尊敬的各位领导，各位嘉宾，女士们先生们，大家下午好，欢迎大家莅临管理媒体2009—服务行业管理创新论坛。首先我们有请服务及流通事业部总经理刘海河先生为大家作服务及流通业务策略的演讲，有请刘总。
刘海河：尊敬的各位领导，各位来宾，大家下午好！下面我将用大概20分钟左右的时间给大家报告一下，用友公司在服务及流通行业的解决方案及业务策略。首先我们对服务业作一个简单的分析。
从左边这幅图可以看到，服务业最近以每年平均10%左右的速度在快速的发展，截止到2008年，服务业的增加值，已经超过了12万亿元，但是和世界先进的国家相比，那么国内服务业的整体水平还比较落后。那么除了表现在服务业的总产值以外，还体现在占GDP的比重，在最近5年来，国内服务业占GDP的比重一直徘徊在40%左右，而这个比例在发达国家，占到了70%以上，即使是世界平均水平，也达到了60%。也就是说，国内服务业的水平，甚至比一些不发达国家还要差。所以说国内的服务业还具有比较广阔的发展空间。
我们再来分析一下服务业的一些特征：
首先一点，服务行业的产品，具有无形性，由于他是无形的产品，服务产品的交付与衡量标准比较复杂。他不像制造业，制造业我们只要把经过检验合格的产品，传递到客户手中，完成了交付过程，服务行业的产品交付呢，更多的是，它里面包含了很多的主观因素和判断，而且不同客户队服务的感知度，不同的时间，不同的地点，不同的环境，也会产生不同的差异。这就是所谓服务业产品的波动性和抑制性。
服务业第二个特征是即时性也就是生产和消费同时进行的，交付的过程与消费者最近。
第三个特点就是劳动密集型，服务行业相对制造业而言，他对于能源，设备材料依存度比较低，他主要以人为手段实施业务，所以就造成人员的成本比较高。
由于服务行业以上的特征，所以服务行业管控重点，业务发展的重点与其他行业就有所区别了。
第一个管控重点是模式创新。服务行业，尤其业务模式的创新在服务行业比较活跃，最近发展比较快的公司，像如家，分众传媒、阿里巴巴、盛大，都有快速的发展。在模式创新里面还包括体制改革，尤其在过去一些行政事业单位，比如说广电、教育、体育、公用事业等等。体制改革需要在管控的时候，注意事业板块和企业板块不同的管控的重点，此外模式创新里面还包括了制造业的服务化进程和服务外包，比较典型的像GE，GE从十几年前开始，做服务化的转型，截止到现在为止，GE服务部门的收入，已经超过了制造部门的收入达到了50%以上，像国内的海尔等等一些企业，也在进行一些制造业的服务化进程，那么在模式创新里面，还有很重要的一点，就是信息技术对于传统服务业的改造，这个在下面我会重点展开来谈。
服务行业管控的第二个重点是业务协同，包括与上下游以及与最终客户的流程协同，前台业务和后台管理的协同，内部各种资源的协同，通过业务协同，能够及时快速的向客户提供快速优质的服务。
第三个管控重点是成本管控，前面我们讲过，服务业一个特点是劳动密集型，人员成本比较高。所以对于成本的管控就尤为重要，更由于服务业的产品是无形产品，那么它的交付过程比较复杂，所以带来了收入和成本的计量不太容易。在服务业这些管控重点，如果要进行有效管控的话，那么信息化的手段是必不可少的。那么根据统计在英美两国，80%的IT应用者来自于服务业，这比国内有相比比较大的结构性变化。国内还是以制造业的IT应用，国内应用比较差一点。国内信息化应用增加的也比较快，近几年来，以每年超过20%以上的速度在急剧的增长。
以上是对服务业一个简单的分析。下面对于服务业，用友公司把他作为一个非常重点的行业来发展，下面我们简单介绍一下，用友公司在服务业上解决方案的一些主要的内容。
这是上午李友高级副总裁讲的一幅图，这里主要表现用友公司针对高端企业提供的一体化，平台化，的集团管控解决方案，这里面我们可以看到，服务业的解决方案所处的位置。那么关于一体化平台化和全面的集团管控解决方案，上午李总做了比较详细的阐述，下面我主要对服务业信息化一些核心的内容做一下介绍。
服务业是比较大的领域，里面细分有很多的行业，不同的行业他应用的重点，他管理的流程，他的产品，以及管控的重点都不太一致，所以用友公司策略就是说，把服务业细分成很多的细分行业，针对每一个细分行业，提供完整的解决方案。那么这个表的左侧，深颜色这一部分表示我们目前经过几年发展，一些比较成熟的行业解决方案，右侧是我们目前正在规划，并且有一定进展的一些行业的解决方案。
因为今天在座的各位都是来自于各行各业，因为时间有限，我们不可能对每个行业进行详细的介绍，我们主要对于贸易流通和连锁经营做一个详细的介绍，其他的行业解决方案，如果有兴趣我们可以在会后进行个别的交流。
那么在每一个细分行业里面，它都有一些不同的管控重点，下面我们举几个简单的例子，第一个例子是在贸易流通和连锁经营的解决方案里面，这里边我们强调一个，除了我们前面提到的一体化，平台化，以及全面的应用以外，这里面有一个很重要的，就是这种管理的复制功能，尤其是对于连锁经营的这个企业，我们知道连锁经营企业现在发展非常快速，有的企业一天就可以开几家甚至几十家的门店，如何把我们集团确定的管理制度，一些政策，和一些流程能够快速复制到我们新开的一些门店里面去，这就是我们在贸易流程与连锁经营行业解决的一个重点，我们通过信息化手段，IT的功能，把我们的制度政策等等。移植到软件经营里面去，如果一家店开张的时候，价格政策，他就会自动的形成集团规定的价格政策。这是我们贸易流通领域和集团价格管控的重点。
在金融行业，包括银行、证券、保险这几个行业的管控风险绝对的垂直化的集中管理，这里面由于证监会，银监会等等，与国家监管部门的要求，金融行业要保证从上到下，不管是业务运营，还是财务管理，都要保证绝对的一致性。那这是在金融行业的解决重点。
在出版行业的重点，在编务，印务，财务，发行上面的一和体化，对项目控制，成本核算以及决策。对于广电，还有类似的教育，医院，学校等等一些科研院所，这一类部门的管控的重点因为这一类部门特点是，目前改制还没有完全完成，他是一个事业板块和企业板块并存的一个架构，他们如何来完成集团内部不同的业态，他们的相互作用。
下面举了几个例子，在不同的细分行业，提供不同的解决方案，并且不同的细分行业具有个各自不同的管控重点，我们所有的解决方案还有共同点，我们总结一下分成以下几点。
一、集团管理。
二、一体化。（这个上午李总PPT里面已经介绍了这个）
三、满足行业核心业务。（这里面一部分我们公司已经开发的业务，比如金融行业、土改行业等等。另外我们继承了包括OEM的一些伙伴的业务）
四、我们发展具有服务行业特色的管理会计。（最近我们发现，对于管理会计，尤其责任会计这一块，非常的旺盛，服务业除了进行成本核算，我们怎么来进行责任中心的考核，进行责任绩效的评价，我们综合了服务行业的特点，我们发展了适合服务业的管理会计的模块。）
五、细分行业的角色分析模型。
最后给大家报告一下，用友公司在服务业的一个业务策略，首先一点服务业在用友公司整体业务中的一个位置，这个也是对上午李总所做的报告一个补充，我们把服务业作为一个战略合作，持续经营的模式合作，提供是一个服务模式，而不是简单的提供产品。
从产品策略来讲，说话我们要提供全面的解决方案，以及一体化的应用，其次呢我们要发展这种行业的核心业务，或者集成第三方的核心业务系统，从而形成行业的整体解决方案，再有就是我刚才讲过的，我们要发展，满足行业特色的管理会计。比如说作业成本法，在这种不同行业里面的应用。比如说绩效会计，责任会计等等。
那么交付策略方面，用友公司在集团配备了专职的针对服务行业的研发团队，以及专业化的交付团队。此外我们还和不同行业里面的管理比较先进的用户进行合作，共同开发行业里面的一些功能。从而形成行业非常好的实践，再把这些非常好的实践向其他的用户进行复制。
伙伴策略，由于服务业细分行业非常多，不同行业特点也不一样，用友公司除了自己开发一些行业的核心业务系统以外呢，我们还有一个很重要的策略，就是伙伴策略，我们和一些行业里面的专业伙伴或者产品伙伴进行合作，通过OEM的产品，来形成完整的行业解决方案。
这里面是用友公司服务过的一些用户的列表，通过和这些合作呢，我们用友公司有了众多的服务解决方案，我们希望把这些解决方案在新的用户里面进行推广，给新的用户提供更好的服务。
我的报告就到这里，谢谢大家！
