【IT168 上海报道】2009年3月20日，“管理谋动2009——中国企业集团转型升级高峰论坛”在沪揭开帷幕。 政府领导、大学教授、企业信息化专家以及将近400位企业高层参加了此次论坛。专家学者们探讨经济危机下企业集团生存的经济环境，洞察国内外同业差距和发展路径，新形势下企业集团转型升级的方向和策略做精彩发言和指点。尤其是上午的主题演讲，更是切中时弊。精彩不容错过，这里献上大会现场记录供读者品味。

　　主持人：尊敬的各位来宾、女士们、先生们，大家早上好。非常感谢大家来参加管理媒动2009中国企业集团转型升级高峰论坛，本次论坛由用友软件主办，同时也得到了上海市国有资产监督管理委员会、上海市经济与信息委员会以及各大媒体的鼎立支持，再次对大家的到来表示衷心的感谢。在这里春暖花开的时候，在美丽的上海，我们一起来寻找转型升级发展的新支点，挖掘未来创新发展的新动力，春天总是美好的，相信随着此次高峰论坛的召开，金融危机下的寒冷将会渐渐地远去。

　　首先由我来就介绍一下今天到场的嘉宾，他们是：知名企业管理学泰斗、复旦大学企业管理系主任、博士生导师苏勇先生、国家863专家知名企业集团管理专家金达仁先生、用友公司高级副总裁李友先生、用友公司副总裁季学庆先生。首先有请用友软件股份有限公司副总裁季学庆先生致欢迎辞，有请季总。

用友公司副总裁季学庆

　　季学庆：尊敬的各位朋友、各位媒体的朋友，非常感谢大家在百忙之参加今天的活动，刚才主持人说了我们在这么一个季节，春暖花开、万物复苏的季节在金茂举行这么一个活动，今天我们的主题重点讲集团企业的管控的论坛，我想这几年中国的企业或者中国的企业家更多的经历过高速扩张的的企业，同时又面临着未来的不可预期的焦虑或者对高成长的渴望，今天我们有关的集团管控信息化论坛在这里举行，大家一起来面对不可预期的经济环境和发展做一些交流或者是深入的研讨。大家知道用友在88年创立，今年是我们第21个年头，我们一直也在努力，去年08年公开的市场数据统计用友的市场份额继续业内知名位，相当于第二名和第三名的总和，去年的市场份额我们还上升了2个百分点，我们市场去年的增长幅度大概比行业平均数还多一点，行业平均数大概在17，我们去年的增长幅度大概在27，这些数据都正表明用友一直在努力，我们一直专注于这个行业、专注于产品的研发和客户经营方面的拓展，今天讲的主题是集团管控。

　　我前段时间在想，因为我老家是江苏泰州，我就想泰斗春兰空调，包括中国的长虹，很大的企业为什么在这个舞台或者在这个过程中间，他们退出了老大的地位？是他们长期以来不具备竞争力的原因，还是在发展过程中间面向未来的竞争力没有建立？或者他们没有强化他们的竞争力？中国的企业，包括前一段时间，机遇机会的增长更多一点，他们基于系统的或者整体的、战略的增长可能会少一点，面对经济危机、组织架构的变化，尤其是集团企业，面对多组织多地区多元化的时候怎么管控？在这个过程中间，这个发展很快的过程中间，我想完全靠制度或者完全靠员工的承诺来做管理，风险太大，成本也是太高，所以我想信息化是他们必然的选择，我们今天有幸请到了我们的一些教授和专家共同探讨，我要感谢我们这次有很多客户的代表，有去年08年中国优秀CIO的代表汉庭的张总，还有保力协鑫的渠总，还有元祖食品，还有苏浙会的CEO李总，下午有论坛他会参加，其实他是学艺术的，但是他是管理学的博士，怎么能让他们这么一个餐饮企业的定位品牌在快速扩张当中体现他们的价值和管理，今天下午有一些分会场会跟大家交流，最后我还是要代表用友软件股份感谢各位在百忙之中参今天的活动，希望用友作为国内或者中国最成熟的管理软件最好的服务，也希望通过我们的勤奋和专业把我们最好的软件、最好的解决方案或者是非常好的的业务实践带给各位，谢谢。

　　主持人：感谢季总的精彩致词，随着中国经济结构的变迁和全球经济的发展，原有的资源高消耗和劳动成本的竞争方式走到了尽头，全球化和信息化带来的冲击和融入已经是不可逆转的现实，在这种背景下，立足于全球化的集团管控体系建设以及企业管理水平的提升将成为中国企业集团加速转型升级的突破口，下面有请知名企业管理学者、复旦大学企业管理系主任、博士生导师苏勇先生为大家解读宏观经济背景，未来经济发展趋势，探索2009年中国企业集团的谋与变。有请苏勇先生。

复旦大学企业管理系主任、博士生导师苏勇

　　苏勇：各位企业界的朋友，用友公司的各位领导，大家早上好。非常高兴今天来这里参加由用友公司主办的2009年的我们这样一个企业集团管理的高峰论坛，类似的会议我也参加过一些，但是我觉得我们现在在2009年的春天来举办这样一个面向企业集团层面的这样的一个论坛，可能在当今具有更加不同寻常的意义。因为我们知道，中国经济正在经受着前所未有的考验，面临着一种前所未有的危机，在这样一种情况下，每一个企业可能都要考虑自己的这样一种应对之策，都要考虑怎么样采取更好的措施来度过我们当前这样一种经济危机，或者叫做经济的寒冬，在这种情况下，我们提升企业的管理水平、加强企业的控制可能就显得非常重要了。我今天要和大家分享的是这样一个题目，我们叫做“2009中国企业集团的谋与变”。

　　这是我的一个简单的介绍，刚才主持人也已经介绍过了，我叫苏勇，在复旦大学做教授，也担任学术团体的行政职务，另外也担任五家上市的大的集团公司的独立董事，这是我的一个大概的情况，一个著作的情况。

　　我们讲第一个问题，前所未有的经济危机。我们说从去年下半年的美国次贷危机到今年我们称之为金融海啸，从我们现在来看，这样的一种金融海啸对我国的影响，比预料的要严重的多。而且，我们可以毫不夸张的说从我们的政府部门、学术界、企业界对这样一种金融海啸、经济危机对中国的影响，这个估计是不足的。在去年年终的时候，当时美国已经发生了所谓次贷危机等等，但是在去年年终我参加一次研讨会，曾经听到一个也是知名度很高的一位学者，他在发言中就说，因为中国金融还没有和世界接轨，所以他说我看不出美国的次贷危机会对中国的经济有什么样大的影响，但是，话音未落，这个影响就好毫不留情的显现出来，而且这种影响比我们原来预料的要严重得多，所以我们政府在这方面的估计也是不足的，我们的宏观调控一直在执行，直到金融危机已经非常严重的实质的影响到我们企业运作的时候，然后我们的政府宏观调控政策来了一个180度的转弯，所以我们说这样的影响比预料的要严重。

　　第二个问题，我们来看看当前的中国经济现状，我们讲目前中国的经济的流动性陷阱的问题，资金链断裂的大中小企业均有发生，今年1月份的时候啊，我到我们长三角一个非常著名的城市，刚才我们季总讲他是泰州人，我是泰州旁边的扬州，去给他们做一个报告，扬州经济论坛的一个报告，我在做报告以前一起吃饭的时候，他们当地的朋友就告诉我一个消息说扬州一个很大的企业昨天倒闭了，几千个工人的企业昨天倒闭了，他们的市长很头痛怎么来解决这个问题，更不用说中小企业的问题，这样一种流动性的陷阱主要就是资金不足的问题，我们讲将导致经济的箫条，经济的增长大幅度放缓，导致企业破产和人们失业，我们现在都说就业的问题恐怕是政府部门要考虑的第一位的问题，政府部门，我想我们在座的企业很多一定也接到政府部门的正式和非正式的通知，说拜托各位尽量不要裁员、尽量多招一些大学生，为什么？就业的问题是现在非常严重的问题，因为就业问题主要两头，一头，两千万农民工找不到工作，这个是一个很可怕的问题，各位，上个月我在上海东方卫视做一个节目，做出境嘉宾谈到就业问题，在出境以前，我和编辑有一个沟通，他问我对这个问题的看法，就是2000多万农民工找不到工作的问题，怎么看，是否政府要出台一些政策，如何如何，在这个沟通的时候，我就谈了一个观点，我说根据我自己的研究，我们历史上很多社会的动乱都是由于流民造成的，我就遵循他的意见，我说一会儿我能不能在电视里面也提一下这个观点，那位编辑思考了一下说这个就不要讲了，他说比较敏感，我们讲很多农民工到城里来打工，在城里干了三年五年乃至更长的时间，感受到了大城市文明的气息，也多少的享受到了大城市的便利和进步，你让他们再回去，这个就非常困难，但是在城里又找不到工作，这样的一种情况对我们的社会稳定会带来很大的问题。

　　另外一头，就是我们的大学生，今天早上新闻里面报道，广东省教育厅的领导说，广东今年迄今为止大学生的签约率只有8.7%  ，比去年同期下降50%，去年同期可能是58.7%或者超过一半，但是迄今为止只有8.7%，我不知道这个数字到底准确不准确，但是以我自己的经验，因为我自己也在大学里工作，我所在的复旦大学管理学院的情况还是比较乐观的，但是确实我们今年的大学生就业也碰到了很大的问题，当然我们讲大学生就业还有一个怎么样主动调整自己的心理预期的问题，我们讲中国的经济增长大概有这样三个导向，第一个，外部需求。我们知道中国已经成为一个出口大国，进入21世纪以后中国经济的外向型程度已经高达40%，2007年的数字，中国出口额占GDP总额的37%，三分天下有其一，所以大规模出口已经成为中国经济增长的重要支柱。我们以往对这样的一种经济模式也持很多批评的态度，说我们大规模的出口消耗了我们的能源、资源，让外国人赚了很多的钱，把污染留下来了等等，当然这是一个现实的情况，但是，大规模出口虽然消耗了我国的大量的资源，给我们的生态环境带来这样的一种危害，但是也为我国的居民提供了大量的就业机会，这个也是一个客观事实，而且增加了我们居民的收入，目前的经济危机非常严重的就导致了我们出口的下降，我们这里有一个数字，今年的华交会，华东出口商品交易会成交额就比去年下降了40%，所以这是一个非常大的问题。

　　第二个，投资的需求。中国经济投资拉动型经济，我们的固定资产投资30年以来一直占到我们GDP总额的40%左右，所以我们现在要拉动经济，我们大家都知道，2年4万亿投资要砸下去，为什么我们要保8？我们讲我们前面投入的大量的投资，一方面使得我们制造业的生产能力大大增加，中国的制造能力非常得高，超过我们的投资规模，我去过很多的企业，我们内地的很多企业，服装厂车间像足球场一样大，成千上百个工人，在那里工作，我用一个词来形容，就是震撼，我没有看到过服装厂这样的大兵团作战的样子，规模那么大，我们的制造能力大大提升，因为投资拉动，因为有需求。另一方面，我们经济发展的要求又使得我们投资充满了一种低水平的重复，我们上了很多重复性的流水线，投资了很多重复性的制造业，所以使得我们的产业结构明显不合理。现在的经济危机使得投资下降，然后产能过剩的矛盾就非常突出，我们上海很多非常有名的工厂，现在都开工不足，涉及多个行业，很先进的设备、产品也很好，但是现在就是开工不足，包括我们上海浦东的一些企业，为什么？产能过剩、需求不足。而且我们生产资料价格开始大幅度下跌，比如我担任独立董事的马钢，他已经公布了预警，为什么今年的利润要比去年下降50%？按照我们证监会规定要预警，50%以上。这样一种过剩产能因为长期投资以后，这些投资的钱都是从银行借来的，但是投资下去没有产出，卖不出产品，赚不回来钱，所以也造成了银行的坏账。

　　第三个，消费需求。情况也并不乐观。去年美国居民消费在GDP中间比重为72%，我们中国是35%，加上我们的政府消费加在一起一半左右，49%，我们的内需严重不足。居民储蓄高达16万亿。所以政府也动了很多脑筋怎么样来拉动消费，我们看到好几个城市都到上海来发放消费券，其中我们讲的杭州和江苏的常州，两次公开发放消费券，最后是被迫停止了，为什么？场面很壮观，很多人排队，结果造成哄抢，为了怕出事，所以中途就停止了。那么多人领消费券，消费欲望很强，事实证明错了。现在我们就研究发现很多人去领了那个消费券，回家把它弄得好好的，干什么？收藏。他们说新中国知名次发消费券，这个一定很有增值的潜力，凡是第一个发的都有增值潜力，以后上升空间很大，所以回去都藏得好好的。另外消费券的使用也不是很方便，我们上海《东方早报》的记者跟随我们上海的一个小型的旅游团去杭州逛了一圈，消费了3000多块钱，结果消费券只用了300多块，而且在酒店前台用消费券来结帐，用消费券来抵帐，结果结帐的时间长达40分钟，服务员也第一次看到，不知道消费券怎么处理，所以要请示，然后一系列烦琐的手续，结果结帐花了40分钟。当然我们也想了很多办法来促进消费，但是现在整个消费需求有问题，里面当然有问题，有我们对未来的逾期不乐观的问题，比如说教育、医疗、养老保险的问题，所以这几个方面我们讲从现在目前来看都没有对经济的发展形成一个很好的态势。

　　第三个，这也是我最近自己正在做的一个研究。我们知道为了提振信心，为了拉动我们的经济，我们的政府最近出台了十大产业振兴计划，我们在座的很多都是集团公司，可能我们大家已经关注到这个计划，也有可能有的企业还没有关注到，但是我想这个里面实际上是存在着很多的商机的。所以下面我简单的给大家来分析一下这十大产业振兴计划。我们来解读这里面字里行间的一些含义。

　　十大产业我们已经列出来了，从钢铁业一直到轻工行业，房地产行业非常失落，十大产业是陆陆续续出来的，房地产业都在期盼下一个应该是房地产业，一直到第九个结果还没有出来，就在想第十个肯定是他了，结果一出来还不是他。第一个钢铁业，钢铁业我们国家所提出的方针是要统筹国内外两个市场，非常重要的是要拉动国内的钢材消费，比如说我们两年4万亿的投资下去，要有很多建设的项目，能够用钢材的，用国产钢材的要尽量使用。然后实施适度灵活的出口税收政策，稳定国际市场份额。第二，严格控制钢铁总量，要淘汰落后产能。中小钢厂就会有问题。

　　第三，发挥大集团的带动作用，推挤企业联合重组，提高行业集中度。我们看到宝钢收购了宁冈，下一步还会有新的动作。今后的集中度还会更高。另外我们加大技术改造、研发和引进的力度。要整顿铁矿石的进口秩序，我们去年，2007—2008年中国的钢铁企业在和国外的矿石集团、矿石生产企业谈判的时候，我们是吃了很大的亏，铁矿石的价格我们是拿得很高的，所以现在国家明确提出要整顿铁矿石的进口秩序，来规范钢材销售的情况。

　　第二个，我们的装备制造业。依托重点工程，实现重点产品的国内制造。然后怎么样结合钢铁等产业，要推进装备的自主化等等。我们上海有一家非常著名的装备制造企业，我们的振华港机，老总70多岁了，还不能让他退休，我们的市委常委会开会还请他们的老总给市委领导讲课，振华港机确实做了很好的让我们中国人扬眉吐气的事情，我到国外很多国家，经常去调查当地有没有中国产品，有没有中国品牌，说实话不多，如果有的话都比较集中在轻工产品，但是唯一的一次告诉我，我到加拿大去，当地的接待人士指着港口很多高大的吊车说这是你们上海的振华港机，我觉得非常自豪，我们这样一种先进装备的制造业，这个对于拉动我们的经济有很大的好处。

　　第四个，我们叫做石化业，怎么样来保持产业的平稳运行，要来拉动石化产品的消费。石化实际上有很多下游产品，怎么样来拉动它的消费？加强进出口的监管，完善能源产品价格的这样一种形成机制。要推进技术改造，抓紧组织实施在建的重大项目。我们一批重大项目还会要抓紧实施。另外我们国家明确提出要坚决遏制煤化工的盲目发展，为什么？煤化工的污染很重。炼油行业、农业化肥和农药、化工新材料等将得到有力的扶持。所以这个是石化业的情况。

　　有色金属行业的情况。我们国家明确提出在这个当中，除了我们通常讲的调整结构、支持深加工产品出口、鼓励企业怎么样充分利用国内外两种资源以外，一个非常重要的问题，就是怎么样来发展循环经济？怎么样来加强有色金属的再生利用体系？因为有色金属是可以循环的利用的，再生的利用。这个也是符合我们现在所提倡的整个世界的趋势，怎么样可持续发展？怎么样绿色的生产。所以这个是我们有色金属行业产业计划当中的一个非常明显的导向。

　　电子业，完善产业体系，确保骨干产业稳定增长。第二个，立足自主创新，提高软件产业的自主发展能力。我们用友也是软件产业，当然我们用友已经做得非常不错了，但是我们国家还要进一步扶持软件产业的自主发展能力。另外，免除软件企业的营业税等等，我担任独董的有一家也是软件企业，我们刚刚开过董事会，已经获得了大量的退税，退税额达到几千万，这个信息是可以披露的。彩管、玻壳等25种重点产品的出口退税比例升至17%，我们希望鼓励这样的一种重点产品重点企业能够尽量到国外去，提高出口退税的能力，这个也是一种鼓励的政策。

　　另外，推进3G的移动通信网络。我和公信部的领导曾经聊过一次，我说我一直有一个困惑，我说为什么我们国家上3G，要有三种不同的制式，在我想来，一个制式然后各家去竞争不是很好吗，他用一句话解答了我的困惑，一句话非常简单就是“拉动经济”。但是这个实际上是重复建设，一定会有很大的消耗、很大的重复建设，三套体系各打各的，当然国家一方面是为了平衡，他可能站在更大的战略高度来考虑，另一方面很大的一个因素为了拉动经济。所以电子业要怎么样加快推进我们3G的这样一种网络，我们现在已经开始试商用了。

　　物流业，九大重点工程，多种方式的都式联运和转运设施、物流园区、城市的配送、大宗的商品和农村物流，然后怎么样来鼓励我们的制造业和物流业联动发展，物流的标准和技术的推广、物流的公共信息平台、物流的科技攻关和应急物流等等。我的同事们正在承担国家的一个重点项目，就是有关于物流的这样一种研究，怎么来推动发展我们国家的物流体系的一个国家的自然科学的重点项目，要来做这件事情。中国地方很大，所以我们的物流业大有发展的前途，如果地方小的话，你这个物流业的空间就很小，但是我们中国一直说一句话，我们叫做地大物博，现在看来是物贵地博，但是地方是真大，地方大了以后，货物的运输量就很大，这个时候商品就要流通，所以韩国的CJ公司在我们上海有一个合资企业，叫做东方CJ，就设在我们复旦大学这里，大家看晚上的上海戏剧频道的电视购物频道，就是他们做的一个节目，企业做得非常好，但是他们也碰到了和韩国不一样的情况，韩国可能在一个地方，只要你买了以后，他就可以给你送到全国去，但是中国不行，中国只能相对比较固定的在某一个区域，比如说上海的东方CJ，主要是在上海，然后也幅射一些长三角地区，不可能甘肃的消费者看到电视以后，打电话来说要买一套锅子，你给我送到兰州来，不可能，因为地方大。这个也给我们物流业的发展提供了很多的空间，所以我们怎么样来进一步推动物流服务的社会化和专业化，同时我们要加快发展国际的物流和报税的物流。国际上著名的企业UPS已经把它的转运中心设在上海来了，都看好中国物流业的发展前景，可能我们的本土企业也要有这样好的发展。

　　汽车产业，形成2—3家产销规模超过200万辆的大集团，汽车企业都在做，但是这个事情说实话不是很容易，然后我们国家提出要培育4—5家产销规模超过100万辆的集团。我前一阵子刚去过安徽的奇瑞汽车厂，我们都知道奇瑞外面有一个传说，我问过他们集团的领导，他不置可否，说奇瑞可能要并购沃尔沃，所以朋友们都在开玩笑说我们以后要买奇瑞牌的沃尔沃，以后可能会有这样的情况。我们国家也是主张提高产业的集中度，因为现在各地都在上汽车，但是怎么样形成这样一种有竞争力的大的集团？形成这样一种规模化的生产，另外还有一个非常重要的政策，根据我自己的了解，我们很多企业已经闻风而动了，国家已经实行了减收1.6G及以下排量汽车购置税率降低至5%，然后还有一个非常重要的政策，安排50亿元，对农民报废的三轮汽车和低速货车换购轻型的载货车以及购买微型客车，给予一次性的财政补贴。我们去农村，看到很多汽车都是三个轮子，而不是四个轮子，很简陋，但是照样在那里用，但是这个汽车不安全，但是因为价格便宜，所以他们照样在使用，但是这个汽车一方面不安全，另一方面污染，所以我们国家实行财政的补助政策要来鼓励农民换购汽车，现在像福田汽车等等已经开始投入很大的力量来研究开发针对农村市场的这样一种新型的卡车，底盘高一点、避振好一点、价格低廉一点的针对农村市场的微型的客车，因为中国的农村市场确实非常强大。

　　纺织行业，纺织行业一直是我们长期以来持有不同看法的一个行业，曾经有学者给他一个名称，认为纺织行业是一种夕阳产业，就是像下午四五点的太阳一样苗头不足了。但是现在看，哪怕社会再发展，新材料再出现，可能我们纺纱织布做衣服，永远是有它一个广阔的市场。另外针对我们中国这样一种人口众多、就业压力大的这样一个国家来讲，纺织行业作为一种劳动密集型的产业，他可以在很大程度上解决我们的就业问题，所以我们国家还是提出这样一种振兴的计划，把我们的纺织品出口、服装出口的退税率由14%提高到15%，因为我们国家的纺织品出口量很大，很多世界上著名的大牌都在中国市场，但是我们赚的钱比较少一点，比较辛苦一点。

　　另外加大资金支持，要鼓励金融机构优先提供贷款，金融机构贷款比较喜欢投资新兴的行业，他觉得发展前景好，他觉得纺织行业的苗头不足，但是我们国家就明确提出要来加大资金的支持，鼓励金融机构优先提供贷款，另外中央投资当中要设立专项，专门划出一块来重点支持纺纱织造、印染化纤等行业的技术进步。

　　船舶行业，我们知道在去年下半年和今年上半年的金融危机当中，我们的造船行业跑掉了很多订单，我们内地的一个城市，他们的领导告诉我，他们有一个规模不错的造船厂，外方的船东定金都付了，他们都已经进了材料开工了，已经在造了，但是船东不愿意继续付钱了，说船不要了。所以我们中央政府就明确性的有针对性的提出要稳定造船的订单，要把订单稳住，不能让它再跑掉，另外我们要发展海洋工程的装备，比如我们的钻井平台等等诸如此类。第三个，要出台老旧船舶的报废更新政策，把一些老的船要强制淘汰，这个也在很大程度上可以促进我们的造船工业，增加它的订单量。

　　轻工行业，我们国家明确提出要临时降低酒和酒精、化妆品、贵重首饰、高档手表等商品的消费税，因为这类商品的消费税很高，当然最高的还有烟，他比酒还更高一点，我们知道上海卷烟厂是上海第一利税大户，他们告诉我上海卷烟厂一年利税300多亿，一天一个亿，我说你们简直像印钞厂，酒也一样，所以我们要临时降低消费税能促进消费，但是对进口的我们也要提高，另外把家电下乡的范围要扩大到全国，并且要将产品扩大到所有家电产品，所有家电产品和节能照明电器、燃气具，不仅是电视机、冰箱、洗衣机等等，所有的家电产品都将享受我们家电下乡的政策，能够从国家拿到补贴，包括节能照明电器和燃气具，继续提高这样一些产品的出口退税，当然最近我们也知道在家电下乡当中，出现了很多问题，主要是中间环节，但是这样的一种方式，我们国家还要，一个是继续执行，第二个扩大战略。

　　刚才我们给大家简单的解读了一下我们的十大行业，说实话不仅是这十大行业，还有比如说我们刚才讲过的房地产业，房地产业是一个双刃剑，地方政府都不希望房价降下来，房价降下来就意味着GDP降下来了，可能也会带来很多的问题，但是我们现在的房价确实很高，我们学校的年轻老师要买一套房子非常吃力，怎么样来发展房地产业？虽然没有列入十大产业，但是也是中央政府考虑的一个问题。另外还有一个，现在我觉得我们国家是重视不够的一个产业，就是我们的文化产业。今年春节我们有一个文化产品创造了一个奇迹，《喜羊羊和大灰狼》的故事，我是没看过，我问过一些看过的年轻的朋友，有的人说很好看，有的人说一般，但是他创造了2亿多人民币的票房，超过了进口大片，很多人百思不得其解，说这个到底是什么道理？到底是它的内容好？还是大家现在都信心不足，在这个特定的时刻他让大家去笑笑，所以这个时间节点比较好，我们不管怎么说，就从这样一个成功产品的个案上，我们就可以看出他的潜力所在，所以文化产业可能也是我们值得关注的这样一个行业。

　　我们给大家解读了这样一些行业以后，我们的目的所在，我们在座的各位朋友来自不同的行业，可能有的还涉及几个行业，因为你是集团企业，我们这样一种集团企业不管你是处于哪一个行业，都可以从中，我们现在要来仔细的分析和解读，要看清楚里面这样一种产业振兴计划里面所发布的这样一种信号，然后让我们自己来找到商机。

　　第四，我们谈一下2009年的经济目标。我们大家都知道保8，GDP增长8%，能不能实现？我看是一定会实现的。有人说GDP8%也不是一个很低的目标，确实，发达国家如果GDP增长8%不得了，但是我们国家如果没有8%的增长率可能会带来很多的问题，所以我们中央一定会想方设法让他实现。第二，城镇要新增就业900万人，人均可支配收入实际增长6%，收入要增长。然后CPI居民消费价格总水平涨幅要控制在4%左右。实际上我们现在远远低于，但是这是从全年来讲的。外贸进出口总额也要增长8%，这个是有一点难度的，有一点挑战性的。然后我们国家政府就提出要实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策。所以我们两年4万亿的投资，我们地方政府要发债，加大货币的供应量，货币的供应量要预期增长17%左右，但是有人担心会不会出现新一轮的通货膨胀？这个就看政府调控的手段和他出台的时机和总量，总量现在我们已经知道了是17%  ，另外加大政府投资力度。

　　第七，就是要大力促进消费，想方设法让大家用钱，用钱之后企业才能生产，企业生产之后才能有就业，我们的工资才能够增长，所以促进这是消费的问题。

　　第八，就是怎么样来加大三农的投入，巩固和发展农业、农村、农民的情况。

　　第九，加快自主创新和产业升级。

　　第十，我们要推动区域经济的协调发展和优化我们的生产力布局。

　　对于我们国家政府当前所采取的这样一系列的政策和措施，最近我们都在进行深入的研究和分析。我的一个基本的判断是相对于我们国家去年执行的政策来讲，当前我们国家出台的产业振兴计划也好，宏观经济政策也好，我给它的判断，我认为是措施有力、果断明确。第一，我们看到措施是非常有力的，而且也是非常果断的，给我们的信号也是很明确，当然其中还有一个问题，就是中间执行的问题，可能现在是我们比较担忧的问题，国家政策很明确，措施也很有力，但是执行起来会不会走样？我们家电下乡已经碰到这个问题，生产企业，把旧的东西弄下去，改换头面，然后弄到农村去，这个结果就会使得它的效果大打折扣。另外国家的实力现在进一步增强，虽然我们不要戴那种大帽子，说中国要拯救世界，这个太伟大了。但是我们国家的经济实力确实经过30年的改革开放有了很大的增长。第三，我们企业主体的承受能力也在增强。我们客观的来看经过30年的改革开放，我们中国企业经过30年的市场经济的锤炼，本身的承受能力有了一个大大的增强，应对经济危机也有了更好的实力。第四，我认为当前的经济危机确实实实在在的就形成了这样一种我们所讲的倒逼机制，什么意思？就是从市场的角度逼的你企业要来改进自己的管理，改良自己的产品、提升自己的市场能力、提升自己的行业竞争力，就是我们中国成语所讲的所谓“破釜沉舟、背水一战”，如果说我们前面在中国经济高速增长的情况下，我们企业用我们一句话叫做萝卜快乐不洗泥（同音），只顾生产，反正有市场，钱赚多赚少，总能赚，但是现在来看钱不是那么好赚了，在这种情况下就逼得我们企业一定要改进自己的管理，同时从宏观面上来讲，确实我们中国经济也应该调整自己的结构，也应该进行产业的升级。我不能够老是在低水平上重复，不能够老是从事那些很低端的制造业，不能总是从事那些大量消耗我们的能源资源的高污染的行业，否则会给我们整个社会带来很大的问题。

　　第五个问题，我们最后落脚到我们企业集团的谋与变的问题。为什么谋与变？我们讲有压力，才有动力，所以现在经济危机已经确确实实的感受到了压力。那么在这样的一种情况下，我们企业集团也好，单个的企业也好，你不变革就等死，所以在这样一种情况下如果以前还说所谓谋与变只是空下来思考的问题的话，现在就是一个非常严峻的形势，你不这样做就不行。国有的集团，我们有很多国有集团，我们讲国有集团化的企业，从管理上来分析，往往习惯于专业化，它的管理模式是这样一种决策和执行分离的管理模式，集团决策下面企业执行，长期以来存在的问题就是集团和下属单位合理的权责划分的问题。这个是我们很多国有集团公司迄今为止都没有能够解决的问题。这个是我们要思考的一个问题。我们民营集团，民营集团化的企业既希望集团要能够控制住，总体上要能够控制住，但是相对我们国有集团而言，又希望下属单位能够对市场的反映有一个很好的灵敏度，但是怎么样在这个度的把握上能够到位？比较欠缺经验。所以就造成我们这样的情况，一放就乱，一乱就收，一收就死，一死再放，总是在走这样的循环。我担任五家上市公司的独立懂事，四家国有企业一家民营企业，每年要参加很多次的董事会，我自己也从中学到很多东西，也接触到很多实际的问题，也作出了很多决策，有的国有企业，我自己体会，民营企业和国有企业从我自己董事会的层面来讲都完全不一样，国有企业相对管理比较规范，各方面都做得比较到位，但是我可以毫不犹豫的说一句实话，当然我们也很尽责，好的独立董事有一句话，叫做勤勉尽责，我们也很勤勉，我只要尽量安排时间一定亲自出席，很少委托，另外每一个字签下去我都再三斟酌，而且那些集团都很大，像马钢集团动不动签个字就几十亿，集成集团动不动投资多少亿，独立董事要签字，关连交易一定要签字。但是那个董事会大家的气氛都比较和谐。但是我参加民营企业的董事会，我可以毫不夸张的跟大家说，吵架，当然吵架不是打架，言语还是很文明的，但是观点是非常激烈。最后乃至我们独立董事，因为我们相对是比较超脱的，我们至少在那个期间不能买自己公司的股票，所以有的时候要我们出来进行协调，因为什么？几方股东争执不下，要我们拿方案，我们来进行协调，所以民营企业非常希望加强控制，但是它没有国有企业的那种良好的资源和背景，他又希望下面的企业可能对他们所从事的市场有一个很好的灵敏度，触觉非常灵感，但是过于灵敏了就有问题了，他会觉得你太活络了就可能会失控，所以把握这个度也是很大的问题。我们提出九个方面的思考。就集团企业和集团化企业的管理模式来讲，大概有这样三种类型，一种战略控制型，集团企业制订战略，下面自己各自执行，相对控制比较松散。只要你不超越我这个大的框架，我让你干什么就干什么，你不要超越我的控制框架，或者总体根据我的战略框架做就行了。第二种，我们叫做财务控制型，从财务上把你控制，考核你的利润指标和资金使用，其他就不管了。第三种，我们叫做操作控制型。这个就不仅仅要管到你目标的完成，而且还要监控控制你的过程，你怎么样做每一件事情，这个就控制得比较死。有的朋友可能会说，苏老师你讲的这三种类型，哪一种更好一些？我可以明确告诉你们没有最好的，只有最合适的。每一个企业情况不一样，涉及的行业不一样，你的股本结构不一样，你的老板的性格不一样，你下面所选配的总经理可能都不一样，所以我明确的可以告诉大家没有最好只有最合适。

　　第二个思考，在集团化管理当中怎么样来处理一个平衡的问题。我们中国文化最讲究一种平衡，我们讲究中庸，讲究平衡，从集团企业管理当中我们就会看，下属企业会从本企业利益出发，或者从领导的政绩出发，我们希望集体给与更多的支援或者发展空间，但是集团企业都不希望失控，怎么样处理这个平衡的问题？这个是我们也要高度关注的一个方面。

　　第三个思考，集团化战略的贯彻执行，往往我们看到下属企业在短期和长期目标之间难以和集团同步，集团相对规模比较大，考虑问题比较长远，站的角度层次比较高，所以会看到比较远的事情。下面企业考虑当年的政绩或者三年的政绩，比较喜欢抓一些短平快的项目，所以二者一定会在战略目标上存在差距。但是同时我们讲集团对外部环境的反映有时不如下属企业敏感，因为下属企业在第一线冲锋打仗，身处这个行业的第一线，他对很多市场的反应很灵敏，但是集团企业站的比较高，反映不一定灵敏，所以我们现在在管理学上有一个概念反复的被大家所提出来，而且反复存在，我们叫做大企业病，官僚化的企业，大的企业通常都会生一种我们叫做大企业病，反映迟钝、应对不利，一旦外部环境发生较大变化的时候，我们集团不进行及时的调整的话，我们的战略目标就很难实施。

　　第四个思考，我们集团化人才体系的搭建。我们的集团下属企业对于人才培养的重要性和领导风格和重视程度有很大的关系。具体一个企业，老总喜欢什么样类型的人，在我们的管理学上我们叫做有一种投射效应，老总喜欢做事情比较仔细的，他一定会比较欣赏做事情比较仔细的人。投射效应，我们每一个人都会有，我们复旦大学举行高考，自主招生，我也做过考官面试，面试之前要有人来给我们培训，培训我们有些学科的老师，他可能这个方面不太有经验，为什么？要避免自身的投射效应、刻板效应等等影响到你对考生的判断，因为每一个参加我们复旦大学自主招生考试的考生，要分别面对五位我们复旦大学的正教授，每个教授坐在一个房间里面，像医生看病一样，考生进来，规定我们和他聊20分钟，随便谈什么，你在和他交谈当中，最后我们要打分的，比如我自己喜欢做事情比较仔细的，或者我喜欢这个人要关注小节的，这个同学正好是这样，很仔细，进来给你老师问好，坐下来很规规矩矩，措词讲得很到位，走的时候跟老师说再见，你就会觉得这个学生很不错，衣服也穿得很整洁等等，打分就高一点，但是这个实际上可能就是投射效应，我们要尽量避免。企业用人也会有这样的情况，老总喜欢什么样的人，但是一个集团要有各种不同角色的搭配，集团的整个人才培养要有科学的体系，所以这个往往就造成了集团企业和下属企业对人才的要求，包括对人才的概念，可能会造成一种错位。

　　第五个思考，组织结构，集团的组织结构和下属企业的职能怎么样做到很好的衔接？我们现在在企业管理当中，比如说集团有矩阵式的结构，比如说跨国公司，有不同的事业部，也有不同的地区总部，地区总部可能是横的，某一个产品的事业部可能是直的，我们叫做距阵式的结构，现在很多集团公司普遍采用的还有直线职能式结构，集团设立各个管理部门，下面有各个子公司，另外我们还有项目式的结构，我们IT行业采取的比较多，一个一个项目，在这个方面，我们集团有那么多的管理部门，几十个管理部门怎么和下属公司的相关机构对应，有效的落实集团的利益，这个一定会最终影响到我们集团的利益，怎么样来进行管理的问题，我们在这样的一种情况下，我们刚才指出了通常会存在的这样一些问题，我们现在说在危机当中将促使我们的企业进一步实施变革，我们现在都讲一句话叫做转危为机，危中有机，这个将促进企业进一步实施变革，增强企业创新和变革的压力，所以我们的集团企业一定是到了切实提高管理水平的能力。而且我们中国的情况在当前形势下一定会造成行业的整合，张瑞敏讲过一句话，中国的企业原来是大鱼吃小鱼，然后是快鱼吃慢鱼，现在已经发展到聪明的吃休克的，我们集团企业要防止大企业病，怎么样果断的进行业务整合的问题？另外我提醒各位，如果我们的公司当中，集团企业当中，还没有建立合理的公司治理结构的话，我们一定要加强公司治理，公司治理是我们长期以来学术界从实践当中所提炼的科学管理的模式，比如说我们建立合理的董事会结构，充分的采纳各方面的意见，形成这样一种监督和制约的机制，我们说说对话、用对人、做对事是最重要的。我们要充分的分析市场机会，刚才我们分析了国家的十大产业振兴政策，这个如果仔细解读的话，我们企业会找到很多的商机。怎么样来加强研发的问题，企业一定要有战略，就像我们打仗一样，所以战略的调整和制订，我们要很好的分析国家的产业政策，来分析自身企业的情况，我们管理学上通常提出我们要来分析结合自己企业的情况，分析你的优势、劣势、机会、挑战在什么地方，另外我们明确提出一个观点，根据我自己的研究，我们多元化经营一定要谨慎、再谨慎，多元化和一元化没有一定的好和不好，但是相对而言多元化成功的多，所以不是不可以做而是要高度谨慎，另外我们要生产重要且必须的商品，企业生产的产品可以分成四类，但是我们提醒大家最好生产重要而且必须的商品，其次是生产不重要但是必须的商品，一步一步做，怎么样调整我们的产品结构？还有我们要提建设同舟共济的企业文化，我们有一句话叫做危难时方见英雄本色，企业文化对于我们集团企业来讲一定是不可或缺的，我们很多企业集团不重视用文化来凝聚人，这个是一定会影响你的竞争力的，所以我们要加强沟通，我们企业家要让员工产生充分的信心，我们现在讲提振信心，用优秀的文化来凝聚人，这样才能增强我们企业集团的这样一种实力。

　　最后我们说怎么样来加强系统思考的问题。加强系统思考的概念是我们管理学理论当中提出的明确的观点，我们说既要见木，又要见林，这个对于我们集团企业就更重要，在危机面前，我们通过系统思考可以更好地保持灵活度和敏感性，这样才可以更好的应对复杂多变的经济状况。

　　最后是我的观点，我说在当前经济危机的情况下，或者哪怕在平时，我们的集团企业也好，我们的单个的企业也好，我送给在座的朋友们两句话，我们企业经营第一要做到知常知变，既要了解平常的一般性的情况，但是又要高度的考虑到可能会发生的变化，第二句话，我叫做做实做先，企业管理是一个非常实际的问题，绝对不是开口讲讲就好的问题。我们一定要把它落实到每一个行动上，除此以外，我们还要有一个充分的前瞻性的考虑，只有这样我们企业才能够在当前的经济形势当中更好的来应对危机，使我们企业做到可持续发展，我今天的演讲就到这里，谢谢各位。

　　主持人：感谢苏老师的分享，刚才苏老师为我们解读了十大产业的调整振兴规划，其实这对于我们中国的企业来说可以说是一项机遇，才能在竞争中脱颖而出，说到脱颖而出，我们就不得不谈到创新，下面将由国家863专家为大家介绍在当今的经济形势下中国企业集团的创新发展之道，有请金达仁先生为我们做“以创新推动企业集团快速发展”的演讲。有请金先生。

国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长 金达仁

　　金达仁：尊敬的各位来宾上午好，很高兴有机会和大家一起探讨中国企业集团发展之策，今天我跟大家探讨的题目是以创新推动企业集团快速发展，具体来讲，讨论两个方面的问题，一个是五大问题制约企业集团快速发展，第二个是企业集团管理创新的理念和案例分析。我们先来讨论五大问题，在我看来，有这五个方面的问题影响中国企业集团快速发展，第一个是企业集团的整体规模小，第二个是研发能力弱，第三个是管理水平低，第四个是资源消耗大，第五个是运营效率低，这五个方面的问题在影响中国企业集团的快速发展，我们下面用一组数据来分析这个问题。

　　问题一，整体规模小，2007年中国大企业集团与世界500强营业收入比较分析，我们可以看到2007年中国有2926个大企业集团，这么多的企业集团它的营业收入为23.26万亿元，而同期世界500强前15个企业集团的营业收入就达到25.96万亿元。这个差距就很清楚展示在大家面前。下面可以看到中国一个行业和世界五百强相对应的一个企业的营业收入的比较，中国石油开采加工业有27个企业集团，他们的销售收入是2.54万亿元，而同期美国埃克森美孚石油公司的营业收入就达到了2.81万亿元，这就可以看到一个行业和一个企业的比较差距。中国交通运输设备制造业有91个大企业集团，他们的营业收入为1.64万亿元。而同期日本丰田汽车公司营业收入就达到了1.74万亿元。这个行业是包括了汽车、飞机、造船、摩托车、自行车等等，所有的交通运输设备制造企业加在一起的总数。中国医药制造业有96个大企业集团，营业收入为0.33万亿元，也不及美国强生药业公司，他们的营业收入是0.46万亿元。从营业收入角度来讲，中国企业整体规模很小。

　　下面从资产总计来看企业的整体规模。2926个大企业集团资产总计为34.35万亿元，而世界500强前15个企业资产总计为55.80万亿元。中国石油开采加工业有27个大企业集团，资产总计为3.05亿亿元，美国埃克森美孚石油公司的资产总计为1.83万亿元。从这个数字来看，中国石油开采业的企业集团资产总计比国外大，但我们是一个大的行业，是27个企业，而埃克森美孚石油公司仅是一个企业。中国交通运输设备制造业有91个大企业集团，资产总计为1.87万亿元，日本丰田汽车公司资产总计为2.46万亿元。中国医药集团有96个大企业集团，资产总计为0.40万亿元，而美国强生药业公司资产总计为0.61万亿元。这些都是一个行业与一个企业的比较，这两个数据就充分说明了中国企业集团的整体规模小。就是因为规模小，就难以在全球的市场竞争中站稳脚跟，参与全球化的竞争。影响企业集团整体规模的原因，除了政治经济体制的影响以外，更多的是我们企业自身的管理。在我看来，企业的战略管理、产品研发管理、市场管理、营销管理、生产管理、财务管理、集团管控管理等等，由于这些管理不善，在严重影响着企业的整体规模和企业的竞争力，这是问题一。

　　问题二，研发能力弱，2007年中国大企业集团的研发投入仅占大企业集团营业收入总额的1.08%。中国有能力开展研发活动的大中型工业企业有8954个，仅占大中型工业企业总数的24.53%。这个数据说明，不是说一个企业有一个技术科，有一个技术中心，有那么一些高级工程师，这个企业就有一个研发中心，有能力研发新产品。对研发中心有客观上的定义和要求，正因为这样，我们国家大中型企业有研发能力的只有8954个。与此同时，西方先进工业国家，他们的企业集团的研发投入是5%—8%，有些高科技行业是18%—25%。世界上有一个通行的规则，就是这个企业的研发投入达不到营业收入的5%，就表明这个企业的研发能力不强。所以从这个角度来看中国企业的研发能力很弱，不能有效的研发出具有高附加值的产品，从而提高企业的营业收入，提高企业的竞争力。我们可以看到中国每年发明专利数占世界的比重不到3%，中国关键技术对外依存度达到50%以上。我们的中高端汽车主要都是合资品牌，我们的电站设备超超零界技术有赖于国外，我们的大飞机的发动机技术、磁悬浮技术等等很多工业门类的相关核心技术都有赖于外国公司提供或者外国相关的研究机构提供，这就表明我们对于外国的依赖程度很高。而发达国家对外依存度均在30%以下，美国和日本在5%左右，说明这些国家的研发能力很强，拥有自己的研发体系来支撑国家的经济建设发展。此外，中国的大企业集团新产品销售收入仅占大企业集团营业收入的10.15%，中国高技术产业大中型工业企业新产品销售收入仅占该产业大中型企业主营收入的24.46%，而西方工业国家则占营业收入的40%左右，这也说明我们由于缺乏研发能力、缺乏足够的投入，对于研发的重视程度不够，导致的结果是相应的，这是问题二。

　　问题三，管理水平低，我的观点是中国企业缺乏有效的管理。谈这个观点不是说中国企业没有管理，而是说缺乏有效管理，对中国企业发展带来严重的影响，并严重影响着中国企业的竞争力的提高。中国企业缺乏有效管理主要表现在以下七个方面：从企业集团管理的层面来看，第一是法人治理结构不尽科学完善。目前的公司治理结构从股权来讲，仍然不是多元化，从内部制衡体系来讲尚未完全建立，从独立董事来讲并不独立，从人员的构成来讲，董事会的成员和日常运营班子的成员基本上是一套班子，所以这就从制度上影响着中国企业集团的快速发展。

　　第二是发展战略重点不突出，目标空泛。很多企业的战略是关注什么产品怎么销售怎么盈利，这是远远不够的。有些企业的战略有一些目标和数字，但是比较空泛，难以落实，没有有效的体系、方法、思想和手段来支撑战略目标的实现，这种战略也是从大方向上影响企业集团的快速发展。

　　第三是职业经理人短缺，人才培训不受重视。职业经理人主要的特点就是能够全面深入理解公司的发展战略，有专业的复合型的知识，能够与员工进行沟通交流，善于把公司的战略目标落到实处。基于这样的一些目标要求，我们目前中国企业集团的职业经理人还是短缺的。怎么去培训和提高呢？很多企业没有给职业经理人提供足够的全方位的培训，比如说从信息化角度来讲，很多企业在这个方面安排的时间就比较少，内容也完全不够，很多企业仍然在开展一些ERP和信息化方面的功能和操作层面的培训，真正的专业知识理念培训远远不够或者很少。

　　第四是未能与产业链上下游伙伴建立协同商务体系。当前企业与企业的竞争已经不是单打独斗了，肯定是产业链与产业链的竞争，供应链与供应连的竞争，联盟与联盟的竞争。基于这种趋势，我们的企业集团之间，要形成产业链的整合，从战略协同、文化协同、目标协同、理念协同来考虑企业之间整合的问题，如果达不到这样的要求，达不到这种理念，我们目前企业集团的竞争力、上下游之间的整合就会受到很大的影响。

　　第五是尚未建立实时一体化的集团管控体系，一个是动态，一个是一体化。从企业集团的组织结构、组织职能、人员能力、业务分类以及集团管控业务和生产经营过程当中相关业务的整合来看还有很大的差距，也就是说尚未建立实施一体化的集团管控体系。具体内容我们下面再讨论。

　　第六是战略、模式、流程未能紧密融合。从研究实践来看，公司战略目标不清晰，战略空泛现象较突出。一个好的战略一定要有相应的业务模式和业务流程来支撑，他们之间有着必然的联系。可是现在大家关心比较多的都是企业的业务流程，这是远远不够的。

　　第七是未能建立基于协同商务的企业信息集成系统。很多企业ERP应用尚未集成，更谈不上大范围的基于协同商务的信息集成。此外我国企业目前也尚未建立上下游间的企业协同商务体系，从这些情况来看我们企业的信息化任务还任重而道远。

　　以上概要介绍了这个企业集团管理中存在的问题。下面我们再谈谈中国企业集团管控方面存在的问题。具体来看企业集团管控都有哪些问题？

　　第一个就是集团管控模式不清楚，管控业务不完整。我们这个企业集团是采用战略管控还是财务管控还是运营管控，很多集团的定位不清晰，可想而知你的管控模式不清晰，管控业务就不可能完整，管控模式不确定的话，管控业务就会受到很大影响，再加上对管控业务的重要性认识不够的话，我们的管控业务就会存在很多问题。

　　第二是组织机构不落实，规章制度不完善。我们要进行企业集团管控，要有相应的组织机构、相应的部门和相应的岗位和相应的人员。但是这些方面目前还没有完全落实，没有这样的机构、部门、岗位和人员，怎么做好集团管控呢？另外做好集团管控，还要有相应的规章制度来保证我们集团管控体系的建设。

　　第三是企业集团管控人员整体业务分析能力不足。一个是我们从集团战略目标来讲，我们这些管控人员、业务人员能不能全面深刻的理解公司战略目标，这是一个问题，如果不能理解公司的战略目标，不能理解公司的业务目标，我们的管控目标、内容就难以确定，我们对下属各子公司以及市场反映的各种问题，我们就不能进行有效的分析？而且这个分析要基于公司的战略目标和战略规划，在这种状况下，我们认为目前集团管控人员的业务分析能力严重不足，比如说财务人员就是在忙于算帐、作帐、记帐、核算，很少有企业或者这些部门、这些人员有能力来加强财务监管和风险控制。

　　第四是管控业务与产业链相关业务未能紧密融合，财务管控也好，全面预算也好，内部审计也好，风险控制也好，资金管控也好，投资和融资的管控等等，有这么多业务怎么和我们目前企业集团的相关的生产经营以及我们公司的战略目标有机的融合在一起，否则集团管控就是一个单纯的或者相对独立的业务。我们的集团管控是通过分析企业生产经营过程当中反映出来的各种问题，分析当前市场竞争当中和市场态势当中反映出来的各种问题，然后根据公司的战略目标进行风险控制。基于这种理念和要求，我们认为目前整个集团管控的业务和产业链相关业务未能紧密联合。比如全面预算，全面预算要基于大量的企业的营销规划、生产规划、企业的财务和企业的投融资分析，而现在公司的全面预算难以落实，到了年终发生很大的差异，这就说明我们在前期做预算的时候，很多问题没有考虑周全，很多东西没有紧密的融合，所以就难以达到预期的目的和效果。

　　第五是尚未建立多维度的业务与绩效评价体系。部门的绩效也是集团管控的重要内容，现在考核比较多的还是停留在这个部门的具体业务上，没有从多维度分析我们企业集团各个部门的相关业务的水平和绩效，这个也是远远不够的。

　　第六是全面预算管理不落实，财务管控不到位。这个是西方通行的做法。现在来看一个是企业对全年预算重视程度不够，一个是企业在编制预算的过程中，很多基础数据不准确不完整，或者没有紧密的融合，所以我们的全年预算到了年末还是出了很多问题。再一个我们刚才讲的财务管控，原本财务部门就是一个管控的部门，不是一个简单的算帐做帐核算的部门，但是现在我们很多的企业，财务部门都在忙于做这些事情，现在虽然有了ERP系统可以帮助他们减轻劳动强度，提高管控效率，但是职能的转变这个目标还远远没有实现。我刚才看了参会的名单，有很多人来自企业的财务部门，你们现在所在的部门虽然有了ERP，有了信息化，但是上的程度怎么样？大家的劳动强度肯定降低了，效率提高了，但是是不是能够腾出更多的时间，来加强财务的分析，为企业战略目标的落实，为企业的营业收入提升和竞争力水平提升，从财务的角度来讲做好自己应做的工作。目前财务管控还不到位，这个跟我们部门职能、人员以及业务的关联度有关系。

　　第七是各项计划准确率低。从营销计划、市场计划、产品的计划到生产计划等等，计划不准确我们就难以有效的编制企业的全年预算和企业的财务管控，而且也直接影响到企业资源配置和运营效率。

　　第八是尚未建立完整高效的企业集团管控信息系统。我们前面讲了很多集团管控的部门、职能、人员、岗位、制度，以及集团管控业务与供应链或者产业链之间的相互融合方面的问题。但是要实现集团管控的目标，仅仅有业务的整合分析还不行，我们一定要有IT系统的支撑。我们要建立集团管控信息系统，同时要充分利用这个信息系统来推动或者加强企业集团管控体系的建立和完善，要把集团管控的业务和集团管控信息系统有机的融合在一起，相辅相成、互为关联。

　　问题三，2007年中央企业信息化的总体评价，A级是10家，占14.9%，B级是27家，占18.6%，C级是59家，占40.7%，D级是35家，占24.14%，E级是14家，占9.66%，从C、D、E这三个层面的应用情况来看，75％的中央企业的信息化属于及格和不及格的层面。可想而知，如果中央企业的信息化尚且如此，那么我们很多企业集团、很多企业的信息化目前问题的严重性就很清楚了。这是从中央企业信息化的评估来看信息化的状况。

　　从具体应用情况来看，目前中国企业集团信息化存在的问题有以下三个方面。第一个，企业缺乏完整的信息化规划。很多企业没有规划，很多企业有一些规划，但是规划的内容和范围不到位。我想信息化规划应该关注企业业务的分析和整合，这是企业信息化战略目标所决定的，这是目前企业信息化应用中存在的问题所决定的。从这个方面来看，企业缺乏完整的信息化规划。第二个，企业信息化未能与企业业务分析重组紧密融合。国家信息化的战略目标是信息化带动工业化，信息化要和工业化融合，落实到企业就是IT技术应用和软件的实施要和企业的业务重组融合在一起，从而提高企业的管理水平和竞争力。基于这种认识和实践，企业信息化一定要和企业的业务分析重组紧密的融合在一起，现在看来融合的还不够。第三个，企业信息尚未全面集成应用，很多企业ERP都还没有集成应用，集团管控体系信息系统也未有效建立，如果还要与其他相关的单元信息技术形成紧密融合的话，这个问题就更大了。所以总的来看有这么三个方面的问题，说明中国企业集团信息化存在的问题。

　　问题四，资源消耗大，2001-2003年中国与OECD国家单位GDP的能耗比较分析。我们国家的单位GDP能耗是这些国家的6.58倍到6.85倍。这是一个数据。第二个数据，我国消耗各类资源约50亿吨，2006年，其中原油、原煤、铁矿石、钢材、氧化铝和水泥的消耗量分别为世界总消耗量的7.4%、31%、30%、27%、25%和40%，而同期我国创造的GDP仅相当于世界GDP的5.5%。这也说明我们的产品技术、产品的关键技术还没有达到先进的水平，管理技术、管理水平也没有达到先进的水平，这就导致了我们的资源消耗很大，所以我们付出了巨大的代价换取GDP，这个对企业的发展非常不利。

　　问题五，运营效率低也是有两个指标，流动资产周转次数是一个关键指标，反应了一个企业的资金运营情况，和一个企业未来的发展水平。我们国家2007年中国大企业集团流动资产周转次数是1.76次，而西方国家的先进水平达到5－8次/每年。出现这种问题的原因主要还是在于我们的政治经济体制，还有我们企业内部的管理上。除了政治经济体制的因素之外，也就是我们企业的产品研发管理、营销管理和财务管理等等，由于这些管理不善造成企业的资金周转不快，造成企业的投融资，企业的资金的利用率出现了很多的问题。下面是相关产业的情况。第二产业，制造业流动资产周转次数是每年2.14次，第三产业，批发和零售业流动资产周转次数是每年2次左右。这个和西方国家先进企业集团相比差距还是很大。再一个，2007年中国大企业集团的成本费用利润率，这个也是反映企业竞争力水平的关键指标，我们国家2007年中国大企业集团的成本费用利润率为8.83%，制造业成本费用利润率为7.10%，计算机服务和软件业成本费用利润率30.32%，批发和零售业是3.6%，建筑业是3%，除了计算机服务和软件业的成本费用利润率比较高以外，其他都不是处于非常好的的状态，而西方的国家的成本利润率在15%—20%左右，也就是每投入一块钱的成本费用，产生的利润是很高的。这就有赖于他们的研发模式、研发体系和管理水平，才能达到这样的效果。
 
　　以上是通过五个方面的问题，来分析中国企业集团存在的问题，我想通过这些问题的分析可以促使大家产生一种压力和挑战，从而产生一种动力来推动中国企业集团的快速发展。否则没有压力和挑战，就没有动力，没有动力就难以做好自己的本职工作来提高企业集团的管理水平和生产力水平。这是相辅相成相互关联的。

　　基于以上提出的问题，我认为中国企业集团管理有这么多的瓶颈和问题，我们下面就谈一些企业集团创新的理念与案例。

　　总的来看，企业集团管理创新思路有以下几个方面，第一是增强自主创新意识，面对中国企业集团存在的问题，面对当前金融危机给中国企业集团带来的挑战和压力，大家都非常有感受，怎么办？我们就要产生一种危机意识，要有创新的意识、动力意识，要下决心做好自己的本职工作，从公司的运营管理层来看要下决心在公司的战略目标上下工夫调整解决相关的问题，但是首先核心是要增强自主创新意识，包括企业的自主创新、技术创新和管理创新这三个层面。

　　第二，完善公司的治理结构，股权多元化的问题，决策科学化和民主化的问题，内部制衡机制的问题，人员构成的问题，独立董事的问题，这些问题都在不同层面影响公司的治理结构，这些问题不解决肯定会在制度上要影响企业的发展。

　　第三，是制订清晰的企业发展战略，也就是说我们的战略目标既要有量化的数据，还要有更多的支撑这些数据和目标实现的相关的思想、方法、体系、手段和工具。其中少不了我们今天谈到的集团管控体系和集团管控信息系统的支撑。如果没有这个支撑，战略目标也是难以落地和操作的，出现这些问题势必会从公司的方向上影响企业的发展。这是从制度和大方向两个层面来看企业集团的管理创新，但是首先是要制度创新、管理创新、技术创新，要从意识上来转变这个观念。

　　第四，就是加强人力资本管理，人才的重要性，尽管已经讲了很多年了，但是还远远没有被企业的高层领导所重视，落到实处。而且人才就是资本，有了人才，企业就有了营业收入和未来的发展前景，要提到这么一个战略高度来认识。然而从这个目标来看，现在我们的很多企业做得还不够，具体来讲就是一定要建立我们的职业经理人的体系，也就是说这些员工、这些中高层管理人员要能够全面深入理解公司的战略目标，要有专业的复合型的知识，要善于与员工沟通交流，能够把公司的战略目标落到实处，实现预期的目标。这是职业经理人的基本素质，能够做到这一点是不容易的。正因为如此我们要加强公司的绩效考核体系，加强员工的培训，通过培训来提高我们这些员工的知识、水平和能力。

　　第五，构建协同商务体系，当前的发展趋势已经很清楚了，企业单打独斗已经不可能存在了，所以一定要从产业链整体的角度来看企业的整合问题，看产业链上下游合作伙伴整合的问题。这里就要有协同商务的理念，这个协同商务不仅是IT、方法和技术的协同，首先是战略、目标、理念、文化的协同，到不了这个层面，我们的协同也仅仅是物理上逻辑上的协同。而现在物理上逻辑上的协同已经存在了，从企业内部来讲，上下游就是供需之间的协同，车间和部门之间的协同、车间和车间的协同，现在产业链上下游也在协同，如果达不到我们讲的这种协同的话，我们的供应链产业链的协同也是不能达到的，效果大不一样。

　　第六，加强集团管控体系建设，企业集团发展趋势很清楚，企业集团管控体系必须要建立，现在绝大多数集团企业的管控体系尚未达到实时一体化的程度。从集团管理创新的角度来讲，首先我们就要从集团管控体系的角度看问题，从集团体管控的组织机构、岗位、责任、职能、人员、部门和相关的规章制度来考虑，看看我们企业集团管控体系的内容方法问题是不是解决了，是不是做到了。同时，我们在集团管控体系建立和执行过程当中，一定要十分关注我们集团管控的业务与产业链、供应链，与企业相关的有关部门之间的业务要紧密融合在一起，不是单一的孤立的存在于集团这个层面做集团管控相关的工作，这是远远不够的。我们的很多数据和内容有赖于下面相关企业的支撑，也有赖于市场方方面面的数据，也就是说我们的集团管控业务要和其他的相关业务紧密融合在一起。再一个，现在讲集团管控也好，讲整个企业的发展过程当中的问题也好，都离不开IT的支撑，没有集团管控信息系统的建立和技术的支持，我们的集团管控体系也难以达到有效的水平，所以从这个意义上来讲，加强集团管控体系建设非常重要，这个是很重要的问题。

　　第七个，推进信息化与工业化的融合，这个刚才已经简单提到了，国家的信息化战略目标是信息化与工业化的融合，信息化带动工业化，工业化促进信息化，两者相辅相成。我们在企业的信息化过程当中要跋这个战略落到实处，把IT的应用、软件的实施、信息系统的建立与我们企业的业务分析紧密的融合在一起，如果实现不了这个目标，我们企业的信息化就会受到很大影响，企业的业务水平也难以提升。所以从集团管控体系来看，我们在构建企业集团管控信息系统的同时，一定要关心解决企业集团管控业务的问题，两者相辅相成、互为关联、共同提高。从国家信息化的战略目标落到企业集团管控的层面来看的话，一定要和相关业务融合在一起，否则就难以达到预期的效果。

　　第八，推动业务模式重组，前面已经提到了战略模式流程之间的基本关系，要实现公司的战略目标要有很多好的商业模式。有了好的商业模式，才能有相应的业务流程，他们之间有着必然的关系。集团管控也是一种业务模式，管控下面很多的商业模式，这些模式不优化、不整合，我们集团管控的基础就不存在了，集团管控的效果就会出现很大的影响。所以说要推动集团业务模式的重组，无论大家是做什么工作做什么事情，这个问题都要摆在大家面前进行思考和解决。

　　概括下来有这么八个集团管理创新的基本思路。刚才已经谈到了，集团管控体系的建立，首先要关注和研究我们集团管控的模式，不同的管控模式下，管控的内容范围要求深度是大不一样的，这里我给大家提出三种管控模式，战略管控型、财务管控型、运营管控型。大家可以看到，如果是战略管控型这么一种管控模式，对权利的分配是不一样的。战略管控性的权利分配是相对集权，而财务管控的权利分配是相对分散，运营管控型的权利分配则是高度集权。对于战略管控型，集团公司的职能定位是战略制订、资本运作、经营协调、人事管理，要做这些事情。那么财务管控型要关注战略、资本运作、重点关注财务的绩效。也就是财务指标财务目标实现了没有，财务目标、财务指标在实现过程当中存在哪些问题，怎么解决。对运营管控型，集团公司的职能定位是要承担全部管理职能和业务职能。所以管控模式不一样，到底你这个企业集团是采取战略管控、财务管控和运营管控，管控的内容效果，权利的分配都是不一样的。所以企业集团管控体系非常重要，首先要关注我们这个企业集团对子公司是采取哪一种管控模式。从集团公司管控手段来说，战略管控型就管战略、财务、人事、绩效，财务管控型只管财务相关的内容，运营管控型就是全方位管控。所以从这些层面都很清楚的表明不同的管控模式，管控的内容范围不一样。尽管说起来很简单，但是他反映了客观的情况，所以大家首先要关注这些方面的问题。

　　再一个就是集团管控体系架构，在我看来主要包括这些方面，一个是公司治理管控体系，一个是战略管控体系，这两个体系都是从制度和大方向影响企业快速发展的关键因素。还有企业文化管控体系，尽管文化看起来很空很大，但是他确实是企业发展过程中核心的问题和凝聚力，第三是人力资源管控，刚才提到职业经理人的问题，提到培训的问题都是属于人力资源范畴，包括绩效考核。品牌管控，我们的企业什么时候把商品拿到市场上，消费者一看就知道这就是好的，这就是品牌提升企业价值。所以品牌的发展完善提高也是管控的内容。营销管控，我们的营销，我们的市场、产品的销售也有一套管控体系。产品研发管控，怎么管理产品研发过程中计划、经费和人员等的配置。物料采购也有管控，产品制造、财务、售后服务也有管控。总的来讲有这么多的管控内容，有的是宏观一些，有的就是微观一些。这些管控体系都是需要大家去考虑、研究和解决的。要建立企业集团管控体系，我想首先大家要研究分析我们企业集团的战略目标，要研究解决集团管控体系，企业集团的竞争力和管理水平，如何提升企业集团的管控水平等问题。IT、集团管控模式、集团管控体系建立，都是实现公司战略目标的关键因素，他们之间的关系是很清楚的，这也是我们前面讲的战略模式与流程之间的基本关系的具体体现。所以首先要研究企业集团的发展战略，针对中国企业缺乏有效管理，针对我们前面讲中国企业集团存在的这些问题，所以我们要引入业务模式重组的理念，要优化重组目前我们企业集团的业务模式与业务流程，为我们企业集团管控体系和IT系统的建设打好基础。企业集团管控体系的建设离不开IT系统，因此我们还要制定相应的信息化规划，或者在企业信息化规划中包括这些内容。同时也要研究相关的理论、方法、模型、数据、案例，用这些知识来做好我们企业集团管控体系的建设。顺便强调的是，我们职业经理人也要有一套专业的复合型的知识，没有这些知识方法和工具，就难以做好我们的本职工作和也难以做好管控体系的建设，这个道理大家都很清楚。财务，建立集团管控体系，一定要关注或者要和产业链平台业务要融合在一起，不要仅仅自己超脱的做集团化管控业务，这样我们集团管控的数据和效果，数据的准确性和集团管控的效果就可以大大提升，再一个离不开IT系统的支撑。

　　下面，我们分析三个小的案例，一个是产品研发模式，大家知道我们现在研发体系很多，对这个问题认识也不足，对研发的投入也不足，所以研发的体系很不完善，研发的竞争力很弱。那么我们怎么去改变我们的研发模式，现在国内有很多企业，有竞争力的企业，他们直接通过并购国外一流的企业、一流的研发团队、一流的人才、一流的技术为我们所用。中国有一些企业集团有竞争力的，能够在世界上站稳脚跟和国外的大企业集团进行竞争，就是因为他们有先进的研发模式，这种模式对于提高企业的研发水平和竞争力很有好处。引入了这种先进的研发模式，他的相关研发流程也会发生相应的变化。第二，制造模式，我们现在是制造业大国，不是一个强国，正是因为国外把低附加值的制造业务外包到中国和亚洲，使我们有机会成为制造大国。当然也有赖于我们企业集团竞争力的提升，有能力拿到这些订单。但是金融危机来临的时候，国外就不能把很多订单交给中国来做，所以我们的制造业面临着很多危机和挑战。为此，我们要不要考虑制造模式的转变，要不要引入网络化制造、绿色制造、敏捷制造这些概念？我们要不要把低附加值的技术和制造业务外包到中国的中西部地区，外包到其他国家去。这是我们考虑的问题。网络化制造、虚拟制造引入之后，我们制造管理的模式就要发生相应的改变，制造流程也会随之发生相应的改变，我想这些问题都是和我们企业集团的竞争力相关联的，也和我们企业集团的管控体系是紧密关联的，也是和公司的战略目标相关联的。第三个就是成本管理模式，现在很多企业仍然在沿用基于财务会计的计划成本和实际成本，这个远远不够。我们是不是应该引入基于管理会计的标准成本，通过标准成本和实际成本的分析比较来提高企业的管理水平，这是非常必要的。我们这里强调的是您要引入标准成本制度，你就要改变你相应的业务流程，因为他们之间是有必然关系的。这里想说明的是模式、流程、战略之间有必然的关系。

　　最后，我们再分析德国大众集团战略管控的案例。这个案例跟我们中国企业目前遇到的情况有些相似。70年代初，德国马克对美元升值，德国汽车的制造成本，按美元计大副上升。同时，尼克松政府开征汽车进口附加税，这对于德国大众来讲是很大的挑战，对德国大众是雪上加霜，其主打产品甲壳虫在美国的定价六年之间上涨60%。这是案例的背景，说明了当时大众面临的挑战和压力。怎么办呢？德国大众在战略上采取相应的措施，也就是调整他们公司的发展战略。1975年德国大众的监事会开会讨论要推行全球化战略，来规避汇率的风险和进口的关税，这是从战略层面来制订相应的措施来规避公司目前存在的问题和相关的风险。我想这个就是一个很好的集团管控的案例或者是很好的战略管控的案例。这些管控的案例当然也离不开IT系统的支撑，没有大量的数据的支撑，没有国外相关的案例的借鉴，这个战略也是难以制订的。这些是他们制订战略的背景和由来。因为大众的全球化战略的推行，它的业务模式也发生了根本性的改变，原来100%的汽车都是在德国完成的，现在美国工厂负责整车装配，其中60%的零部件在美国生产，这说明制造模式发生了改变，第二个就是研发模式发生了改变，原来是100%在德国完成研发，现在美国工厂对整车做针对性的美国本土化设计与修改，这是研发发生的改变。第三个从供应链来看，原来都是在德国采购相应的零部件，从德国这个层面和全球相关的零部件供应商建立供应链体系，现在是在美国采购相应的零部件，在美国建立相应的供应链体系，这个就说明了因为它的全球化战略的推行，所以就导致了它的供应链模式发生了相应的改变。所有这些模式发生改变以后，相应的流程也发生了很大的改变。蓝色的是表明原来相应的流程，是在德国完成的，绿色的表明是在美国完成的。这些流程、模式的改变都是因为德国大众的战略发生改变，战略的改变是因为他们面临了挑战和危机，所以他们就采取了相应的措施。这个案例很清楚的说明集团战略管控的重要性和必要性。这个战略目标实现以后，效果很明显，1978年第一辆在美国生产的高尔夫下线，1979大众在美国的年销量超过29万辆，每一辆车的成本下降250万美元，这对于大众的发展带来新的生机，注入了新的活力。

　　由于时间关系，我今天就讲到这里。谢谢。

　　主持人：感谢金达仁老师的感想，其实刚才我们分享了中国企业集团的一个发展之道，在这十年中有的企业由小变大，有的企业由大变强，还有的从中国走向世界，今天我们论坛的主题就是管理媒动2009中国企业转型与升级，同时我们也将发布一个最新的产品，发布一个好消息，这到底是什么呢？我们先来看一个短片。

用友软件股份有限公司副总裁李友

　　大家都看到了，经过11年的发展，用友NC以全球化的视野为中国企集团建立了涵盖8大领域应用的一体化集团管控解决方案，形成了涵盖10大行业和38个细分领域和行业的解决方案，今天用友NC推出了新的产品，这是国内第一个支持企业级计算的企业管理软件，这是中国知名个提供企业安全搜索的管理软件，这是国内第一个全面支撑企业内部控制基本规范的企业管理软件，这还是国内第一个支持国家增值税转型改革的企业管理软件，这就是用友的NC5.5，下面有请季学庆先生、李友先生、金达仁先生、苏勇教授共同为NC5.5举行发布仪式，有请4位嘉宾。

　　谢谢4位嘉宾，我们的用友NC5.5集团企业管理解决方案正式发布，新技术切合新应用，从而推进管理创新，中国企业集团的转型升级同样离不开信息的支持，集业界四个第一于一身的一体化集团管控解决方案用友NC5.5全面上线，将力助中国企业集团打造信息化场景，下面有请用友软件股份有限公司副总裁李友先生为大家带来管控、协同、集成企业转型升级集团解决方案的精彩演讲，掌声有请。
   
　　李友：尊敬的各位来宾、企业界的各位朋友大家好，我是在用友负责高端业务线的，以NC5.5为主的业务线，今天非常容幸我们在上海跟我们企业界的各位朋友做一些交流。大家知道09年是一个不寻常的一年，也是非常关键重要的一年，关于09年的整个经济形势、经济环境和企业的情况，刚才苏教授已经跟大家做了一个很精彩的演讲，金老师也做了一些对比，我们用友软件作为主办方也非常有幸跟大家交流一下，把我们中国集团企业在这样的经济环境下，在谋与变的情况下，我这边主要跟大家报告我们的解决方案，我们怎么落地？我们看到了环境和问题，怎么应对挑战？我们要快速发展，我们要怎么把我们整个管控体系真正落地？我这里跟大家报告一个主题，就是管控协同和集成，重点报告一下支持集团企业转型升级的解决方案。首先还是再次代表用友公司感谢苏教授、金达仁所做的精彩演讲，还有在座的来自上海和华东地区的各位老总参加本次论坛。

　　我分三个方面跟大家做汇报，第一个，从中国集团企业转型升级方面所面临的挑战和重点解决的问题；第二，我们支持集团企业转型升级的解决方案；第三，高端管理软件的策略。现在中国的集团企业，我们从三个纬度来看整个的发展，这张图我们可以看到在横的纬度我们一些集团企业的经营范围，很多集团企业由区域经营变成跨区域经营，这是我们集团企业的一个发展，我们看确实越来越多的竞争企业在上海本地发展，扩展到全国再走向全球，这个过程里面我们怎么样建立全球化的全面的管控越来越重要。

　　我们看纵向，企业的行业的跨度，很多企业是由单一行业为主的经营，有些企业在单行业的基础上发展成跨行业的经营，这是第二个纬度，在这里面行业之间的资源的共享很重要。第三个纬度，面向客户和产业链的，现在客户越来越关注以客户为中心建立的架构，而且也越来越重要地关注产业链之间的合作，企业在全球化、行业化方面都必须要综合考虑，尤其是在金融危机的阶段，加速集团企业的转型升级已经是集团企业的必然选择，中国集团企业如果没有金融危机也要做一些转型，比如管理的转型，但是由于有了金融危机之后，要加速这样一个过程，另外集团企业的转型升级里面我们面临非常多的挑战，刚才两位专家也做了讲解，我们这个挑战里面的核心就是管控、协同、集成，另外盈利和风险的博弈，现在整个过程里面看，不同的经营里面都是面临风险和博弈的过程，从区域到跨区域，从单一行业到跨行业，面向合作伙伴。我们看到我们区域的转型升级已经非常重要了，管控行业我们建立全面的深入集团管控越来越重要了，我听到苏教授讲的结构，我们在今天，在这样一种环境下，没有集团管控应该就没有企业的核心竞争力，这个很重要，企业可能某个阶段很强，但是如果没有非常全面的深入的集团管控的体系，这个企业就很难建立这种竞争力，现在确实是越来越多的企业全球化已经是必然的趋势，已经是现实，我们要快速应对全球化市场的变化，全球化运作必须要遵守全球化各个国家的法规、监管的要求，必须像上市公司的准则的遵守等等，这个也是非常重要的。另外我们来看，很多集团企业都有一些管控，这些管控相对来讲都比较零散和不系统，随着现在的这种发展，建立这种全面的深入的集团管控是非常重要的，尤其是风险管控，大家记得比较多的是人财物，我们现在这种形势下必须在人财物管控上加强企业风险的管理，这个是非常重要的，内控和风险管控、全面业绩的管控。还要更加注重对业务过程的管理和控制，我们整个管控要跟业务形成一体化，对业务过程的管控也是非常重要的。第三，企业间和整个产业链之间的管控也是非常重要的，我们集团性企业之间，另外就是产业链之间的管控也是非常重要的，因为很多集团企业除了风险问题，我们在集团和集团之间管控没有做到位，集团内部产业链之间没有做到位，造成企业出现很大的风险。

　　三个阶段，最开始是约束的发展阶段，快速地发展阶段、生产战略、营业额，然后进入到盈利约束阶段，企业更加关注盈利和成本，关注整个速度，到了第三个阶段，企业就要进入风险约束阶段，更加关注企业的风险，我们在整个企业全面管控的风险上，怎么把盈利和风险的博弈平衡好？这个也是非常重要的。所以我们认为建立全面深入的集团管控对企业是非常重要的。

　　第二，我们来看协同，协同主要是我们在企业内部的行业跨行业的协同，这种协同越来越强调一体化的协同，我们来看单一的集团企业，专业化发展，产品秩序研发和创新，很多企业做得很单一，比如我们在上海有很多单一企业做得很大，比如寒亭的连锁，专门做酒店连锁做到上市了，这样的单一行业里面，专注在专业化发展，专注产品的持续创新，另外更加强调科研发展销售服务一体化，快速反映市场和客户需求，以及开展个性化的生产服务的落实的建立。另外我们在这样一个企业里面更加关注资源的消耗以及全面成本的控制，认为这是企业转型升级非常重要的基础。这种行业的深化，深化的发展，行业的产业链之间的上下游整合显得非常重要，这是关于单一行业的企业，有一部分集团企业是多元化跨行业发展，除了要关注每个行业的专业化发展的基础之上，更加强调这种集团企业各个行业板块之间的资源的协同、共享和平衡风险，通过集团架构建立共享的资源进行共享，另外各个业务板块之间的管控，我们集团企业可能有多元化之间的管控，有的行业是快速地增长、发展，盈利非常好，有的行业板块可能是处于研发、拓展阶段，整个行业板块怎么协同、管控也是非常重要的。另外集团与行业板块之间的绩效管理、内部交易的处理、内部转移的定价，它有很多内部交易要处理，有很多产品和服务要进行定价，价格要进行内部转移这个也是非常重要的。另外要关注成本，总体成本，作为集团企业总体成本很重要，我们共享资源和平台。行业的专业化和行业的深化发展，是集成管控里面转型升级的基础，我们集团企业要进行产业和管理的转型，要深化发展，另外你要专业化发展，在这个基础上强调一体化的协同。第三个方面，集成，我们面向产业也和客户建立客户为主的集成的平台，我们全球化的架构面向全球的伙伴、产业链来建立企业的集成的平台，同时我们要支持像跨国的交易，像多配种、多国的汇率，另外实现业务板块流程的拆分、重组和协同，这是第一个全球化架构。另外就是SOA结构，以客户为中心，面向客户服务体系。第二个方面就是面向产业链的集成，应对产业链间竞争。如果产业链有很好的集成平台，可以充分利用产业链的平台，这个很重要。第三个方面就是业务流程优化，我们对集团企业进行业务流程的优化，这个是他们面向客户的非常重要的方面。第四个方面，就是企业的门户，我们针对集团企业建立统一的电子商务平台，我们实现整个资源的共享，实现整个应用的整合，总之我们面向产业链的，面向客户的，我们以集成为主的平台化的应用集成现在越来越多的成为集团管控的非常重要的领域。我们刚才分析了中国集团企业现在进入到一个全面的集团管控阶段，进行一个深化的或者叫协同的阶段，我们怎么来支撑集团企业的转型升级我们支持集团技术企业升级的解决方案。我们来看用友我们经过11年的高端业务的发展，我们对中国的很多集团企业和很多行业的客户，根据我们的非常好的时间和深入的通过项目的实施深入总结，现在发现越来越多的企业我们在这个阶段建立一体化、平台化全面的集团管控很重要，某些管控里面整个深度和范围还有很大的欠缺，整个集团企业可以把它分成大概三个层次，首先第一个在集团层面，对集团企业要建立这种支持，比如说各种管控模式，比如战略管控性、财务管控性、业务管控性的管控体系，它还有不同的行业、业务板块，有制造业、流通业、地产业等等，比如我们的客户像华润集团，就是国资委在香港非常著名的企业，华润集团是多元化的集团，既有华润置业房地产，有华润流通，还有华润水泥，还有华润电力，这样一个行业里面作为一个企业集团它有很多的行业板块，在这个行业上面它有整个集团的架构，这是我们谈到的业务的层面，第三个层面集团企业各个行业业务板块是要面向客户的，它的客户群体和它的产业链，所以我们整个集团管控大概分成三个层面，集团层面、业务层面和客户层面，我们用户的解决方案是完全一体化，在集团层面、业务层面、客户层面有一个完全管控的一体化解决方案，这个一体化解决方案可以使企业的整个的集团管控的战略、模式、体系能够真正地把它落地，真正执行起来。我们在集团层面我们有大概8个解决方案，这个只是念一下标题，下午分会场还会做深度交流，第一个集团财务管理解决方案，，第二个就是集团人力资源管理，第三个是集团供应链的管理，第四个是集团资产的管理，尤其是对资产密集型的企业建立资产的管理，集团资产管理也是我们NC5.5非常重要的产品，第五个就是集团制造的解决方案，第六个就是企业内控与风险管理解决方案，我们针对所有的上市公司要强制执行企业内部基本规范，这个解决方案我们跟财政部的会计师做了多个分析研讨，可以满足财政部内控规范里面至少90%以上，可以通过系统自动满足，这个是内控里面非常重要的方面。第七个就是企业的协同和门户，建立企业统一的门户，第八个就是企业全面业绩管理，尤其是企业的经营业绩管理，这八个方面构成了我们整个高端的针对集团层面的全面的集团管控的解决方案。另外我们在业务层面大概分了行业来做的，我们大概有十大行业，就和国家振兴十大行业有些行业十分对应，比如制造业，我们又细分了冶金、化工、医药、水泥、日用消费品、装备制造，在能源行业，我们又分了煤炭煤化工石化电力等等，在连锁行业里面，我们还有一些连锁服务，在连锁零售方面是我们的重点，下午的演讲里面，比如说像汉庭、苏州会都是属于连锁服务的领域，这个是连锁服务的解决方案。包括连锁零售，元祖食品也是以连锁零售为主的应用，包括物流服务、盐业流通、消费电子等等。出版行业，我们有出版传媒行业，文化产业是未来非常重要的领域，我们针对传媒出版行业，有一系列的解决方案，包括广电行业解决方案，我们有一个非常重要的客户，CCTV，中央电视台非常复杂的管理系统，全是基于NCOA的平台架构，包括全台的费用管理、责任会计、频道的盈利门类管理、频道的成本管理全部都是用的我们NC架构的解决方案。出版行业，我们有完整的解决方案，我们跟上海的世纪出版集团形成了长期的战略，我们为上海世纪出版建立从集团层面的集团管控的8大领域，包括选集管理、业务管理、发行管理，全面的出版行业的整体解决方案。另外报业行业，我们上海也有很多报业客户。另外一大块就是建筑与房地产行业，这个用友多年来最具优势的，大家知道最近的很多机构，尤其是房地产行业发布了很多战略，我们用友是远远领先于其他对手，我们大概占到四分之一的比例，我们形成了房地产行业的一体化的整体解决方案，从房地产的广告层面到项目管理、售楼系统、物业系统等等，我们有国内一体化的解决方案。另外还包括建筑行业的相关领域，下午我们可以跟大家交流用友在建筑行业的一体化整体解决方案的内容。金融行业，我们在商业银行、证券保险、企业年金等用友都有非常深入的解决方案。电信行业，我们有针对电信运营商、电信集团的管理解决方案。在军工行业，我们有军工集团和军工的下属企业，比如上海有一个八院，就是航天科技八院，我们为他们提供解决方案，烟草行业，用友也是非常强大的，几乎全国的烟草，从工业到商业的整体解决方案都是采用用友的，上海烟草也是对上海贡献率最大的，他也是用用友的后台全面的解决方案，从它的费用管理到它的烟草的预算，整个资金、绩效管理、业绩管理、决策支持系统，我们很多顾问也到上海烟草看过，所以我们在烟草行业有非常多的解决方案。

　　另外我们在专业服务领域，专业服务是NC里非常重要的， 在专业服务领域我们有三个解决方案，为客户提供更加专业的更加长期的服务保障，首先是咨询服务，我们会帮助这个企业进行IT规划的咨询，包括流程优化的咨询，另外包括整个系统集成的咨询和服务，另外在我们集成业务里面，我们还基于我们的平台，基于电子商务基于UAP来帮助企业在我们的平台上实现应用的集成和应用的整合，另外我们要加大运维的服务，跟客户建立全程周期的专业服务的保障，刚才我们介绍的用友集团的管控解决方案是基于我们的NC5.5，在我们国内来讲，上海第一站的发布，特点主要是我们强调集团管控的全面性，另外集团管控的一体化和深化，通过这种全面性、一体化、深化帮助集团企业进行转型升级。

　　最后也是向在座的各位报告一下我们用友高端管理软件NC的业务策略，在座的有的是我们NC的老的客户，有的是新的客户，所以我们希望我们在座的各位老总能够对用友的业务策略有一些了解，使我们在以后的合作里面能够相互的了解。

　　整个用友高端管理软件，我们是多业务线的，有低端业务线、中端业务线、高端业务线，低端业务线是用友的小型管理软件，中端业务线有U8、U9，高端管理软件是以NC产品为基础的，2008年我们的策略发布了，2009年我们延续我们2008年的策略，只不过在2008年策略的基础上做了一些深化。

　　第一个，全球化集团管控的业务策略，在09年会重点深化预算资金、内控风险，企业资产管理、企业全面业绩管理，另外行业化解决方案，我们有十大行业，我们有38个细分行业解决方案，我们归分成3大类，第一个以供应链为核心的流程制造解决方案，还有以全面成本管理为核心的服务业的解决方案，以项目管理为核心的房地产行业解决方案。第三个是平台化应用集成，我们要加强IT规划咨询服务，还有基于平台的应用集成服务业务。另外金融策略里面也是三个方面，第一客户经营深化，我们希望集团管控深化，还有通过行业和专业服务的深化来深化我们客户的经营，另外业务结构优化，我们希望加强我们的产业链伙伴、加强服务业务、组织及人员结构优化，第三客户价值最大化，尤其在高端，我们以客户经营为核心，客户的价值决定了我们业务的价值，我们这点也是坚信的，客户的价值对我们业务的价值是非常核心的，我们在客户价值最大化上主要强调两点，与客户共同创新，我们希望与高端客户共同创新和发展，以客户满意为最高原则，这是我们的经营策略。刚才介绍了我们今年在上海发布了我们NC5.5，我们NC从90年代开始研发，到09年做了11年，我们分了大的版本，从1.0、2.0、3.0、5.0到5.5。5.5是非常大的版本，我们刚才也介绍了，5.5在很多技术架构包括应用方面，很多的创新有，很多的亮点，有很多的创新在全球也是低价采用，这个也是我们的重点，同时我们在5.5上市的时候也在研发我们的下一代的6.0产品，我们用一年半的时间大概在11年左右会推出我们6.0的产品，这是超越国外的产品非常重要的里程碑的产品。

　　NC5.5支持集团企业转型，我们的产品是基础，NC5.5是一个非常重要的保障，在NC5.5里面我们再给大家有一个更深的印象，我们的技术有很多的创新，首先我们是第一家支持企业云计算的管理软件，我们做的是企业级软件，它的运算的要求非常高，企业的数据量非常大，所以建立支持云计算的架构很重要，云计算架构一个是提高企业的运算效率，降低企业技术架构的成本，我们叫TCO，下午的管控分会场里面会跟报告云计算里面的方案。

　　第二是中国知名个提供企业安全搜索的企业管理软件，我们内嵌了搜索功能，企业的操作层、用户层通过搜索来随时了解相关的信息、数据、业务处理的过程，这个也是非常重要的。大型管理软件，我们给企业从实用角度一个非常快捷的方式，可以快速地查到到他所需要的数据、信息、流程，这个也是国内很少有公司采取这种软件的。第三，我们中国是第一个全面支持中国萨班斯法案的企业管理软件，还有中国是第一个支持国家实施增值税转型的企业管理软件，我们NC5.5可以自动识别自动支持增值税的转型。

　　另外我们除了4个第一以外，还有8大亮点，由于时间关系不详细介绍了，8大亮点里比如企业的资金链平台、工业平台等等亮点，另外用友NC5.5我们经过了11年的发展，我们有3500家企业成功运用我们NC的产品和解决方案，我们逐渐总结和实践我们的经验，上海有将近400家大客户使用NC的软件，这种应用不断地来提升我们的专业能力和产品，来促进客户的价值提升，另外我们整个业务模式的保障，我们在整个业务模式里建立以客户为中心，围绕客户提供差异化的业务模式，包括集团在制造业分销行业，我们的解决方案分了5层，从基础架构到行业产品为客户提供专门的解决方案。这个我们也是多年总结，这个也是最有效的业务模式，这是帮助企业帮助客户真正成功的一种商业模式的保障。

　　另外专业化服务，整个管理软件专业化服务非常重要，我们建立了一种行业化结构化层次化的专业交互体系，我们确保客户能够成功应用，确保按行业、领域总结我们的非常好的实践，为客户提供这种专业化实施的服务的保障。另外一个方面我们专业化服务的保障，我们有产品、实施，还有服务，我们服务里面有两个大的内容，一个是我们的专业服务，我们的IT规划和应用集成服务，第二就是生命周期经营，运维服务持续改进和优化对于我们企业管理的提升、企业信息化的深化都是非常关键的，所以我们的专业服务的保障也是总结了11年的高端业务的发展，逐渐地探讨一个最适合中国企业信息化建设的专业化服务的体系。

　　时间也差不多了，在这里跟大家报告了一下整个用友高端管理软件的策略和解决方案，也是我们这次活动的主题，我们希望通过我们的管理来媒动2009，最后再次感谢大家的光临谢谢大家。
   
　　主持人：感谢李总的精彩演讲，下面我来预报一下下午我们分会场的主题。分会场一是集团管控成功应变管控分论坛。分会场二是建筑施工行业管理创新分论坛，分会场三是服务于流通行业分论坛，大家留意一下大屏幕上的地点。

　　主持人：尊敬的各位来宾，下午好！欢迎大家参加成功应变2009集团管控分会场，在今天上午的论坛中，我们已经听到了有多位重量级的专家，然后深刻剖析了中国集团企业2008年的发展趋势，以及如何利用信息化工具为中国集团企业转型加速，下午我们邀请到了用友公司资深的专家，以及中国集团企业代表，与我们一起分享如何成功应对2009，首先有请用友公司方咨询部总经理周殿林先生为大家做演讲，主题为“集团管控变革与IT价值提升”。有请周总。
   
　　周殿林：尊敬的各位用友朋友下午好，春眠不觉晓，可能下午没有精神，春眠不觉晓、处处闻啼鸟，到了暖冬季节大家讲一些管控的内容和要点，我们上午已经讲了，但是下午还要接着讲，下午我的主题是“集团管控变革以及IT提升”，上午在苏勇教授和金达仁教授的演讲里面都有这样的概念，下午我从几个方面跟大家做分享。用友公司对集团管控的理解和研究做分享。

　　我从三个方面跟跟大家做汇报，一个，集团管控的现状分析；第二，集团管控体系简述。第三，如何支撑我们集团管控的几大要素。用友公司是如何解决这些要素的？我拜访很多集团企业的时候，我们很多高层都存在一个困惑。第一个，业务发展太快，各地子公司没有办法管控，管控越来越弱，我们很多国有企业都是先有儿子后有老子，就无法对集团企业进行管控，而且集团本部和下属成员企业单位之间的目标也存在着很多矛盾，这样就把企业管控和集团企业管控的内容矛盾摆在主题上面来了。上午每一位专家都不同程度的讲了，我们已经到了集团管控选择的时候了，随着集团管控的目标发生变化，环境发生变化，我们管控的模式必须也要进行变革，这就是我今天讲的主题的背景，大家看一下，我的主题是管控体系就要到了转折点，我们主要从4大标志来看，第一个是集团公司的数量，就是下面成立单位的数量和全国集团企业的管控数量在增加，目前规模都是很大，但是，有很大的问题，企业规模大了，我们的管控难度增加了，企业必须要寻找新的解决方案，还有一个问题我们的企业盈利能力跟国际比还是有差距，08年8月份国资委颁发了关于中央企业开展全面管控的通知的时候，发现金融危机和我们的风险管控成为09年集团管控的两大热点，上午苏教授和金达仁教授都讲了这个概念，目前我们很多企业还是产权组织结构做调整，但是管控的力度不大。第二个，我们虽然做了机构的调整，但是由于历史原因，存在很多问题，没有彻底运行，第四，组织结构变化，有些企业按照本企业的价值链进行扩张，还有产业链扩张，还有资金运转，可能各个省都成立了国投信托投资公司等等，这些公司都是很大的地方的集团公司，但是没有办法知道我们的管控怎么做？加大集团管控力度是摆在我们每个职业经理人面前的必修课。

　　今天早上我们各位专家讲了，我们的集团管控目前分为三大模式，等一下还会说几大管理体系，从我们管控力度来说，往下是递增的，财务指标的管控和投资资本的管控，还有人财物的管控，最全面的是运营管控，运营管控是管控业务流程，不同的企业管理模式不一样，就会造成管控内容也不一样，我们考虑集团管控首先要考虑8大要素：第一个，是产业战略，战略不一样，多元化和一体化的企业管控模式也不一样，比如汉庭连锁是单一产业，他必然走多元管控，他是大的集中，如果产权关系是参股和控股的，这样的管控又不一样，总部的定位不一样，管控模式也不一样，不论是民营企业还是国有企业都存在这样的问题。第四个，企业文化不一样，领导人管理风格是由于历史原因产生的，都会有影响，假如领导是权威性的管控会强，如果参与型的就会弱，发展期不一样，管控也不一样，还有资源相关度，信息化水平，信息化水平高可以支撑，企业规模小，企业管控大。集团企业的管控体系描述，主要三个方面，第一方面是管理职能上。有组织、领导、控制、沟通和激励等职能。还有企业集团管理的运营。国有公司对于管控体系有所理解，有6大管控体系，一个是战略管控体系，这个是最大的。还有一个是运营管控体系财务管控体系、人力资源体系、资本管控体系、信息化体系。在不同的集团管控模式里面，对6大要素的要求也不一样，财务管控体系中，财务管控是主体，这个主题离开单一管控不行，必须有财务和战略以及人力资源等等要素的支持，这是必须的要求，加上信息化运营的时候还要加上运营管控，企业跟企业不一样，企业要不管采购，要不管销售，这跟企业的管控模式是有关的，财务是任何集团企业必须要管理的，人力资源是必须要管理的。这三大要素必须管理，其他体系根据企业管控模式来定义，下面两大体系，信息化体系，这个体系是支撑我们管好的要素。

　　在信息化体系里面还分为两层，第一层是技术平台，我们到信息化去，集团企业选择软件必须考虑平台，平台上有哪些内容，比如工作流程、规则、引擎等等，比较专业的IT数据，还有流程应用，流程配置预警平台访问控制等等，这是应用平台，这两大平台来支撑上面的体系。用友管控是怎么做的呢？哪些领域需要变革？哪些领域不需要变革？第一信息流，把流程分成模式和流程，第二是企业数据，必须规范和统一，和IT规划必须一致性。第三个层次，是选择适应的技术手段和工具，用友NC5.5是平台化软件，这是必须要考虑的因素，这个必须结合企业的内部管理和内控管理的模式来定义的。

　　用友是怎么考虑的呢？李总讲了NC5.5管控的要领，根据企业的情况，最上面是集团管控的内容，最上面的是内控风险管理体系，下面是商业智能系统，还有集团一级，企业业务协同和企业门户，不同的企业可能跨产业，没有协同就不能做集团管控。下面还有全面预算，管理会计、资金管理等三大块形成了我们集团财务管控体系，人力资源形成了人力资源管控体系，客户关系管理和供应链与制造管理资产管理形成了管理会计。这是用友全面一体化平台化的集团管控整体解决方案。

　　很多人以前也接触过用友的财务资金预算，今天按照集团管控的体系来搭建架构的。下面重点从几个方面讲用友公司对这个体系的支撑。第一个，对于财务的管控，包括战略，战略是至上的。预算的管理、资金的管理、国际化财务管理制度，国际化会计制度的制订。还有几大块，核算资金预算，集团财务报表、预算资金，在很多集团企业财务上面会出现一些问题。第一，管理链条长，效率低；第二，监督环境不当，审计成本过高；第三，信息共享性差，财务信息失真。第四，母子公司的目标冲突。因为下面的企业不能站在集团企业的高度考虑问题，所以他们想的问题跟集团企业不一致。就像很多企业说，我们下面很困难，所以推动集团管理的时候很难往下面推，这是瓶颈，就是因为目标不一致造成的。所有成员单位，用网页浏览的方式登录总部的系统，通过这种方式实现集中核算，还有数据管理系统，会计核算是完全统一的。基础数据统一和管理规范统一，信息适时获取便于分析决策，方便内部业务审计，管理模式的快速复制，企业间业务高效协同，便于多系统集成与接口开发，系统维护管理成本低。从这个架构上面可以看到整个集团的发展的治理架构。

　　这样便于内部高效精准的内部业务管控。正常的应用，比如拨款、投资、关联交易、资产调度，这是集团公司内部的业务有很多，我们最难做内部兑帐，很多集团公司做报表之前，拿到的很多数据都是错的，所以我们给老板的报表都是失真的，财务国际化管控可以支持多报告体系的管理，多准则的管理，比如U8等等软件都是单一的会计准则，但是这里我们支持多会计准则，无论是中国、香港、日本、英国、纳斯达克还是日本的都可以，他构建的体系非常庞大。

　　在财务管控里面还有一个是费用，在线费用管理。客户通过前端登录，然后单据填制、单据审批、单据打印、检查控制和查询。进入费用管理，进行业务处理比如还款、跨组织报销、个人借款，最后总帐，实现现金管理。

　　还有一个是应收应付，应收应付管理是全民全方位的管理，我们和财务业务一体化，对于业务的应收和财务应收都进行集中管控，大家经常发现财务数据和业务数据无法对应，为什么？因为我们国有的实体经济环境造成业务数据和财务数据无法得到管理一致，在业务和财务上也是一样，企业运作在行业里面有规则，我们财务会按照财政部的规则来算，这样两个之间肯定有差异，这是财务和业务数据不一样，所以我们实现全方位的管理。

　　由于我们有刚才的管理，才可以实现高效严谨的集团自动对帐。首先可以支持精准核对，使双方数据一致，视为核对相符，还有差额核对，差额对帐规则，有取大取小原则，可以取借取贷，可以优先单位，可以安全金额比例核对，这样使得差异变得最小化，这符合差额规则，视为核对相符。先走差额核对，然后再走准确核对。

　　集团财务报表管理的难点：如何快速满足不同的监管机构、管理要求对合并报表的需求；如何满足多种方式的数据采集，提高合并报表编制效率；如何快速完成复制股权关系下合并报表的编制，并留有审计痕迹；如何满足不同层次管理机构对合并报表的管理要求，提供决策支持。
 
　　首先我们要购置不同管理要素的报告体系，NC集团报表解决方案，构建满足不同管理要求的报告体系，满足集团内控要求，快速采集不同数据化学下的报表数据。

　　首先可以支持对内对外发布，内部应用报表向集团内有关单位或个人发布，报表发布，定期将各类对外报表向集团外有关单位或公众发布。所有的数据按照权限和不同的管理目录进行的，老总没有权限也看不到数据，如果有权限都可以看到。

　　整个报表体系里面也要考虑到集团管控，内部准则要求，首先符合会计准则制度，另外符合内部管理制度，编制报表要符合业务规则。

　　我们除了正常报表以外还有汇总分析，用友公司NC5.5的数据可以支持不同的财务数据不同的报表，甚至于手工输入都可以在集团的报表管理体系里面。很多企业没有上信息化，或者上了信息化没有办法支持。可以用不同的方式采集，满足集团管控的需求。

　　支撑低成本、高效实现多数据源报告体系，个别报表取数。形式比较灵活可以用EXCEL，可以用手工录入等等多种方式。可以支持跨行业，可以集中合并可以逐级合并，比如说有这样一个集团公司，按照不同的事业部分别合并，可以按照不同的管理目标合并，可以根据我们的管理的风格进行合并，可以根据内部各种关系进行任意的合并。

　　合并以后，我们信息发布的时候可以按照不同的角色进行发布，决策者、高级主管、业务经理、报表采集者、IT管理圆，都可以采用不同的风格。可以按照不同的任务，可以支持多任务保存多套汇总、合并结果。符合内控规范的报表调整，母子公司执行的会计政策不一致，存在差异怎样合并？主要是在合并报表里面，有调整凭证的概念，这也是用友公司和其他社会上高端软件不一致的地方，我们在调整合并报表的时候，所有调整凭证是保存在合并报表里面的，而不在总帐上面，当你追诉合并报表数据的时候完全可以追溯到调整凭证，明细调整凭证等等，NC合并报表的主流程，目前我们没有太大的差异，完全符合我们目前的手工习惯。

　　很多企业集团的老总说预算会碰到一些问题，很多把预算算作财务部门的事，很多人把预算当成工具，很多人还认为预算会影响业务的弹性变化，预算就管死了，还有人认为制订预算和年终的差异很大，预算没有意义。用友公司的预算分为多个层次，这一点跟国内软件有不一样的地方。我们有应用模型，企业以前会编制预算样表，用了用友公司的5.5以后，不是编样表而是先做模型，由模型自动产生你的报表体系，因为模型是指标加上纬度，所有的影响企业预算的东西都做成纬度，纬度和业务结合形成模型。第二有预算调整，预算可以支撑弹性的业务的变化和节奏，预算编制的时候可以更加灵活，可以支持多种方式，还有我们有控制方案和预警方案，当预算做了以后，一定要用起来，企业按照内部管理的规则灵活进行调整，是刚性和柔性的结合，针对企业不同的情况进行组合。

　　灵活支持查询，预算调整以后，能不能把以前的预算跟预期一样，使预期更加准确，把常用因素和非常用因素进行分离，这就是版本查询，能不能进行跨版本分析？这都是对于预算管理的一大挑战，用友5.0可以支持，我们内部审计可以进行追诉管理，这是内控在预算上的体系，用友在集团企业里面，在NC5.5可以直接把预算费用做好，这是我们在客户群的基础上研发出来的费用模型，很快的把费用预算做好。这个预算可以帮助你搭建管控平台，预算管控平台预算体系规范平台还有编制平台、调整平台、预算分析平台，使我们快速的把预算一揽子无余，这里有很多模型和流程。我们为什么可以顺利的实现？这是其中一个核心的原因，我们把企业预算指标和考核依据跟企业预算纬度辅助描述在其中，进行组合以后创建了模型，这些模型是可视的，就产生了样表模，有什么好处呢？比如第一年加上一个纬度，插一个EXCEL表，如果是以前他会自动变化公式，以后插一个是不会变化的。第二个，年度预算体系可以重用，比如08年预算已经做完，09年的样表可不可以自动生成？我们也可以把时间自动变成纬度。可以重头使用，还有可基于应用模型，格式视图开展预算分析，还有预算编制分析等功能处可基于指标加上多个纬度进行数据展示。

　　这是产品的界面，有应用模型等等，日常所有的财务管理都可以用这个纬度，时间上可以按照季月来进行，都可以变成纬度。灵活的预算模型可以构建可视化，模型生成以后可以自动产生的相关的预算样本，还有，集团体系里面有一个预算合并，总预算下来以后，下面成本按照总预算进行详细的分解，预算以后总部还要平衡，怎么平衡？这就是预算的合并，合并以后就形成了集团真正的最后的预算，这是以前最头疼的地方。

　　基于多个纬度数据模型的预算编制，这是国内目前的第一。预算每个变化的时候，怎么审计呢？任何地方，每一个动作都要有审批流程，追加支付调整等等都有严格的审批流程，现在改了，这也是我们企业战略的观念。这是预算主体视图，投资关系合并，大合并等等，这是不同管理纬度的预算合并。这是汇总场景，你可以选择大合并逐级合并。

　　下面讲一下企业集团的资金管控面临的诸多问题。很多企业资金都存在这样的问题，集团和下面的信息不对称，不知道下面帐户的情况。缺乏有效的风险管控手段，资源调配不合，财务费用居高不下，银企关系不对等。资金信息不对等，包括帐户众多、管理不变，整体资金状况难以适时掌握，资金的流向流量难以掌握。缺乏有效的风险控制手段，包括分子公司作大，盲目投资扩张。资源调配不合理，包括大量资金限制资金使用效率低下，资源配置缺乏合理性，内部往来造成头寸堆积。

　　资金是财务的一部分，包括核算、预算，资金总共有三个部分，资金监控，包括资金分析、领导查询、帐户管理、资金计划资金预测，微观管理有授信管理、信贷管理、信用证担保、管理票据、管理利息管理，结算有资金结算、资金兑帐、内部网银、资金上划、资金下拨、重凭管理。东方航空上了我们系统一年时间，航油投资就7千多万，这是一个工具，这些工具帮助企业把资金管活用好。从资金管理模式上来说，会有分散管理和集中管理，很多公司的财务部下面有资金科，然后我们要设立结算中心，这样内部可以方便的清算。这些是市场化运作，我们目前比较弱，因为这个地方人员少，管控弱。

　　再往下就是财务公司，现在很多大的国企都纷纷申请成立财务公司，要把财务管好就要上财务公司，有了财务公司以后，就可以把上市公司的钱通过财务公司进行运作，因为财务公司就是非银行的金融机构，可以对上司公司的资金进行融资。最高是财务公司与集团财务部，这是真正集团财务管理下的财务部，财务公司同时是金融机构，他又不一样，他承担很多服务的责任，这是08年的时候东方航空公司的管理模式，这个管理模式获得国家信息产业部的创新奖，这也是我们未来最好的集团管控模式，我们很多央企正在往这个模式上靠。比如国航。这从管理上来讲是递增的。这种模式是很难做到的，但是是一步一步的，我们必须考虑到资金的风险，特别是金融贷款萎缩的情况，如果这样做就可以为老板分忧。这是集团管控的整个示意图，这边是整个的管理体系，这边是数据中心和计划管理，我们目前和十几家银行做了网银接口，我们国内常见的银行都有。

　　很多人关心银企直联以后怎么进行核算？我们用友公司在国内是唯一的，招行有一个CBS，我们用友公司是唯一一个把银行研究遍，不论你是哪一家银行我们都可以连通，这是目前国内知名的能够支持银企直联的。像国外的银行目前也跟用友研究这个协议，比如日本的三菱银行、瑞风银行等等，花旗银行已经跟我们签了协议，因为外资银行很难了解中国的金融环境，他很难理解这个东西的奥妙和玄机，所以他们必须跟用友紧密合作。银企直联的应用，有很多客户，包括中国工商银行、中国银行、中国建设银行，包括徽商银行等等地方银行。我们用这个资金是不是有风险呢？资金管理项目风险防范，网络安全风险，有非法入侵、身份盗用、应用系统风险，有流程控制权限分配，系统平台  风险，有服务器宕机、应用平台堵塞、应用效率。管理制度风险，有制度不完善，执行不到位。

　　这是我们关键的应用技术，所有银行的前置机就在我们企业内部，通过路由器前置机防火墙才能跟我们的接口连接起来。在正常使用银企网银的时候都有USB  KEY，目前我们的认证证书跟银行一样，我们跟工行、招行、民生银行等等都是一样的，我们有CFC等等都可以支持，有几种模式，当企业插上USB Key的时候首先进行认证，认证完了以后才能进行下一步操作，通过认证以后集团系统给一个指令，告诉他这个任务是合格的，可以进行操作，实现交互功能。这些KEY认证和银行管理是一样的，比如挂失、调动权限、变动管理，跟银行一模一样，而且是双人授权，才能有权限的操作。另外还有信贷集中，让信用也集中起来，当集团企业很多产权分享不到，上级单位有很多抵押担保，所有的授信贷款都要进行统一，假如内部有资金，有信用额度，银行的信用也进行统一管理。让我们申请贷款信用合同自由起来，还有很多工业企业和主流企业里面还有票据，我们具备完善的商业汇票管理，现在除了现金池以外还要票据池，本地成员单位A托管集团票据池，本地成员单位B托管集团票据池，集团票据池监控异地成员单位。

　　资金的管理对于集团企业有什么样的影响？最大的价值是对于资金风险的管理，可以了解成员单位的流量和流向，可以知道未来企业是否有风险，还可以增加和银行的谈判能力。集团总部的所有的领导层对于下面成员单位的资金可以一览无余，立足现在掌控未来，就是资金的计划和预测，一个集团企业资金的预测来源有很多，从外部有信贷、计划，内部有存款，成员单位把钱上划上来，这是财务上的内部往来，这样才能使内部的资金进行市场化的运作。还有应收应付帐款和应收应付票据，这样才能知道企业的资金头寸是盈余还是短缺。资金集中管理如何进行？一般有四个步骤：第一个，调查摸底，确定资金集中的成员单位，确定合作银行资金管理模型。第二个，帐户清理，原则上只保留一到两个合作银行的结算帐户，非合作银行有贷款的暂时保留结算户，保留专户。第三个，机构建设，确定资金管理中心架构，确定资金管理中心与财务只能分配，职能分配资金管理模式来制订资金中心制度。还有系统建设，确定信息系统实施方案。有三步走，第一步，靠人管，第二个阶段是看得见，扩大集团的服务能力，第三个阶段是管得着，走出资金集中第一步。第四步是控得住，发挥集团最大效益。所以一般建议这三步。

　　运营方面，第一个讲集团的一体化高效的供应链系统，分为4个层次：计划层、业务层、核算层、平台层。计划层，销售计划订单到需求管理到生产计划然后请购到采购计划。业务层分为销售与分销解决方案和集中采购解决方案。结算的时候从分批结算到汇总结算。精细化的销售渠道管理。

　　这是运营体系里面的内容，不同的行业运营的细则不同，用友公司10大行业38个系列，这个底层是用友NEC的平台，每个行业有不同的行业插件和独立版本，这是冶金行业分层的信息化管理模式，分为5个城市对企业的信息化进行管控。通过采购可以构建异构环境下的集中采购，因为我们跟企业的内网、外网、供应商之间相互穿透，可以背对背的进行分析。在管控里面，供应链上面的资产管理，不是固定资产，而是资产的运作管理，比如采购，采购管理以后有租赁，内部租赁内部引用，资产调拨盘点等等，报废出售以前的软件里面都不能支持，但是这里也有变化，都可以支持。全面的资产管理快速产生的巨大效益。

　　优秀的资产管理可以支持企业获取竞争优势。把国有资产的目标和信息系统进行融合支撑企业的内部管理，形成资产管理的整体解决方案。第三块就是一体化的CRM系统，帮助您掌控商机，用友公司从市场营销开始进行管理，然后销售服务，客户的周期管理。做到这样可以整合相关的产业链资源，可以把商机掌握在自己手里，可以为客户提供价值。接下来谈谈人力资源体系，全方位、分层次一体化的人力资源管理。人力资源信息化也是分步做的，第一步做业务管理信息化；第二步流程管理信息化；第三步，决策层管理信息化。

　　企业实施内控与风险管理面临的困惑与瓶颈，这里就不讲了，很多企业对于这个方面可能都很有感触，这样的问题如何解决？设备对内做基本信息的规范，同时应用上面要做规范，从技术上面要做规范，从应用上面要可行、可控、可视，安全上面、技术上面要安全、稳定、可扩张，要支持分布建设，各种管理都要从这个角度考虑。内控五大要素分别进行支撑，主要分成三个层次，监督管理融入管理和提升管理。创新型集团企业信息化蓝图，每个人，每个部门都有自己的空间，另外协同办公。我们跟传统模式有很多差异。主要是时间、纬度、文化、传达知识、集中沉淀、以事件为中心等等方面。只有这样才能实现人、事、资源和谐管理。只有协同办公才可以支持高效轻松的环境。这是业绩管理，每个人都有KPI考核，用友公司把所有的财务业务数据输入仓库，根据企业的内部考核规则建立数据规格，可以支持未来所有的业绩绩效管理。我们把企业的战略运营结合。目前用友公司从深入的进行绩效管理。企业通用的通用模型还有行业模型，进行纬度管理。

　　谢谢。

　　张伟：大家好，我给大家演讲的题目是集成技术推进一体化信息建设，对于用友来讲，用友已经走过20多年的春秋，用友因为规模化研发以后，技术在20年内得到了很好的修炼，但是在我们最近几年用友已经逐渐从单一软件或者自封闭的体系走向全面的信息化建设，这几年用友已经不纯粹提供一个独立的系统，用友也做咨询，也帮助企业做信息化集成，我们做很多项目或者开发的时候结合现有的工业化的技术标准，和用友自己对应用的理解。今天给大家报告的是应用集成技术推动一体化信息建设，我们集成化的技术也对我们内部的很多技术做了重申，我们看一下，我们用友首先对于企业信息化框架的理解，再来介绍UAP，再介绍NC5.5的新特性，比如原计算，还有安全搜索等等，还有应用集成平台，我们的集成平台是什么样子的？最后介绍一下我们的UAPDEVELOPER，就是我们的开发工具，今天，很多人也在疑问，用友为什么扮演一个信息集成商，或者开发工具的提供商的角色？现在的信息化建设和以前有很大不一样，以前给大家提供很简单的开发工具或者语言开发工具已经足够了，但是到了今天是不行的。我们要从我们的快速业务模型，转化成我可执行的企业的管理体系，他需要一个很强悍的开发工具，把我们的咨询的成果非常快速的转化成我可运营的体系，这是非常重要的，他已经从纯的技术，逐渐的和管理融合，首先我们对于管理的理解，首先是企业信息化应该有信息资料的收集，再往上走是协作监控，最后决策分析预测。如果基础资料不全的管理领域或者我们的企业，最好是打好基础，再做上面的，大家都知道，有了信息以后，我们的业务流程、业务监控对整个信息化监控都是非常有好处的，比如业务流程提高我们的业务协作，提高业务的精准性，用友怎么样抽象他的协作的方式方法呢？用友的平台里面有一个很好的抽象模型。我们再看一下，大家天天讲我们的信息管理在变，他究竟怎么变的？我们怎么样应对这些变化，我们这里总结了第一种变化就是管理纬度的可见的变化，比如现在我是以推进新产品进行业务体系运作，我可能是做产品管理，如果我以区域化市场经营为主可能是以市场化运作为主，如果我抓项目，可能项目管理为核心，也可能是多维度的同时管理，在软件平台里面我们预测了很多模型，可以不用修改任何代码来完成这些管理的变化。还有就是业务流程的重组和前后的变化，用友的平台里面也支持前后流程的重组。碰的比较多的，我们以客户经营为主，我们的客户有很多经营数据，我们在经营的时候要根据历史的数据，以决策的思路来看哪些用户带来什么价值，我们再怎么经营他？从决策度角度驱动业务的变化，用友也有工具应对这些变化，发布信息的预警。这是用友企业信息的模型，第一个是业务协同和业务决策。我们提供相关的工具。功能模型业务处理，库存模型人事资料库，自定义档案。

　　简单介绍一下UAP，这个是NC非常基础的组件，这分为三层，第一层是系统框架，比如工业技术。再往上走UAP框架在网上是应用的框架，技术框架里面，用友开发人员把很多技术抽象出来，技术里面有两个非常重要的组件，一个是工作率引擎还有规则引擎，再看一下整个交互形态，标准产品里面，也是用户群最多的，再往上面是决策层，我们企业的IT人员和用友的技术专家可以帮助大家维护操作系统和数据库等等内容，还有一些开发专家，他只做客户化的20%的工作，因为我们有我们的实施人员，用友的工具可以完成企业80%的个性化的平台，用友的平台和很多公司的平台有很大的差别，我们有一个强大的客户化平台，可以用实施人员完成客户化定制的工作，这是我们整个的历程，从98年一直到现在，红色的部分就是我们这个版本当中发布的相对比较重量级的特性，再介绍一下UAP的几个平台，我们的企业应用平台可以满足多层次的要求，企业的要求也满足个性化的要求，满足开发的要求，另外是客户化平台，集团化管控怎么达到既可以满足集团化管控又可以适合有些比较特殊的管理要求？我们有一个比较重要的原则就是参数管理平台可以很容易的满足管控收发自如，今天可以管明天可以不管，这些控制都可以从参数平台来实现。由我们自定义项可以满足管理口径的动态扩张，比如界面定义器可以根据不同的决策不同的节点获得的界面不同，这样信息也不同，这是用友非常重要的抽象模型，我们的界面很大程度上界面规则不是用程序写的，是用表达式做的，用规则引擎做的，可以让用户自己定义规则，很多产品预制的东西不能满足要求的时候，可以用这个工具完成，可以实现灵活高效。包括不同的决策有不同的数据查询权限，包括业务流程的配置可以完成我们数据的流向。业务流程配置当中比较重要的就是上下游的数据的追踪，我们在信息一体化里面有非常重要的潜在的要求，当我一个原始的业务动作下去以后，怎么知道在他后面的这些环节当中，可以获得整个的业务，比如采购，集中采购是知道的，但是原始发起人知不知道采购哪里了？希望原始人看得见，这样业务可以更加透明，这是审批流，这是预警平台，这是查询引擎的框架图。有抽象层也有设计层。我们可以灵活的进行负载均衡或者多节点的服务，我们也做压力测试，这时做万人测试的报告，怎么做大规模的应用，我们有7000人在线的系统然后再运行，这是用友给每个用户做参考布局图。

　　下面再介绍NC5.5的新特性，这里总结了几个新特性，就是企业云计算，还有NCWEB开发的框架，企业云计算涉及非常重要的技术，他必须有总控模型，协调完成各个服务器之间的业务合作，还有一个很重要的是有动态定制的功能，可以让我们的用户从云端获取计算能力，从而获取服务。在远期，用友有可能把客户端的闲置计算能力全部拿过来，这种计算模型当中有一些比较重要的模型，就是状态控制模型的调度器，用友主要用到报表计算以及密集型任务的分发来执行这个，我们还提供一些工具可以配置它计算的一些模式和过程。在这一版当中有一个比较重要的NCWEB的框架模型，这个也跟我们的技术相关，有些时候我们需要提供丰富的界面模型，用友的开发方式做一个定义器，可以同时支撑多种业务显示形态，智能集群服务技术，我们的目标是做永不停歇的技术，他有内部的强悍的监控，可以做集群统一的监控平台，可以做健康检察机制，也包括不健康的服务，可以主动的停掉，包括服务日志等等。安全企业搜索，这对于企业来讲是一个新亮点，新特性，可以让目前所有的企业的数据全部放在一块进行搜索，这里有一个最大的难度是非授权信息怎么屏蔽？用友有一个关键的核心技术，可以让没有访问权的人看不到那些信息，并且根据就不知道这个信息的存在。其实企业级搜索从另外一个意义上来讲，他不光是一个提供快捷方便的手段，我们换一个角度来讲，可以让任何人更加方便的接触到我们的系统，碰到这个系统，用起来更加的方便灵活，可以用不同的主题进行组合。

　　再介绍一下我们的应用集成平台，为什么在很早以前很多人提了很多的标准和协议，但是很多时候推不下去，其实这个东西也是缺乏一些大厂商或者像用友这种厂商的支持，因为用友作为软件提供商，企业的很多资产是放在用友的系统当中的，因为用友可能就是他的管理核心，他里面有非常多的数据，对于企业来说非常有用，用友如果支持这些协议可能会推的很快，比如我们早期推出一个WEBJOB的平台，他已经成为了适时的标准，我们目前如果再推一些标准和规范，我想将来一定也会发生很大的作用，在最底层有一个非常重要的标准是原数据管理，让所有的信息资产可视，但是大家都知道每个系统长成什么样。我们推MDM，这是什么意思？就是主数据管理模型，对于企业信息化来讲，不管他集成与否，最重要的是什么？就是管理口径纬度一定要一样，或者基本一致，来减少我们在多个信息系统当中交换的开销，让我们的管理思路更加的清晰，我要从各种角度看到数据是一致的。用友在技术层面业提供NCESB的服务，也提供NCLDAP业提供WERKFLOW，我们提供ZOA接口提供系统互联互通提供灵活数据转换，提供大的数据吞吐能力。在LDAP方面依托于NC的组织建模，依托于NC的权限模型安全高效，也服务于其他的系统，我们提供标准的服务接口，统一的业务流程服务流程，在主数据模型里面他是企业信息化的核心，可以使企业快速的访问我们的主数据。流程集成对于深度集成来讲非常有用，用友NC系统有时候可能不能完全的完成一些业务的管理，包括很专业的管理，他要依托于外围的系统管理，就可以用流程集成平台把所有的业务环节全部整合起来。消息平台是可以提供很好的消息通路，让我们很好的及时的处理业务，用友也提供集成开发的服务，用友有很多有丰富经验的开发人员可以帮助大家一起做这个事情。在开发工具这一块，SOA概念就不多讲了，为什么今天我在这里也推荐大家可以选用用友的开发平台作为信息化建设的基础呢？其实他首先是以语言数据为核心，更重要的是我们抽象了很多数据访问模型，我们的数据访问模型跟很多软件不一样，而且具有灵活性和弹性，我们的界面模型是可以全配置的，包括规则也是可以配置的，我们有报表模型，还有很多开发工具，如果没有模型和开发工具，对于一般的团队来讲应付起来非常困难，我们的开发平台可以一些客户的内部的管理业务。

　　我们这里有一个元数据的管理工具，用友还做了一个产业链，提供比较完备的开发资料提供培训和开发支持，提供开发人员的认证，现在通过认证的应该有1000多人。简单介绍一下三个案例，三峡的案例，用我们的平台进行了多系统的直接的整合，完成财务系统和外围系统的一体化的集成，而且他用我们的开发工具完成了医疗报销系统、证券系统，还有关键财务的电子信息化的管理，这是葛洲坝，这是从咨询集成到全面解决，用友作为总集成商负责做整体的信息规划以及软硬件的招投标，包括各个系统的集成，最下面是我们规划的硬件集成平台，软件支撑平台和其他的系统，这是珠海格力港通，我们提供开发资料提供培训，我们的开发支持分两步，一个是用友的开发经理现场带队开发，我们的目标是建设一个有自主开发能力的开发团队，让用户自己成长起来，总部提供远程支持，另外一个方面现场的开发经理，除了标准考试之外，现场开发经理给参与的人进行打分，进行日常的考核，我们的计划是用6个月的时间把他们整个团队全部带起来。我们正在探讨他们自主知识开发的系统是他们的知识产权，可能是卖我们的平台，然后卖他们的软件像第三方公司销售他们的软件。

　　谢谢大家。今天我介绍的就是这些。

　　主持人：非常感谢张总，刚才我们听到了用友的咨询顾问、产品总监，从用友方方面面的解决方案，以及企业集团如何做管控，对应用友集团的解决方案，以及怎么用用友的产品进行匹配，我们张总也给用友的产品在技术方面做了简单的介绍，有可能是因为时间关系，讲的相对来说快了一些，如果大家有一些疑问，可以在整个论坛之后有一个交流互动的时候，可以跟他们做多一些深入的交流。

　　 刚刚谈到企业管控和集团管控，我们就在想，去年像雷曼兄弟的脱产还有02年的安然事件，再次给集团企业敲响了警钟，企业如何规范公司的治理，以及如何加强风险的内控，我们听一听德勤咨询的专家是怎么说的？
   
　　德勤俞政：大家好，我先自我介绍一下，我是来自德勤会计师事务所的，我叫俞政，我这个名字在512大地震之后就不敢到四川了，一到那里大家就感到害怕，大家就感到余震来了。我最近忙的要命，准备培训资料给大家讲课，因为财政部部委新出了一个企业基本规范，我的企业家朋友都非常忙，他们经常打电话跟我说，小俞我忙的要死，尤其财务部的老总说，外审来了，内审来了最后狼来了，小俞你什么时候来呢？大家怎么做可以做到电子商，应对企业基本规范，我的朋友打电话跟我说，我这次花60万请了内控专家专门给我建立企业内部管控他还要花60万请会计事务所做咨询服务，花60万值不值？我没有办法评判，但是一个人建立企业的内控，建立一个框架体系，这是绝对不可能的，任何一个企业需要建立一个健全的框架和内控体系，需要方方面面从财务部销售部采购部各个体系一起上，而不是光靠一个人，你聘用这个人花了大价钱是干什么的？至少他可以告诉你企业管控是什么？你要聘请会计事务所或者外部机构他可以告诉你合同怎么签，需要签哪些东西？需要做哪些东西？各个部门之间怎么协调？这是他要做的，或者他可以牵头做这个事情，但是依赖他一个人绝对不可能，我还有一个企业家朋友说，小俞我觉得内控这个东西，其实跟ISO差不多，所以我们找原来做ISO的同事负责这个项目，你说好不好？我说，这个东西仁者见仁智者见智，你说他跟ISO完全相同不尽然，完全不同也不可能，其实还是企业管控企业内控怎么管理，怎样牵头做这个项目，从项目的角度来说可以说是基本相同的，但是不同的是做ISO的同事是不是对内控非常明确？这位企业老总就把我的电话留给ISO的人，他打电话给我说，这个基本规范里面说，我们采购里面一定要有采购计划，但是市场现在变化非常大，今天都不知道明天有什么活，我怎么做计划，我们没有计划，然后我跟这位同事说，怎么可能没有计划？只不过内控计划的形式你不一定了解，不是一张表是采购计划才是采购计划，有可能没有长期的计划，但是短期是按照订单来的，按订单，几个订单合并以后会有短期的计划，一个月或者一个星期的计划，这也是一个计划，并不等于说完全就没有，我不符合企业基本规范，不是这样的，还有一种情况，是这样的，我的财务部的朋友跟我说，我最近被分配了一个特别恶心的事，我要牵头管企业内部规范的项目，但是所有的部门都认为，各个流程都跟财务部有关，最后全部流到财务长表上，所以财务一个人做就可以了，跟我有什么关系，非常苦恼，外审内审都是我一个人做，怎么可能呢？所以大家现在体会到企业内部规范是流程性的东西，不是强调财务帐表的东西，我们需要体谅财务部的同事，很多东西是事后的控制，很多帐表已经是既成的事实，老板要关注定价合不合理，而不是合同签了，货发了，到财务部，说财务为什么没有好好审，那个时候财务不能做什么，最多退回去重来，最后还是要审的，所以烦恼非常多，今天我就要跟讲一下关于关于“建立健全企业内部内部制度”。

　　第一个，我国内部控制相关的监管要求。这是财政部层面。基本规范主要强调鼓励建立健全内控机制，需要有一些外部会计师事务所的认证，对于其他。第二项在08年之前有22个流程，22个流程是征求意见稿，在08年12月31日的时候他出了15个正式版的指引，第二个东西就是评价指引，企业如何评价自己的内控工作，这三样东西和大家有关。最后第三个东西是见证指引，是会计师事务所需要看的。

　　我讲一下基本规范和以前的东西有什么新思路？第一个，现在的概念反复强调的是以风险为导向，为什么这样说？以前做内控，就事论事，这个东西签了字没有？现在不是，现在需要先看看企业风险在哪里？去年我为大型企业做风险管理项目，当中理出1400多条风险，这些风险董事长都要管吗？没有必要，所以我们就要梳理出前10位东西，是他今年必须要解决的东西，对于这十大风险来说，他就知道哪些东西需要应对，对于中等的就可以缓一缓，或者用其他的方式进行解决，现在的基本规范第一强调的是以风险为导向，第二特色是整个基本规范强调的都是一个流程，大家都知道以前我们的管控强调的是部门，这个部门管这个，那个部门管那个，但是现在基本规范都是流程，采购流程、销售流程、人力资源流程，为了避免流程和流程之间出现没有人管的情况，所以现在他是以流程为导向，今天早上，我跟一个客户讨论项目如何做，讨论哪些需要放在项目里面来？我深深体会到流程的重要性，我们讨论哪些流程需要纳入工作范围的时候，法务部的同志说，小俞我觉得我们要单独加一个流程叫做合同管理，这是非常重要的，所有的风险都在合同管理里面，法律风险、企业风险都在里面，我就跟他说，王律师，其实合同管理是融入到整个业务流里面的，你的采购里面有没有合同管理？有，我签采购里面有，销售里面也有，人力资源里面也有，我们应该把合同管理的项目分散到各个业务流程当中去，使他在业务流里面得到管理，而不是单独的针对法务部列出流程，专门做合同管理的流程，不是这样的，所以大家在应对新的基本规范的时候，需要以流程为考虑的对象，而不是以部门为考虑的对象。第三个亮点，是比较虚的东西，在最后的应用指引定下来以后，它增加一些和流程不太有关的东西，首先需要有发展战略，企业文化、社会责任、组织架构、研发内部报告，这是新加的一些东西，这些东西都非常虚，为什么国家要把这些东西放进去？可能大家感觉他完全不产生效益，对于我们的企业有什么现实的现金来源吗？首先讲社会责任，我有一个企业，他拥有一些碳的排放量，《京都协议》，在中国现在还没有加入到这个京都协议里面去，它的环保做的非常好，他的社会责任可能比较好，他做环保的时候非常注意周边的环境民生，他就碳排放量以300万的价格卖给了日本，这是不是企业效益？他如果不注重社会责任，他完全可以不用管污染等等，但是他这样做反而得到很好的回报。我的另外一个客户是医药企业，他的企业宗旨是我的销售人员需要出现在我的客户需要的时候，大家知道中国的医疗体系其实还是黑暗的地方，这一家企业在非典之前，北京的一家大医院是进不去的，因为被其他的药商垄断了，后来非典了，这家医院又是接待非典病人的重载区，所有的销售人员都不愿意到这一家医院，医务人员非常的苦恼，这个时候这一家企业的销售人员每天打电话，你们现在情况怎么样？是不是有所松动，是不是可以来探望一下？到非典快要结束的时候，有所松动的时候，他们中国区的销售总监，第一时间送了两束鲜花到医务人员的办公室，他不是说要卖药给你，而是要感谢你们这些白衣天使，要感谢你们为我们这些非典病人作出的贡献，这件事情直到现在这个院长每次开供应商大会的时候，还和他们的销售总监说，当时所有人都嫌弃我们，只有你们是看重我们医务人员，真心诚意的对待我们的医务人员，这家企业社会责任心非常强，他们的社会宗旨是从来不买任何一家有价新闻，从来不说进一个产品的时候用钱来推这些东西，他们从来不买有价新闻，这说明企业文化传达给员工的时候，他也会产生一些效益，只是这些效益是比较隐性的，包括组织架构建立的好可能还会留住一些员工，使队伍体系比较安全稳固，在这次的企业基本规范里面有新的东西加到里面，大家可以考虑到工作的方向可以往这个方向挪一挪。

　　讲到企业基本规范有两个地方需要指出，09年7月1日时候上市公司必须开始实施企业基本规范，还需要披露年度自评的报告，还鼓励上市企业包括中小型企业可以参照执行企业基本规范，我们对这个规范做一些解读，首先是控制目标方面，那么多规范，其实中国人是想赶超英美，讲究合法、合规资产安全财务报告及相关信息真实完整，另外又加上两条，是提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。还有内控要素，内部环境风险评估控制活动与沟通内部监督，还有约束机制，我们强调把内控纳入绩效考评当中去，现在我基本上遇到的企业里面有80%以上的企业都说，由于内控不纳入绩效考评，没有办法考评。有一家保险公司，所有的内控全部记录到绩效考评当中，让员工知道错在哪里？这说明我们可以把内控落地，让他和具体工作衔接起来，再来是外审要求，可以聘请会计师事务所对内控有效性的进行审计，出具审计报告，提供内控咨询的事务所，不可以同时为同一企业提供内控服务。

　　企业基本规范的意义这里就不讲了，图上红字显示的意义是法规只可能越来越严，上证所的要求是首先要有一个自评报告，需要表述哪些东西？一些内控的基本要素、内控的局限性，还有重大的缺陷是不是有？还有，他要求董事长必须亲自填写工作底稿，为什么要亲自填写？它就需要有一个人负起这样的责任，我相信大家也听过，在美国上市的时候，惩罚条件非常严格，敢签报告的财务总监或者CEO，如果敢签假报告，第一坐牢、第二罚款，中国还没有到达这个程度，但是我相信这会是一个趋势，现在上证所会说签这个报告董事长亲自来做，相信不久的将来，法规会有越来越更新的地方来说服中小企业。对于应对法规条例，我们会给大家一些建议，首先建议大家，公司应该着手建立健全自身的内部控制体系，逐步开展自我评估的过程，从我们的经验来看，建立一个项目小组建立体系或者招一个人，这个项目做做可能三个月五个月就完成了，但是实际上这个体系建立起来需要企业自身有运作的过程，当你指出别人有不好的地方，需要给他有改正的时间，不能今天指出明天就改完了，如果改完了后来执行的怎么样？实际上真正执行的过程需要有一年的时间，让下面的人有所改正。第二我们既然要做，那么就早做，因为第一年做准备以后，第二年可能只是简单的修改这些动作。第三，我们需要做那些东西，首先我们需要建立的是公司的各级管理层的内控职责和制度，其次当制度有了之后我们需要有自我评估的体系，你有了规范，告诉我说，我需要做123456步结果，下面的人只做了12步，这就需要检察监督的体系，然后还要建立内控执行自我评估和检察监督。这三者关系相辅相成。

　　在建立健全内控体系的时候，我们会遇到一些常见的问题，常见的问题，首先我们现在的基本规范是以风险评估为基准的，企业可能没有正式的风险评估的程序，我发现我们各位老总比较喜欢的东西是风险比较感兴趣的，非常直观的知道企业风险在哪里？企业识别风险也不难，任何一个职工哪怕是开门的老大爷也知道自己管的风险在哪里？关键是怎么评估风险？怎么让领导安心的知道现在有哪些东西是急需要转的？有没有这样的人才或者机制在哪里？第二个受限于会计控制而不是经营合规管理。当我的一些财务数据的控制有效的时候，并不等于说我的经营和合规是有效的，有可能前端的东西已经是错误的，你签了错误的合同，财务部怎么帮助你修正？第三种是业务层面的控制，而忽略公司层面和IT层面的控制，大家可能觉得财务部是很难的，有可能业务层面的控制也是有的，各个体系的建设都有，但是软性的东西公司是不是已经注意到了？同时IT层面是不是已经注意到了？可能大家使用的是用友的东西，用友是非常好的软件，事实上他里面的很多控制是不是已经开发运用出来了？用的方式方法是不是对的？我之前和一家日本公司做了一次咨询项目，我发觉他们非常有趣，他们的操作系统非常强大，各个模块都买了，但是数据经常出错，原因是什么？数据里面的模块经常输入，但是他们不相信这个模块，他们重新做台账，也不核对，我说这个不是重复吗？那么要软件干什么呢？他说看看，实际上他都不用，IT方面有很好的工具在那里，是不是尽量的把手工的容易出错的东西融入IT里面去，让他划繁为简来用。

　　我们还缺乏完整的内控文档以及对业务的全面的分析，大家都说我们是有体系的，是有文件的，今天早上我去了一家企业，我们问他们有没有分期授权的机制，他们说有，但是我要看的时候，他们董秘说不成文，我说你怎么保证每个人都知道呢？你连成文的东西都没有，或者采购销售方面，什么单据都没有，说一句话，后期的人做事情的依据都没有，这样可不可以？成文化的东西企业是不是要有呢？你必须要有举例的依据出来，而不能空口无凭，所以大家都着手建立文档化的东西，他好在哪里？第一，你自己做事有依据。第二，检察的人有依据，当内审部的人来的时候他至少知道看什么东西，而不是空口说。再下面一个是按传统职能部门开展控制，缺乏业务流程的概念，就是现在是以业务流为主导，而不是各个部门管好自己的东西，企业很喜欢请外部的人判断这个东西，请外部的咨询专家做项目，我每次做项目的时候，有一些  跟我关系很好的企业家说，女枪手来了，因为他们有很多不能开展，或者企业内部有利益相冲突的地方他需要外部的专家排版，告诉他，应该做，怎么做？哪个部门应该做哪些事情，而不是一个企业里面互相纠结？所有大家首先要建立流程的概念。最后一个困难也是比较难以实现的，就是缺乏内控的管理人员，这就是为什么ISO的专家打电话问我，我没有采购计划怎么办？其实很多东西企业都有，比如说企业文化如何传达？交流机制怎样传达？大家两手一摊说，我们没有交流机制，我说不可能，你们每个人都有经营绩效，都有党员大会，这些其实都是信息的传递，只是你不知道，或者你没有办法意识到这是一个控制活动。我们在企业里面需要十年树人，需要慢慢培养大家的内控意识以及内控的管理人才。

　　我们遇到的第二个困难是什么？就是企业内部是不是有一些恰当的人力资源开展这项工作，是完全依赖内部资源还是运用外部资源，虽然我是会计师事务所的人，但是我绝不建议大家只用外部的人而不用自己的人，我们建议第一年你请外部的人，它的作用是帮助你搭结构。第二带一批你的人上来，重点是能有一批专职或者兼职的人员融入你的团队成为你自己的东西。第三个就是建立一套自己的文件体系，一个现有的文件体系是保留的，内控体系的建立是把文件理顺，哪些东西是控制活动，放在哪个文件当中是对应的梳理，使他成为有体系的梳理，而不是推倒重来。

　　德勤的建议是，在做应对措施的时候我们首先请大家要合法合规，做完了以后，需要结合非常好的实践，其实大家看过企业基本规范的时候，会知道，这个东西用到谁身上都可以，为什么？他没有非常仔细的说，这个规范是针对地产企业，或者医药企业、旅游企业的，比如说里面有一个存货流程，我的一家企业是旅游企业，它的存货是导游的帽子、导游的旗杆，你让他存货管理做了一大套是没有用，他是万宝全书，你需要结合行业的实践，根据自己公司的信息做调整，通过控制活动与控制目标的方法，使各类文件制度实际操作识别出来以后成为文档化形成公司内控矩阵。对于匹配中发现确实的内控，应由相关部门设计建立相应内控或者相关公司制度/政策，并记录到内控手册中，对于内控设计需要有一些整改。第三点，我们所有的控制活动、控制目标都已经做完了，发现自己的设计没有问题以后，需要制度汇编，制度汇编就是把以前的体系文件相融合起来，可以把这些体系文件按一些层级汇编一下，顺便再把它的控制目标放到原来的控制矩阵里面去，最好做成电子汇编放到网上，让大家检阅一下。第四点强调长效的机制，当你有很好的设计，控制已经设计的非常好了以后，下面的人是不是按照你的意思做了呢？可能每个人都有疲劳性，如果一天签100张单，你肯定不能看得那么仔细，所以这就需要有长效的机制监督他做的好不好，这就是内控执行有效性，里面需要做定期的检查和持续的整改，同时这些检察也可以融入到绩效评估里面去，这是非常好的工具。最后，我们在初期建议大家用外部的专业的资源获得知识的转移同时培养公司内部的骨干参加自评等等。

　　最后如何建立健全内部控制体系？讲一下如何实施，这里有5步，这里方法，当然各个企业不同，可以因企而异，首先是机构的设立和计划的建立，当你需要有组织建构的时候，你的内控部或者内审部做相应职责部门应该建在哪些方面？做ISO的项目负责人说内控在财务下面，大家觉得可以吗？我想提醒大家注意的是，这个组织架构必须赋予内控办的人非常崇高的地位，因为他需要检察的东西是方方面面的，他需要看一些比较隐秘的材料或者比较机密的材料，去监督一些非常高层的人，才可以作出好的判断。如果他是在某一个部门下面，他没有办法工作，所以我们在建立设立机构的时候，我们要充分考虑到他的架构的问题，同时，建立了内控办或者内审办以后，我需要有一些职责分工，哪些是内控办做的事情？每年需要产出哪些东西，我的工作计划是哪些？人员是哪些？这都需要做在体系上面。在计划和设计阶段，我们会产出一些东西，比如说项目小组或者部门的制度，一些职责分工，一些委派的职能，其次我们需要建立非常具体的计划，每年的工作计划或者整个部门的工作计划是怎么样？然后分批分对象的培训计划，我们为什么说分批分对象？我们有一些企业请我讲课，我的价钱比郎咸平便宜，他30万一节课，他们觉得小俞来讲课，一大批人来了，听了以后都不知道讲的是什么？我比较好的建议，你可以搞一个采购专场，因人而异，有专门有对象的做培训，这才是一个内控项目成功的基础。有培训，我们肯定会有培训资料需要分发给大家看，然后还有实施培训，这是好的项目的基础，有好的土壤在里面。这是一些样例，比如哪个阶段做哪些事情，培训的计划是怎样？德勤做这样的项目，一般建议6层培训，从风险到内控，从各个流程在讲到内控手册的使用等等。

　　第二个阶段，识别内部控制的活动在哪里？我们看看内部控制设计的好不好？先不讲执行，只讲设计，设计好不好？这个阶段很重要，首先需要看一下法律法规是什么样的要求，怎样来满足？其次我们需要注意的地方是要全员参与，不是财务部牵头，他来做，小到看门的大爷，大到总裁，他们都有各司其职的地方，当然你不用大爷帮助你写一些东西，但是他们都有自己的分工内控的方案整改的时间表，方案要出来，对于这个阶段的工作成果，首先我们需要有一个风险评估的工作表，你先列出那些风险，会有风险地图在里面，告诉老总你要关注哪些东西，第二个产出是内部控制手册，这是我们传统意义上的三件套，首先有不相容职责表，有没有控制矩阵？有没有流程图？流程图大家非常喜欢，容易懂，一个图下来大家就知道整个业务流是什么样子，应该怎么做，还有流程汇编，就是制度汇编，在做完了内控手册以后，这些都是理论上的东西，理论上设计，我的控制应该这样做的，还有穿行测试的工作，在内控手册的时候，很可能通过访谈问卷的形式，大家写出来的东西未必和实际操作一样，我通过抽取一个样本的方式验证一下我的内控手册里面写东西和实际操作手册是不是一样，就是穿行测试，穿行测试做完了以后，我发现内控设计上有什么缺陷，然后有一个缺陷报告，告诉相应的部门你那里做错了，需要改在哪里，需要有整改方案，包括后续的跟踪，比如整改的时间表，整改的措施，落实的措施在哪里？

　　风险地图，有兴趣的同事可以看一下我们电子版的非常好看，自动会画成风险地图，这些都是评估问卷，包括三件套，流程图，最上面是部门，哪些活动在哪些部门里面流过，做了哪些事情，灯泡的地方就是关注点，管控的力度只要集中在灯泡的地方就可以了，抓好了这些地方，整个内控就做好了，然后是穿行测试的样表以及整改方案。当你的设计缺陷出来了以后，我需要有一些整改的时间，我们不会建议企业做完了内控设计以后，马上马不停蹄的就直接做执行有效性的东西，而是需要给人家一点整改的时间和机会，每个企业每个部门都是一样，这个时候我们的产出会有控制缺陷报告和整改方案的建议，包括后续的跟踪。这个阶段走完了以后，这个是跟踪表的样式，大家可以看到负责部门负责人，方案在哪里。第一次完成时间、跟踪人，第二次完成时间状态等等。下一个步骤是内控实施有效性的阶段，我们抽样看看大家实际做的怎么样，这个时候，我们需要内控办或者内控小组制订《内控监督检查办法和内控检查的计划》，没有方圆不称气侯，所以我们一定要有办法在那里，才可以跟下属部门说我要做哪些检察，每年检察多少次，以及检察计划，哪些流程需要看，或者明年看那些，然后还有自评的问卷，通过检查和必要的抽样测试等手段确认内控自我评估问卷是否准确填写，并向总裁办公室或者董事会报告测试结果。

　　这是我们展示给大家的内控的自评表。这里大家可以看到有一个内控运行有效性测试的样本量规定，各个企业可以按照自己的环境来决定每年需要抽多少样，这是有一个计算的方法，还有内控有效性的测试底稿，这是测试底稿的样子，这个里面最难的地方是测试的方法，也就是内控部需要做的东西，那些内控活动从那里抽多少样？这是测试样本量里面要显示的。最后是报告的阶段。

　　我的演讲基本上就到这里，如果大家有兴趣的话，可以问用友要我们的培训资料，第二我们会后也可以做一些沟通交流，谢谢大家。

　　主持人：非常感谢俞政，我们刚刚听到了用友的一些专家以及产品总监讲了产品的特性、产品的技术匹配，也听了德勤的咨询顾问给我们做的咨询规划，下面我们要听听我们的企业代表，他们在使用用友的解决方案和匹配集团管控的方案的时候，他们的使用心得。

　　我们有请中国集团企业代表2008年度中国优秀的CIO汉庭连锁总监张颖健先生，有请张总，与我们一起分享一下使用心得。
   
　　张颖健：大家好！在介绍经验之前，我先介绍一下汉庭项目的背景，汉庭酒店集团在2005年成立的，到现在应该是时间很短的，但是速度非常快，到现在有218家门店，为什么要选择ERP系统呢？在2007年的时候，当时他已经有38家门店，数据已经没有办法控制了，老板需要的一些数据，当老板下达指令要看到这些数据之后，要通过10个工作日才能放在老板的桌子上，这些数据当放在老板桌子上的时候已经是过时了，所以当时汉庭酒店想在2008年在美国纳斯达克上市，这些速度是远远不能满足这个需求的，所以在当时就引进了ERP系统。通过一年多的实施下来，现在已经初步见成效了，原先每个门店是一个财务、一个会计，到现在配合了一些组织架构的变动，每个会计负责6家门店的工作，同时取消了下面的出纳，按这个速度预测一下，当他的门店达到1000家的时候，可以节省成本接近9000万。通过这些项目的实施，我归纳了一下，有如下的经验可以给大家借鉴。

　　首先我们先要了解什么是ERP系统？ERP系统实际上就是把公司里面所有的生产环节里面的信息整合在一起。要实施一个ERP系统，首先我们考虑的是选择产品，在选择产品之前，我们首先要确定我们的团队是什么？有可能大家都可以直截了当的说，团队非常简单，老板挂帅，各个部门抽调一些人完成这个工作，但是往往在实践当中会碰到很多问题，老板挂帅，实际上类似于不挂帅，各个部门抽调的人也有很多的托辞，今天我工作忙，明天什么原因，弄到后面往往是软件公司催单位快点来把这个项目结束，我认为一个实施的团队里面，首先要确定一个项目负责人，这个项目负责人的工作职能应该站在公司层面上协调各个部门的需求，把各个模块之间有机的联合起来，对这个项目负责人的要求应该是懂管理的，最好是懂财务的，因为所有的信息全部汇总到财务那里，同时，这个人也要懂一点IT知识，同时也要对企业的经营模式有全面的了解，同时还要有一个很强的组织沟通能力。在选好项目负责人之后，应该是组织团队了，这个团队以我实施到现在的经验来看，他的工作职责应该是配合软件公司的实施顾问来实施项目，同时也有售后的维护。人员的配备最好是有一个懂数据库管理的人员，因为今后整个系统上去以后，你也不能完全指望软件公司可以随叫随到，至少有一个人懂数据库管理，可以远程咨询，解决一些简单的问题。还有一些人，今后要用于日常维护的，最后要加上各个部门的兼职的人员，共同组成实施的团队。关键的关键要老板的大力支持，没有老板的大力支持，这个项目负责人也是不能达到最后的效果的，团队组织好之后，我们就要开始一个实施前的准备工作，有可能大家说，软件公司也有实施前的准备工作，他也会调研，但是我认为软件公司的调研是侧重于软件的功能化的调研，我们企业里面自己实施前的准备工作应该做点什么呢？首先我们要熟悉公司的业务环境跟经营环境；第二个我们也要了解公司的组织框架，同时也要了解企业的中长期的规划；第四个系统的使用范围，谁在使用我们要搞清楚；第五我们要调研公司的网络环境跟IT硬件环境，同时我们也要了解我们现有的各个软件是什么样？了解这一方面就可以为我们今后软件实施的时候把原先的软件全部带进来，这样就不用伤筋动骨的做一些很痛苦的工作了。接下来就是对各个部门的需求的调研，这个方面，软件公司也会做出调研，我认为我们企业内部更关心的是部门之间的业务流程的匹配，还有业务部门之间的信息交换，到底应该怎么交换？因为你是企业内部的人员，你应该对企业的信息非常了解，你可以站在企业的角度上要求软件公司达到这个目标。接下来，对整个企业的自身的情况非常了解的情况下，我们开始选择产品，现在软件有两大类，一类是国内软件；一类是国外软件。国外软件有代表的就是SAP和Oracle，国内的软件就是金蝶和用友，名列前茅的两位，这里面各有优点，SAP Oracle是很好的产品，但是价值贵，基本上我估算了一下，是金蝶、用友的4-6倍，国产软件优势在哪里？他符合大家的需求、大家的习惯，可以修改，这个或许对于企业内控严格方面来说，他是不合格的，但是我们也可以通过一系列的措施弥补这个漏洞，关键的关键就是要选择产品，选择适合自己的，只有适合自己的才是最好的产品，实施当中，我们团队应该做一点什么呢？要协助软件公司的实施顾问开展工作，同时也要帮助他们沟通各个部门的需求，对于系统自身的缺陷要提出变通的解决方法，有时候我们国产的软件都是商业化的软件，底层架构已经不变了，这个时候不可能再抛弃选择的产品，只能通过变通的方法，才能达到你所提出的要求。同时，我们还要做好系统上线之后工作重新分配的问题，因为有一些岗位，系统上线以后，有可能是取消了，你还要做好这些人员的疏导的工作。同时，也会产生原先是这个部门做的工作，系统上去之后就变成另外一个部门做的工作，两个部门之间的衔接问题大家也要非常关心。弄不好，各个部门不跟你配合，这个系统也上去不了。还有一个，就是在系统实施当中，根据进度要编写相关的培训资料，软件公司会提供标准版的培训资料，但是这个标准版不一定会适合你自身企业的实际情况，所以我们要根据他的标准版做一定的修改。同时，实施的团队也要进行推广，软件公司会组织一系列的培训，但是大家要记住他是要收钱的，你自己要是强的情况下就可以节省很多钱。这个团队同时也要完成一个初验，最终的验收是由各个部门来完成。

　　团队在实施当中的作用，应该是掌控整个项目的实施进度，当一个项目实施结束后，实施团队并不是马上就可以解散了，刚才前面我说的，实施的人员一个是懂IT的，一个是售后服务的，这些应该保留的，他们的工作就是项目的使用的反馈意见要通过他们来搜集，同时把这些问题归纳好以后作为培训的资料，下发到各个用户那里去。还有一点，要拓展软件的功能，当你实施的时候，有可能只对眼前的一些问题来解决，很多的功能都没有开发，接下来你有时间的情况下就开发这些功能，会把这个系统使用的非常好，同时也要关注系统的稳定性。一般在国内的软件里面，项目实施完以后，一年里是免费服务的，这个时候实施的团队也要考虑售后的合同怎么跟软件公司签订？在项目当中，我所关心的是集团管控的信息的安全、信息的唯一性跟系统的简便性，大家可以看一下，这个界面，这是我们要求用友公司特地为我们开发的，因为我们是集团性的公司，随着公司的发展越来越大，我对下面的管控，要是有稍微不注意的地方就处于失控的状态，所以在财务的模块里面就设立月底集中关帐的功能，关掉以后就意味这数据的保留，不可能再修改，所以集团现在是200多家，今后发展到300多家，也可以在同一时间全部关掉。第二个，为了配合这个信息的安全，同时也为了内控的要求，我们要求的是一个永续流水号，用友为我们开发了年度的永续流水号。你要改可以，这个号就不是最后一个了，而是其他的号了，我可以直接看出来。

　　这是上下游数据的引用，我为了规避风险，这里主要是物流方面的，你下订单之后，入库，入库只能引用订单，发票只能引用入库单，付款只能引用应付单，这里面技术就不会错了，保证数据的安全性。这是人事模块的，我们是连锁经营酒店，就就涉及到很多跨单位的费用的分摊，这一块在国内的软件里面应该是没有的，可以说是我们的要求，用友花了很长时间，为我们单独开发出来，他可以直接从人事模块里面，根据不同的单位，根据你的需求，不同的时段做分配，最后直接导入财务模块里面去，通过这个界面大家可以看到，有一些是集团的，有一些是广州的，有一些是汉庭星空的，在人事模块里面已经完成了分摊，最后直接加入财务系统里面去。我希望这些经验对于大家今后的软件实施有所帮助，谢谢大家。

　　主持人：非常感谢张总，我想在座各位听张总做项目经验分析的时候，大家有没有一些问题要请教张总呢？因为机会也是非常难得。如果大家有问题也可以跟张总私下做交流。今天我们也非常有幸请到了另外一位中国集团企业的代表，也是2008年度中国优秀CIO，保利协鑫公司的总监渠本强先生，我们欢迎渠总。
   
　　渠本强：大家下午好，非常容幸有这么一个机会跟大家探讨一下我们集团化、信息化思路，大家听了一个下午，我争取20分钟讲完，我简单介绍一下我所在的公司，第二我把整个项目ERP实施的定位，包括我们整个实施过程的里程碑做介绍，另外一个我介绍一下我们实施ERP项目的效果介绍一下。最后把实施项目的心得跟大家分享一下。

　　保利协鑫是中国最大型的外资独立热电厂运营商第一，我们公司在浙江江苏周围，现在一共有21家电厂，实施前的现状，我们一共是23个公司，包括内蒙古的矿业公司，在公司多了以后，我们面临着老板的决策，我们的一些数据分析从哪里来？对各个公司的经营现状的了解，从人力资源到财务到融资都面临着问题，每个公司都有自己的帐，也有自己的软件，但是公司报过来报表以后，我们拿到报表合并之后，会发现很多问题，再把报表反馈给大家修改，时间很长，这个时间战线很长，数据还不可信，这个时候作为领导决策分析的时候就面临一个问题，必须要提供一个统一的规则、统一的流程、统一的软件，然后我们知道这个数据是按照这个规则拿来的，所以这样我们集团的信息化势在必行。目标定位，我们是资金技术密集型的企业，安全永远放在第一位，我们为保障机组安全运行，提升公司的市场竞争力，实现利润最大化为目的，最终目标是对企业的生产经营全过程进行控制。一个中心，是以经营管理为中心。两条主线，经营管理以预算管理为主线，生产部门以提升设备维护水平保障机组非常好的运行状态为主线。我们基于经营管理系统实施了ERP系统，三个重点，经营管理以费用控制为重点，检修管理以公单管理为重点，生产管理以机组在线性能优化和指标控制为重点。我们在去年12月19日完成了项目实施的工作。

　　实施的里程碑，我们是从2007年9月18日签订合同，10月8日正式启动，2007年11月30日完成项目调研、方案测试；2008年1月25日完成了项目一期6个试点单位上线；2008年3月18日完成了18个单位的推广上线；2008年12月完成资金管理、预算管理，BI智能分析，国际报表合并报表，项目终验。实施亮点：一个月时间完成控股公司科目体系、物资编码统一；半个月完成18个单位的推广上线，并两个月数据补录。

　　ERP实施效果截图。这是网银余额的情况，我们在每个银行每个帐号里面的余额情况。这是各公司的管理费用，上面是数据，下面是线状图，我们各个公司在当月所有费用的情况，我们可以通过曲线明显的看到，这个公司在这个月的费用明显很高，我就要查查他的明细情况，这是总收入构成分析表，汇总了我们下属23个公司收入的情况，做了直观的显示。这是各个公司的利润情况和利润完成的情况，这是重点关注的煤炭采购成本分析，我们上市公司包括代管公司在成本这一块，煤炭采购，使用的时候成本是多少？最后差异是多少？这是各个公司订单的执行情况，这是各个公司的订单价格、执行价格和原来的价格差异比较大的，可以通过这个表格提取出来，分析一下差异大的原因是什么？这是我们的审批流，目前集团所有的报销都是通过审批流走的，这是应付应收帐款，这是显示下属公司的费用情况，可以列出各个公司费用的明细的构成，这是我们实施一部分的效果和截图，主要是针对集团化管理这一块，各公司详细的细节图就不说了。

　　总结，我们集团利用了一年的时间实现了控股公司及下属24个单位的ERPNC系统的成功上线，建立了一套把企业中的两大主要因素财物有效的融合、合理管控的强大的惯例系统，优化改进了财务管理、物资管理等方面的业务流程，达到细化管理，统一流程和标准，达到了建立集成的适应发电企业集团的企业管理软件平台的目的，项目的成功实施首先得益于NC系统功能的强大，用友项目顾问的强有力的支持。最后说一下心得，有三个层面，一个是项目选型阶段，第二是项目实施阶段，第三是项目验收阶段，我们整个项目的实施，包括以前通过做项目的积累。第一，不要忘记做好SWOT分析，接受项目的时候一定要盘点资源。我们目前面临的问题是什么？我们的弱点在哪里？当前时间段合不合时？机遇对不对？同时，往往一个项目的前期，做了半个月，做的最长的是半年，领导一直提，说下面怎么还不动，但是真正推这个项目，一旦动起来以后，所有的时间都不给你了，他会告诉你。我曾经听到一个领导说，你用两个礼拜的时候把人力资源抓紧时间上线，我们现在人力资源太差了，领导抓的再紧，但是接受项目的人来说，必须向领导争取时间，前期调研工作必须做好，领导说了抓紧时间把项目上来，你按照领导的要求做，但是往往达不到期望值，而且领导的期望值很高，你必须要有充分的时间，不是说服领导，而是组织团队调研，调研以后给老板一个报告，要求领导的认可，第二点要注重细节，我们做项目的都知道，同样一个项目国内的在做国外的也在做，供应商很多，当他介绍的时候，我们要的目标功能都有，一家比一家说的好，但是真正一个项目实施的时候，差异很大，这些差异有些是我们的原因，包括项目团队，领导的支持等等方面的原因，但是也有一点我们很多项目真的是细节决定的，我们看的时候模块都有，但是看一看细节做的怎么样，往往我们真正失败的时候哪些模块用不起来，不是模块本身，而是模块的细节决定了，我们开始提要求的时候大的模块都是有的，但是做的时候就是因为细节做不起来，导致了失败。第三点尽量选用国产软件，我们目前中国的环境在这里，国产软件至少是基于本土出发的，我们第二个意见，我们的期望值往往是高的，但是最后我们项目做的结果是成功的，是可以验收的，也上线了，但是与我们的期望值是有差距的，这种差距往往在哪里？国外和国内的软件的差异，恰恰是期望值和结果的差异，尽量选用国产的，还有国产的便于你推广，大家的认知度很高。第四点，尽量降低管理期望，提高项目组的要求，一个是领导的期望值很高，还有一点，项目组跟领导说的很好，但是这样在实施的时候往往会跟领导的期望值有落差，对领导的期望值尽量降低，对于项目组的要求尽量的提高。第五点，如果可能，让一把手支持你的产品，我们说信息化是一把手工程，不错，但是我们往往听到的是一把手去支持，最后我们团队去选型，一个真正关心信息化的一把手，他自己会对产品有了解和认知，如果有可能，我们的选型和我们的一把手尽量的切合，因为一个人，他在看实施团队做这个事情的时候，如果领导心里还有另外一个事情，比如你用用友，他心里在想金蝶，那么他最后会拿用友和金蝶对比，这个时候你只要有问题他就会发现，如果他喜欢用友，你在做产品的时候，你的长处他都看得见，你的选择没有错误。第六点，继承前人的经验，整体规划分步实施。不要上大而全的ERP，让专业的系统做专业的事。

　　最后，建议成立项目组，有一点建议，建议IT人员不做名义组长，而做实施的推动者，因为真正实施信息化项目，我们的信息人员，IT人员始终是推动者，很积极的，往往作为我们的应用部门，无论财务部门还是业务部门是提要求的，最后说话的是，排版子是我们，因为我们为他们做服务，一个项目要做成，我们的信息人员，适时的推动我们一定可以做到，但是这个组长我不做，让业务人员牵头，ERP放在他那里，特别是集团化管理，财务这一块的发言权我们IT人员拿不到，你对财务人员、业务人员进行管理都很难，那么让组长他们做，工作我们做，如果可能，项目选型前先进行流程梳理，把握公司的期望值，如果实施ERP，那么领导是要人员信息报表还是关注绩效。最后一切OK以后，就要实施风险评估。上ERP是找死，不上ERP是等死，但是如果死的话是怎么死？老板别说项目组是工作没有做到位，领导的问题我们是解决不了的，只有建议权，所以这几个抵制让领导看一下，在项目实施的过程中领导的支持最重要，如果项目实施不了，可以把这个图拿给老板看，这个时候领导就会给予您一定的支持。

　　下面谈一下项目的实施。选型一旦确立以后，接下来就是项目的操作阶段，第一点不要忘记盘点一下项目的资源，把他利用好，对实施项目有帮助，没有做不成的软件，只有做不好的公司和经理人。第二个项目的制度保障，项目制度能在项目实施推动不力时起到非常重要的作用。如果可能向公司申请部分项目实施资金支持，以兑现项目实施期间激励。一个建议：记录下项目实施过程的每一次会议记录，项目文档管理的重要性不要到结束后才认识到。如果可能，不仅要一把手的支持，最好要到一把手的考核权。无论是否可能，都要让IT人员参与业务，只有了解业务，才有参与权与话语权。无论是否可能，都要坚定信心，管理好你的团队，不能有异常声音。如果可能，开一个象样的启动会，各业务组与公司领导签订一份目标责任状。最后，实施前让项目组和领导一起学一下这副图。

　　最后，验收阶段的几个建议，这不违规，还很负责，满足80%预期即可验收，没有十全十美的项目。一个项目要做到100%验收是很难的，一个领导说这个项目是花钱的，必须做完。做不完就不能验收，那么最后项目就无法完成，这样项目就不能说是成功的，不成功，大家就会有怀疑，这样就会导致项目无限期拖延。还有一个，既然没有十全十美的项目，那么验收后就不要把钱全部付给供应商。顾问留下一些工作，我也要留下一些钱在这里。如果可能，做一个象样的验收会，让相关领导都参加，最后请相关专家对项目进行一个评估认定，专家是我们请过来的，评定都是OK的，这对于我们项目是有帮助的。还有一点，千万别把不能实现的功能寄托在升级上，有些时候，这些功能不能解决，一个项目一旦做完了以后，千万不要说不升级，以后肯定要升级的，升级一定要在项目实施后一个阶段。第二，项目升级一定有风险，项目实施还会面临很多问题，这个时候让我们的员工，让我们的操作人员有一个适应期，然后让他去熟练操作这个系统、认识这个系统以后，让大家心理需求有急迫性的时候我们才考虑升级，升级是有风险的。

　　我们金融危机下信息化的实施探讨。第一个，现金为王，很多企业对压缩新项目的投资，但建议不要压缩信息化投资，同时告诉管理者目前是实施信息化的非常好的时机，为什么？老板什么都压缩了？管理者的精力在哪里？一个是明年或者后年可能面临发展的机遇，到时候会有很多新的项目要做，老板的精力在新的项目上，这个时候老板有精力腾出来看我们的管理，认为我们这里不到位那里不到位，这个时候是实施信息化最好的时候，实施信息化的钱一点都不能少。信息化商务方式：建议关注集成外包服务式，分期付款等新模式下的信息化方案。通过外包可以规避风险。

　　我就说这些，谢谢大家。
   
    主持人：非常感谢渠总，刚刚听完两位企业代表的发言，我也看到两张PPT很多类似的地方，适合自己的产品才是最好的，我们在这一次的论坛里面，大概有这样的内容，我们听到了产品解决方案，听到了产品架构，也和大家一起分享了，用了用友软件的集团企业的相关的使用心得，下面是一个互动交流的环节，大家如果对这次论坛有问题和疑虑，可以和专家进行沟通交流，以及和我们的企业代表，张总、渠总做交流，大家桌子上面有调研问卷，大家可以填写一下，填写完可以放到前台那里，领取一份精美的礼品，再次感谢各位的光临，谢谢。

会议主题：管理谋动2009—建筑施工行业管理创新论坛
          协同运营、精细管控，成功应变2009
          —房地产与建筑行业分论坛     
时间：2009年03月20日下午
地点：上海市浦东金茂大厦二楼
   
   
　　主持人：首先欢迎我们在座的嘉宾参加下午的房地产建筑行业解决方案的分会场的会议，在这个会议上作一些研讨交流，说明我们建筑行业的同仁们对建筑的时间控制一直很好，希望今天下午的整个进度安排能够按时的完成，下面把时间留给专家，来和大家分享他们的经验，以后是互动交流，首先有请用友房地产建筑行业解决方案事业部总经理蒋俊先生为我们致辞！

　　蒋俊：首先代表用友软件公司感谢各位的光临！我是蒋俊，是负责用友软件房地产建筑事业部，我们作为用友现在最大的一个行业部门，现在在今天2009年的会议上，针对中国的施工企业，建筑行业作了分享和交流。我今天主要讲协同运营，精细管控，针对施工建筑企业的集团化趋势，包括跨地域的趋势，我们越来越需要多项目的协同，企业内部资源的协同，包括信息的及时传递，能够达到精细管控的目的。把我们的看法和见解作一些分析，同时把用友在建筑行业的一个策略，包括现在的投入作一些介绍。

　　现在建筑行业是一个竞争市场的格局是波特五里分析的格局，建筑行业竞争越来越激烈，作为中国在国际上比较有竞争力的行业，在国内来说处于不太有利的竞争状态下，在高端国外的建筑企业，管理的先进，包括内部的管控，信息传递的方式，在国内高端行业由国外大的行业占据，在我们买方我们的议价能力比较弱，比如说我们大量用电子，对不能不利，对于卖方包括替代品的危险比较多，更多的来自于企业内部的竞争，到现在的市场经济的转型，最近内部管理有提升，包括集团化，包括所有制改造，整个中国建筑行业的竞争格局给我们带来的管理难处。比如说现在看一个趋势，这是一个公司01-06年的情况，它的销售额迅速上升，叫产值，但是它的合同毛利率逐年下降，经过综合分析，在最近的情况下，07年、08年包括现在整个建筑业利率下降更多，呈现一个下降的趋势，一个上百亿产值公司它的利润可能几千万，能够达亿不错了。对于企业内部的管控要求非常高。这种情况下加上集团公司的经营模式的扩展，从可行性研究，到前期准备，施工验收到后面的使用服务等等，从不同阶段到不同结束产生不同的经营模式，带来不同的措施，管控的重点不一样，在不一样的变化同样的公司，对于我们的管理挑战越来越高，带来我们企业整个集团管理建筑企业的困惑。比如说如何对分布在不同地点的项目进行有效的监管？现在国内的大的施工企业，它的项目远在非洲、迪拜，在国内分布在20个省，甚至在偏远地区。我们如何对他们进行监管，是摆在高管层的问题。

　　我们如何控制成本等也是很大的挑战，在这种情况下，今天上午谈到信息化给我们建筑施工企业是一种工具，带来一定的提升，做其他行业讲，蒸汽机发明解放了人类的手，解放了劳动力，计算机发明的时候解放了我们的脑力，计算机有大量的存储，一般不会出错，大量的信息传递问题通过信息化工具实现。速度整个施工企业逐渐趋同和逐渐规范化，作为行业向其他行业学习，向制造业学习，加快了我们的管理提升，也利用好的信息化工具带来提升和管理的可能性。中国的施工企业的信息化现状，从20多年前已经有不少公司做，当时最早的用户中国海外集团，他的一套项目管理系统用了20年，他们自己开始做，几年前和我们合作，基于他们的要求重新做了翻版，中国有先进的施工企业在信息化走在比较前面，到今天为止，整个建筑企业现状从应用层面的出发点解决问题，不同的部门用不同的软件，部门之间的软件相互之间没有关系，对于工程项目用的工程管理软件，管成本专门有管成本的，安全的专门有安全，产品数据管理不能有效导入到企业内部管理中，所谓的财务数据，收的数据和支的数据不能和财务有效结合，这样达不到收支的数据做一个动态的预测和监控，达不到上百亿集团公司的资金漏洞。

　　在房地产行业把资金作为有效的生产资料，在施工企业之间，生产资料是多了还是少了，在多个领域里面有效协同起来，取决于信息化系统是不是联在一起。在中国建筑行业大部分企业已经实现了工具，部分实现了部门级的信息化，我们要做整个集团一体化解决方案。今天用友推出了解决方案，基于的思想设计地解决方案。针对刚才的现状，政府方面也大力推动引导建筑企业的信息化一个过程，政府专门发表了03年-08年全国建筑企业发展的纲要。这里包括对施工总承包建筑企业的信息化，工程总承包信息化的规范和要求，平台指的是网络平台。工程承包包括了工程设计，所以说还有工程设计的协同系统，对于施工系统主要在项目管理和经营管理。建筑业10大建筑包括信息化，大量应用技术和信息化技术相关。

　　07年时候施工总承包企业的标准，特定企业在信息化方面必须投入，用友公司这个标准我们和建筑业协会和建设部专家一定制订标准，这个标准包括项目很多，包括硬件能力设置，和几家公司包括建设部专家一起探讨，财务方面原封不动地写上去。07年开始用友公司非常深入地参与地信息化评估，整个评估公司都是用友公司的多年的客户。整个施工企业管理目标希望达到以战略保障为总纲要，以集团管控为原则，能够实时看到内部的风险，掌握内部的资源，以项目管理为重点，以协同为主线，实现财务管理一体化协作，从而实现人材、集团采购、人力资源三集中的效率，我们更多的事情避免风险，能够掌握信息与辅助的决策，从决策层到控制层，自上而下的网络，建立一个平台，达到统一的绩效分析和监控的平台。这是我们做到多级监控的管理模式，我们说信息化的几个阶段，刚开始的时候首先要提出标准，把你的数据、管理流程做到信息化，手工应用做到信息化，能够提高工作效率，提高人工，帮助事情做得快一点。现在有很多需要信息化减少工作量，提高工作效率，在多层管控体系里面，这种信息化目标仅次于业务层，帮助他们能够更快干事情。比如说对于部门经理一层，对于项目做到传递，对部门协同的监督，包括对集团的权限和项目部分配权限等等。从软件需要从上往下的价格，只有这样的情况下，我们才能做到监控。整个项目过程监督事实监控，包括战略的落地，以及实时绩效分析和考核，包括模拟。

　　用友今天做的系统，NC这么大的架构多组织，跨组织的一个平台系统，要实现针对集团的高管层从上往下看的管控体系，同时实现了战略管理，让公司的老板战略落地看到下面的一举一动，同时帮助中层管理者实现了他的管理基本目标和实时提醒。还有把业务在上面跑，我们所有的业务都是在系统上跑，所有的数据都是通过业务人员录入，这些数据最后有多个出口，跟中层管理者是中层管理者的报表，从不同的应用部门出来的，相互之间一定是统一，是协同的，只有这样大的系统实现财务、业务管理一体化的管理系统。这就是用友公司设计软件的时候，分层方式的系统，第一个跨平台，跨数据库的系统，倒数第二层核心技术平台和应用平台，实现了跨平台的管理平台，二次开发平台，预警平台等等。通过不同的平台相互之间打通，实行效率。跨行业水平，比如说财务、人力资源、资金管理等等，银行用、制造业用。在水平管理层建立这个行业特有的行业产品层，比如在施工行业里面核心的业务在项目管理层里面实现，包括进度、资源、成本，还有经营过程的管理分析，这次全生命周期的管理层在业务上跑，和财务打通实现了数据的完全唯一性，支撑了上面决策层的分析，做到管理整个集团绩效考核。到最上面就是针对整个建筑施工行业的行业解决方案，针对每个客户在上面还有个性化的流程，个性化的需求打通，不同的施工期有不同的管理模式，它的业务模型不一样，甚至光是施工期又涉及到其他方面。在座的企业涉及到房地产，水泥、制造行业，每个企业最终的方案是个性化的解决方案。

　　针对复杂的分层信息化最终的解决方案，建议分四个步骤，逐步实现。

　　第一步构建建筑平台通过硬件平台，URP搭建，包括第三方系统集成在一起搭建。

　　第二步实现人材管控的平台。

　　第三搭配核心业务平台，整个项目的全面应用，包括成本、合同、材料，安全等。把核心业务系统搭建在上面。

　　第四个方面达到一体化管理平台，把BPM、BM一起做，达到应用地规划，需要统一的平台才能完全达到一体化系统。

　　对于用友公司，我们在88年成立，98年之前做财务，98年以后作了ERP系统，从2002年开始我们慢慢涉及这个行业，用友公司没有能力了解，我们必须和客户一起了解清楚，客户跟我们提出要求大家一起学习，把这个软件一起做好，从02年开始和海外开始合作，他们自己投入开发，从02年开始一起合作移到用友一起尝试做这个系统。04年我们做了施工的财务运营和业务打通，08年的时候，在07年发布了特别的解决方案，08年特别资质的要求在软件里面实现，08年发布了全面解决方案的系统，今年作了一体化解决方案，不仅包括了全部的特别资质的要求，我们还把集团管控，把财务一体化，把管理提升，把绩效考核分析，把商业智能全部加进去，做到真正成熟的一体化解决方案，到2010年的时候中国80%集团都能够采用集体一体化解决方案，在今天80%-90%企业都在用用友财务系统。今天选择用友公司大型建筑器材，在中国排在前10位建筑集团基本全部用，从数量上来说以财务为多，青岛建设中国二十冶等等，都是采用最新一体化平台把财务和业务打通的。

　　用友公司包括我们中建国际公司给我们的赠言，由于建筑行业具有周期长，不断分散的特点，长期以来普遍存在集团利益分散，难于精细化成本控制的难题，用友ERP-NC软件为的集中管理提供了一套行之有效的手段，实现了工程项目管理与财务完全紧密结合，将工程预算管理放在整个成本控制过程中，并改传统的分散项目财务核算方式为集中核算方式，实现了企业财务项目管理数据的集中管理。用友公司聚焦于建筑行业投入的情况，我们做建筑行业的知名品牌，专门做了一个部门，由我来负责，整个用友公司集中在几个行业，金融、烟草、制造业、服务业，建筑、地产，最大的行业就是建筑和房地产行业，我领导的部门，这个部门本身专门做房地产建筑开发有200多名人员，还不包括底层的1400名人员，产品开发的部门，和客户做交流的部门，在北京研发总部有200多人，在上海也有，还有长期住在客户那里的现场开发人员，比如每年有新版本推出，通常有2-3家客户，这些客户是领先于标准产品，比如说到4月底发布5.5标准产品，实际上我们在做6.0版本标准产品，客户深入应用，我们在现场一起，叫现场研发。还有专门建筑行业委员会，包括自己的产品，包括需求员，也包括客户那里的管理层，每次设计出来通过委员会的评审做，以保证我们的产品适应这个行业的企业管理的方向。

　　我们分北方区、南方区，国内大分公司专门做销售行业的部门，比如说上海专门上海分公司，专门做房地产行业，有18个人做这个事情。还有建立客户ABU，包括中海，万科，有专门的团队，一般从8-15人不同的团队，是长期常驻在那里。底层有1400个人研发，行业研发有200多人，全国有100人的团队研发。温总理视察用友建筑行业产品开发团队，需求经理提出方案开发部做我们作出的产品，温总理非常关心软件产品的情况，他专门提到了建筑行业的软件产品，新华社发表的几个字，就是对项目经理说的。整个业务通过用心经营建筑行业，打造集团性建筑企业管理信息化的知名品牌这是我们的目标，也希望能够和在座的各位一起把这些事情做好，希望自己的软件给大家带来更多的共享。

　　下一个我讲整个集团的一体化解决方案，我们迄今为止用友公司在建筑行业里面是最完整、最成熟的解决方案，包括了主题基础技术平台，综合项目管理系统，在综合管理项目当中竞投标，成本管理，进度管理等等一个统一的平台利用唯一的数据库，所有的平台之间都打通，目前为止只有用友公司一家有能力做到这一点。谢谢大家！

　　主持人：感谢蒋总讲了整个建筑行业和未来的规划，也强调了整个一体化行业的趋势，刚才讲的大体上的整个信息化整体的发展情况，在座很多嘉宾会关心温总理参观的时候，他看到了什么？我们用了什么解决方案？研发到什么程度？关心什么问题，比如资金管控方面，财务资金方面有什么优势？下面有请用友公司建筑行业信息化专家陈森先生作交流。

　　陈森：各位领导，下午好！刚刚建筑事业部的蒋总主要讲了建筑行业整体解决方案的一个规划，包括建筑施工企业的现状，以及信息化能给建筑企业带来怎么样的效应或者是效果。我主要接着蒋总整体规划具体阐述一下，建筑行业产品具体的解决方案。今天我主要是有几个方面讲。

　　首先为阐述一下建筑行业整体的解决方案的一个规划，接着有特级资质信息化一个考评要求，我们拿到最新的考察标准，有几个点和大家分享一下，最后简单看一下目前产品的状况。

　　用友提出整体一体化解决方案，我们从最基础，包括ERP平台，综合管理能力，人力资源、OL预算等等一体化解决方案，所有的行业的解决方案都是基于NC的平台，主要分几个层次。在NC平台之上，有水平产品层，包括纵向业务管理层以及决策支持层，比如说有财务会计测算平台人力资源，电子商务，很多不同企业集团厂家会涉及到产品的应用，在水平管理层上面是纵向业务管理层，各个行业解决方案都会部署在NC平台上面，比如说数据分析，基础信息管理，招投标管理，进度管理，收入管理，合同管理，是多元化发展的地方，房地产企业有自己的酒店，还有其他行业，真正实现集团解决方案，在OAP实现解决方案，可能未来要做得更多的事情，在上面是决策支持层，基于行业解决方案上面针对企业高层的管理驾驶舱的解决方案。我们综合管理项目解决方案，怎么样做到一体化，怎样集成，综合管理项目不是一个孤立的系统，站在企业角度都发生过关联，比如说供应链、资产、资金、档案，人力资源管理系统核项目管理系统，有的企业单独用了管理系统，人力资源系统核项目管理系统共享，项目管理系统对项目经理的考评反馈到人力资源系统里面，比如说财务管理，业务单据进入到财务里面，另外一个方面我们财务系统都可以追溯到项目管理单据，比如说项目预算都可以连查，办公系统一些稳当都可以在OA里面进行流转，涉及到项目管理，所有的供应商物资等等变化的统一，资金管理涉及到两个层次，一个是集团资金统筹，一个项目管理项目平衡，掌握每一个项目资金平衡关系，对所有的资金进行集团层次的统筹，上午可能有这个专题，有一个集团管控的系统，在项目里面专门有一个对项目咨询平衡的分析，包括资产管理，有全生命周期的管理系统，到购物、到营运、到维修最后到报废都有管理。用友的资产设备有一个集成。还涉及到第三方工具软件，比如说现有的P3系统，可以和P3系统进行双向的集成。

　　项目管理系统为什么要有一体化解决方案，孤立的管理系统不能企业完整的问题，结果涉及到项目管理疼痛上，项目管理方案要满足多维的管理矩阵，最基础的三个层次，首先能够满足项目全生命周期的管理，从项目启动、计划、实施、控制、结束，满足全项目生命周期的管理控制，另外还要满足项目职能部门的管理控制，能够满足企业管理的要求，还有一个满足项目层精细化的应用，满足二级公司的监管，满足集团层次的战略的决策分析，我们的解决方案要满足这样一个层次，这是我们对各个业务职能的构建解决方案，我们不多说每个业务成本比如说材料、进度、设备，分包，但是实际的基本原理，项目是计划，是构建了PDCA的循环，在我们的构建里面充分体现了PDCA的循环。

　　今天主要按照管理层次来说，首先我们看，在核心价值链是核心业务流程，围绕业务项目全生命周期的流程，项目具体做什么？主要应用项目的精细化的应用，满足项目全生命周期的管理，作为我们来说施工协调管理的应用，还有核心控制的管控体系，多说企业的监管职能，是多项目的综合管控，在企业法人管控，多项目的管控，涉及到资源统一调配，重点项目的监管，最上层是战略管理，高层通过我们的系统带来需要的战略决策的数据，首先围绕项目生命周期讲一些管控要点，列了一些管控要点，从项目前期计划实施、竣工，包括后评价，列了一些点，比如说项目控制体系，合同过程控制体系，包括物质的控制，招标、资金平衡，供应商评价体系。下面我阐述一下。首先从项目前期，在项目承接的前期有一个控制的过程，承接项目的评审，现在有很多施工企业，现在虽然说金融危机的情况下，但是对于施工方面国家在这个时候很多加大了投资，对于基础设施投资也加大了，如何对项目承接进行有效地监管？从项目信息跟踪开始，包括市场部门，前期市场跟踪，包括信息的筛选，包括集团对分公司的各个项目，包括对投标的评审，怎么评审在系统里面进行有效地控制？把项目进行一个固化，所有的审批流程进行严格规范，在项目承接过程中避免了接到赔本的项目，由于分公司迫于压力，接项目的时候亏本，所有的项目经过我们审批和控制，什么样的项目经过什么样的流程，通过系统固化下来，只有所有的项目信息经过完整的审批手续才能进行承接。所有的通过系统进行有效地审批，处理一方面固化管理流程，管理流程，还有提高效率，因为往往项目多，分公司多，领导也比较忙，审批没有先进的手段，这个审批也忙不过来，有些拿到手里的审批不知道什么情况。比如说材料审批，根本不知道这个材料要不要审批？通过这些系统能够充分理解这些信息。

　　这是我们怎么投标管理的前期规划，包括前期风险评估的定义，包括前面的工程信息登记，包括投标过程的管理，投标立项，资料汇总，投标汇款以及统一分析，集团分析的一览表，中标信息一览表，怎么对投标过程清晰地管理。在前期要严把评审关。下面讲成本管理体系，是从公司投标接到标以后预算，成本，公司向项目交底，然后项目进行实际成本的统计，实际成本可能是期间成本，不一定是月成本，如果管得细水平高，有的是季度成本，有的单位是每个周成本，这里讲几个点，编成本的时候可以编制一个企业定额的支持，还有实际成本的自动归结，现在很多业务系统真正的成本系统不能达到自动归结，比如说承包的费用等等不能自动归结，而是需要项目层预算进行填报，项目管理真正实现了项目自动归结。成本的管理并不是在成本模块中实现一个功能，成本控制体系能够指导业务模块，时候的材料，分包机械进行计划的控制。通过我们的系统完全能够实现试算对比的要求，从投标成本，责任成计划成本到实际成本。能够实现计划成本和实际成本的比较分析，要求两算对比有可以了。我们遵循一个成本的管理成熟度模型。第一叫做标准化，第二个算得清、第三个控得住。对成本控制体系，成本控制编码或者纬度或者归集的口径进行统一规范，经过这样才能第二步算得清。国内做得比较好的企业作了大量的工作，在做信息化之前做了很长时间的基础工作。比如说一局四公司，是中建系统的龙头企业，设了141项统计指标，成本科目体系的统计指标，经过三年时间的沉淀，所有的项目按照141项进行核算，所有的预算按照141项进行核算，毕竟是总承包的企业。

　　第二层算得清，如果业务单据真正实现统计，不是说二次填入统计实际成本。

　　控得住如何对我们业务控制预警，比如说所有的单据要满足业务的之内，承包还要满足资金计划要求。下面说如何实现成本的自动归结？这里在用友的系统里面，NC的建筑一体化解决方案里面，包括分包结算单，材料领用单，包括周转材料租赁，内外的结算单等等，所有的业务单据都会对应的成本立项科目，实现成本核算分析，但是在这里在系统里面不是强硬的设置，在成本核算专门有一个成本核算的调整，这里是一个业务流程，物资成本管理的业务流程图。比如说材料验收库，如何归集成本管理里面？成本管理里面如何归集到会计管理平台？我们的每一个和成本关联的业务流程都是经过详细地设计，这是成本管理的业务，包括基本档案，责任成本的编制，责任成本的完成，包括统计分析，这是成本管理模块的解决方案。

　　刚刚说成本过程的控制，下面讲合同过程的控制，这里我们把所有的合同的分为两大类，一个是收入合同一个是物资合同，把所有的合同集中在一起进行统一的管理，这里有两个，设备收入合同对支出合同，形成一个收入支出的关系，在所有支出合同里面产生一个交验，会交验公司和整个项目资金计划，交验资金计划，交验项目的成本计划，交验整个合同的预警设置，这样达到支出的控制，另外不仅仅是对支出的控制，也可以通过合同管理如何变更和索赔的跟踪，是增加的收入一个过程，在增加合同专门设立了项目承接以后，可以进行索赔策划，进入一个索赔进入的跟踪，这是个收入增加的过程。这是合同支出的付款单，付款的时候自动交验，受目标成本和资金规划的控制。自动交验，我们提出索赔申请以及索赔的审批，所有索赔的记录，包括合同的审批的过程。整个合同分为几个体系，一个是合同管理，一个是收入管理，还有一个专门有付款管理，形成整个合同的收支关系，形成资金收支平衡的关系，这里包括基础设置，合同基本信息，合同的评审，合同的详细信息，合同的修订，其他合同的过程管理，包括案件等等。在收入管理里面对整体重要合同包括索赔、签证等等。包括暴量，以及收款最后统计分析，对甲方收入进行一个管理。还有付款管理，把整体收支体系产生几个模块，一个是有利于进行合同的集中管理，另外也有利于形成整个项目层的资金平衡，也就是收跟支资金的平衡。

　　下面说项目物资管理的重点，清楚预算量，制订计划量，控制领用量，总结消耗量，四个方面。物资计划可以列成本计划的清单，比如说在概算期间把资源导过来，形成材料计划，根据这个计划制订细化，在材料领用的时候可以设定领料，对所有的消耗量进行统计，比如说我们有材料总控计划的计划单据。里面可以设置总控数量和允差比例，这是一个方式，比如说限额领料可以对具体某个工程进行项目领料的设置，都可以进行交验。因为整个物资系统和NC供应链系统进行无缝的开发，NC系统支持集中采购的方式，集中采购、集中分散、集中收获等多种模式，现在大宗材料的集中采购是集团型的趋势。做到集中采购之前要做到内部的价格，各方面信息的共享，让各个项目之间他们的采购了解到同类的价格的情况，这样整体形成了对物资采购中间环节的控制。这是我们的物资模块，比如说基础设置，价格分析，物资计划，采购管理，消耗类材料的管理，包括租赁周转材料管理，包括成本计算，材料分析等模块。

　　下面说招标管理，系统整个也是对招标过程包括从计划准备，过程以及到最后备案，重点说两个支撑，一个价格系统信息平台的支撑，还有一个供应平台的支撑。形成我们的价格信息平台，价格信息平台对各项招标体系做一个支持，在整个项目结束后有项目后评价体系，包括材料供应商、设备供应商、分包商等等，所有的供应商进行评价体系，包括一系列的打分各项系统，我们会不断循环反映到合格供应商体系当中，包括信息平台了解各项价格信息，什么时候采购什么材料，最新的价格，平均价格等等，招标的整个过程模块。下面说资金，这里我说的是针对项目层的资金，形成项目的收支平衡关系。一个是资金计划的编制，这里和其他的业务系统，比如说合同，按合同计划汇总资金计划，按照各项收入管理以及业务的支出，这样对资金进行有效地计划管理，另外一个我们所有的资金计划执行过程中，都可以指导各业务模块的业务单据。这里举一个例子，比如说月度资金计划的汇总单，编制好了以后对所有的汇款单进行资金方面的监控，形成了资金监控的体系。

　　下面说进度管理，可以形成我们公司总体的编制进度，也可以公司编辑更详细地进度，通过项目部对进度的实际完成情况，以及量形成的情况，对进度实时的掌握，包括对他们的分析等等，这是我们对进度管理的设置，这里有关键点，设置一些进度的关键点的计划，对关键点有一个掌握，这里说一个重点，这里的进度资源和项目的WBS可以进行设置，可以设置成硬性的关联或者说不硬性的关联，因为大部分房地产企业不是硬性的关联，但是设置成硬性的关联可以指导我们的资源配置，可以指导对资源方面的平衡分析。

　　对于风险，我们这里主要有几个，一个是风险的定义，一个风险计划包括风险的记录，这里重点对各个业务职能，比如说成本、监督延误、合同变更、合同计量等等各方面的提醒和关系，在实际业务发生当中对实际业务单据进行交验，整个NC平台对各个业务定义的界面，通过这样的定义以后，在实际发生以后都可以反映到界面上。包括设备管理，包括两大块，一个是自由设备，一个是租赁设备，对租赁设备从租赁的台帐、维修单、报废单、退场单等等，如果对自由设备管理得比较细，包括质量管理，包括对设备人员的管理。这是我们的功能模块，从质量组织，质量策划，质量控制，包括控制点、控制分解，检查记录，隐患整改通知单，包括安全，都是围绕PDCA的设置，我们对质量的计划、策划，对所有过程的记录，整改检查。

　　下面重点说一下我们另外一个层次，在核心管控体系如何进行管理？刚才按照项目层的全生命周期讲的点，侧重点也是说通过系统如何通过系统进行对企业的监控。整个刚才讲了前面的两点，一个对所有项目层业务数据分析汇总，通过项目层比较分析实现项目预警，这是项目层对报表的体现，对项目管理层进行分析。对整个项目实施的过程中，一些关键业务流程进行审批，到什么职能部门审批或者到什么部门审批，对关键的流程进行业务控制。第三个建立企业管理标准，蒋总讲到，整个集团的企业设定管理标准，比如说成本统计的管理标准，成本科目体系的管理标准，分享的管理标准，通过NC平台，通过集团层，项目层进行规范和定义。如何通过系统对整个资源进行合理的调配？最后讲一下如何通过系统形成支持的积累，提高项目的复制能力？我们列了在企业层关注的重点，可以通过企业层对科目体系进行定义，直接成本，间接费用，比如说WBS等等所有的指标进行统一，项目层可以导入集团成本的项目定义，比如说导入我们所需要的定义，这样形成集团对项目硬性的标准规范。项目层根据它的权限，有没有权限增加它的WBS的权限？

　　刚刚说到资源的配备，通过报表的方式展现资源的分布情况，这里对人员，通过报表方式清晰地掌握项目经理，高工分布在什么项目上，我们的观念基础工作在哪些项目上进行人员分布的了解，比如说机械设备分布，现在自由设备分布在哪些项目上，通过报表的方式进行展现。还有项目组材用量分析，通过表图的方式进行展现，另外支持管理，在整个项目过程中，包括项目全过程的文档，整个业务过程的管理，包括业务流程，通过这个系统以后再建立新的项目时候，都可以进行一个提炼和分析，调取，检索看看以前历史情况，比如说以前相关材料的技术文档，通过这些检索一下相关的文档到底是什么？另外说一下战略管理，通过BMI形成一个整体分析，包括现金流量分析，财务，人力资源和其他一系列的系统，对资产应用能力的分析，项目进度的分析，对工程成本的分析。所有以上的分析，我们说要建立这样的分析要进行科学的统一数据编码，包括成本的数据，合同管理的数据，进度管理数据等等，标准化定义，通过标准统一口径形成可参照的分析，比如说都要遵循6BS编码体系，包括资源编码、成本编码，知识编码统一规范。

　　刚刚我们讲了从项目的管理层次上，以及它的监管层，以及战略决策层，各个重点，讲了整个系统解决方案。现在总结一下项目管理总结方案实现的步骤，蒋总说了整体软件实现步骤，项目管理系统的步骤。第一实现数据统计的分析和信息系统的共享，把所有数据收集上来，把菜单列出来，按照本身手工业务逻辑，计划、执行、控制、过程，把这些计划入进去，以后在管控或者报表体系，形成一个分析，另外达到信息共享，通过数据入到里面以后，通过报表使我们的领导看到一些信息，在这个层次有一个非常重要的工作，要统一标准规范，建立了统一标准规范才能谈下一个层次，在整个项目过程不仅仅是业务数据的录入，不是把手工变成电脑，不是一个简单过程，而是基于信息化系统建立管控体系，比如说成本的管控，资金管控，所有的管控点如何落实到系统上，落实到软件上？我们用友从这一点开始做，做到这一点以后如何通过整个集成在项目层实现经营化，集团化管理应用，在企业层实现多项目的管理应用，如何实现单项目到多项目的组合应用？

　　下面说一下特级资质考评的体系，扑必要指标，引导指标，综合项目是50分，我重点强调综合能力，综合能力的要求是一个集成能力的要求，这里有一个数据集成，跟OA档案能力建立集成系统，从NC平台构建的整个项目系统是真正意义上能够符合集成的要求，基于UOP平台构建了解决方案，包括人力资源，财务，项目管理，能够应对构建资质的解决方案。这是最新拿到的材料，施工总承包企业特级资质标准信息化专家考评操作手册，一个是实施的检查，强调的有几个方式，一个是专家到现场，包括效应、管理水平方面的检查，还有一个信息化标准建设、编码体系建设等进行检查。还有个文档检查，对制度保障对基础设施要求，包括实地的考察，对硬件基础设施指标进行考察，数据抽查。还有一个系统集成检查。检查的方式专家到计算机中心，到机房进行数据的抽取，他会分析应用程度，覆盖项目的程度，我刚刚列了几点，一个是信息化规范，我们要有信息化整体的规划，有很多需要内部文档的准备，比如说信息化整体规划，信息化标准建设。另外数据抽查，会检查数据录入时间，计算使用率和覆盖率。比如说我们的成本需要50%，质量30%，安全30%，在机房进行检查。另外是一个系统集成性检查，比如说多个系统，财务用一个，人力资源用另外一个，对数据进行调用，交验综合能力的检查。通过这几点，我们真正应用了一体化的解决方案也会避免很多，比如说一体化检查，整体都是构架在一个平台上。

　　下面把整体产品规划给大家介绍一下。这是整个建筑项目管理的业务模块，从基本档案，投标、进入合同，收入物资设备，分包付款，成本、质量、安全、支持管理，整个项目管理涉及了要素，满足特级资质的模块要求，比如说对WBS的定义，可以通过个某一个项目可以导入集团的定义，比如说可以通过WBS定义规范统一企业的编码体系，比如说成本也是一样，对成本科目的定义，对具体某一个项目定义的时候，项目根据它的权限，按照要求导入集团的成本定义，保证所有的成本统一口径的标准化，比如说投标管理，从基本方案的定义，从工程信息的登记，我们看一下登记表，登记的情况，比如说工程信息协调冲突的情况，集团对各个分公司来的信息进行充分地协调，包括投标过程的管理，营销的立项，比如说合同，把所有的合同进行集中的统一的管理，比如说收入类合同，总承包的合同，目前的状况所有的合同。这里的展现根据权限定义，只能看到本项目的合同，或者看到所有的合同，或者更高层次都可以进行定义，比如说专业分包、劳务分包进行统一管理，所有信息自动反映到合同信息上，每一个合同的情况自动反映到合同上面，包括收入的管理，比如说它的变更，可以增加变更申请，比如说查某一条合同它的变更情况，物资管理，耗材的计划，比如说可以定义消耗材的控制计划，比如说总共数量非常好的数量的比例，可以对耗材进行计划控制，租赁控管台的控制等等。包括供应链，整个物资采购的过程，都是整个一体化解决方案，这里有很多参数，都可以通过系统进行定义，包括对竣工验收的备案，竣工资料的管理，包括竣工图纸的管理，质量包括整个过程，质量过程点，质量的检查记录，整个质量检查的隐患通知单等等，所有质量的检查情况，质量描述的情况，包括形成质量月报，整个安全质量也是这样。如果大家还要详细了解，我们有专业顾问和大家进行面对面的沟通。谢谢！

　　主持人：下面请我们行业里面的专家给诸位嘉宾分享一下经验，他们在整个信息化过程中的思想和实际情况，我们有幸请到了二十冶公司企业管理部副部长单海波先生做一个分享，他的演讲主要是交流一下他自己在做信息化过程中个人的心得或者经验，如果大家对他的主题非常感兴趣或者有问题的话，在单先生讲完了以后也可以进行互动和交流。

　　单海波：大家下午好！谈不上专家，我既是一个用户，而且跟用友在签订了整个NC-ERP一整套产品，目前正在实施当中，具体情况我会和大家慢慢做一个讲解。我来自中国二十冶公司，叫单海波，我是一名国企的管理干部，没有什么高深的管理方面的理念，只有一颗为信息化建设的一颗心。

　　我是26年前随着父母来到上海，当时为了宝钢建设一起来到了上海，父母都是二十冶的老职工，我在这里从小学、初中，大学毕业后以后回到了二十冶，重新回到了父辈工作过的地方，现在我为了这个企业，前期没有作过IT，但是为了企业我也开始了IT之路。今天的交流从三个方面展开，实实在在和大家交流一下信息化建设过程中的酸甜苦辣，从三个方面简单介绍一下二十冶，再介绍中国二十冶管理建设的情况，最后共享一下企业信息化过程中的感想。

　　这张照片是我工作的地方，在777号，（PPT）希望大家来二十冶作客。二十冶是中国叶进可供有限公司的控股子公司。是宝钢建设30年的主要承建商之一，组建于1973年，2007年改制成现代法人治理机构，特级资质，冶炼工程施工总承包，一级资质房屋建筑工程施工总承包，市政公用工程市总承包，几点安装工程施工，总承包，2008年合同同恶171.42亿，和营业收入125.52亿，项目重要指标位居榜首。二十冶系统建设也直接关系，近10年打造企业文化，文化建设卓有成效，第四站进入到二十冶，作为文化组成部分的企业理念，在信息化实施过程中起到了非常关键的作用，这些理念也是大家耳熟能详，在我们企业收到了很大的效果。（PPT）在07年改制以前的组织架构，管理层没有分开，总部附带一些实体，包括底下专业分公司，管理层分公司，组织架构明显反应二十冶建设项目，通过盈利确保组织架构。在架构图上（PPT）还有国企的意味，虽然我们建立了股东会、董事会，都有一整套制度安排，虽然有这种结构，但是还有一种尝试国企的意味，这为我们接下来信息化建设带来的难度，就是层级机构臃肿非常多，本部门既受经营层领导，但是同时管理专业分公司和地区分公司，从行政角度说公司经营层对他们有直接行政管理的职责。

　　我介绍一下二十冶现在在行的组织架构，遍布全国各地，在施工行业到处留下我们的足迹，这是二十冶近10年来发展壮大的数据说明，在2001年看到的数据，新签合同26.4亿元，营业收入18.7亿，在已经过去2008年最终达到新签合同达到了新高，规模扩大对二十冶内部管理提出了非常高的要求，目前这种规模在国内施工企业里面不多见，作为中国建筑行业最高奖的鲁班奖，已经拿到了10座小金人，侧重于技术和侧重于质量管理要求分不开，这里获奖最多也都是我们城建宝钢项目，技术含量最高的轧钢项目，在整个信息化管理项目要求主要对轧钢方面的设备要求，（PPT）这是二十冶新三年的发展规划，到2010年达到105亿元工程总承包，我们已经2007年已经完成了，又重新制订了新三年的规划。我向大家介绍一下二十冶整个信息系统建设的一些情况，在整个过程中从项目开始启动，开始考察，一直到确定供应商，一直到建设过程，整个合同签订在去年年底11月6日开始签订，从协同到人力资源到供应链一直到项目管理，签订一体化，适合我们整个二十冶集团管控模式的功能模块。

　　由于美国次贷危机引起的金融海啸，连收废品的小商贩也说没有办法，只能这个价格，经济危机吗。对于我们二十冶来说靠钢铁工业，钢铁生产企业，只有它往外发包项目，我们要过紧日子，原材料下降，钢铁企业带来疑问，各大钢厂都在限厂限薪。我们所知的宝钢企业一般减薪都在20%左右。从危机爆发反应最快的是宝钢，宝钢当时紧急叫停所有开发项目，二十冶停建，缓建，中标的发缓通知书，我们投标的项目开工马上停下来，对我们的影响很明显，上的项目少之又少，目前在冶建方面项目非常少，竞争越来越激烈，在这种危机下，二十冶现金流非常紧张的情况下部分项目还要承担现行垫付工程款，还有农民工款项要支付，最近有一些民工到我们公司要。冬天来了怎么应对？需要一个温暖的棉衣，我曾经听过一个专家说，经济危机是很难靠经济手段解决，金融危机靠经济手段没有办法彻底解决，对于我们来说，我们从内部挖潜，从管理上找应对经济危机，从2008年开始搞战略转型，搞多元化发展，规避金融危机带来的影响的风险，对二十冶来说更重要的一点是抓住特级资质重新定位，还要再上一个特级，也就是上双特级，达到日后市场门槛，从市场门槛对我们完全开发，也是我们规避整个风险的非常重要的举措，我们要抓订单，抓结算，通过管理手段，压缩管理成本，这间棉衣项目要搞精细化管理，控制主线，对我们来说危机像非常危险的矛，我们自己是盾，我今天演讲的题目，管理是内部必须提高，我们的管理更需要一个工具的软件。

　　中国二十冶是管理建设中的管理现状，我们集团在07年底统一的管理财务系统，部分的人力资源，金融计划，预结算业务系统软件完全独立，属于单机版，针对某一个业务层使用，二十冶这么大规模目前没有在用的信息管理平台，我们平时靠电子邮件，企业的BQQ进行互通，在企业内部没有专门的IT部门负责信息化推进工作，在我们企业发展中有一个网络中心，负责日常的网络维护，在此之前我们的业务流程基本上通过资质流转，基本上靠人脑、手动进行分析，在目前的现状无法目前二十冶30%-40%的发展速度，无法实现战略步伐，所以我们要上信息化，而且一定要上信息化，这些都是比较大路的，但是确确实实我在信息时代的感受，在信息化时代人人都要反应快。经营管理模式存在很多问题，我们也想通过信息化解决，二十冶成绩非常臃肿，没有办法企业统一管理，单独靠人没有工具进行统一管理，人和企业都要累死。

　　国企管理过程中存在不透明的灰色替代，叫人制大于法制，没有约束机制，有些东西不规范，只能在台下管理流通，还有人力资源没有信息共享，企业管控重点不突出，规模越大越存在管理失控的风险，因为国资委对央企，对二十冶信息化的要求，他说比较笼统，要建立机构人员职责、职能落实到位，把信息化推进下去，在我们企业推行中3年要1000万，还有一个摆在二十冶的面前就是建筑施工企业特级资质重新定位，其中提出了五大类20小项的硬性指标，还有一项引导性职责，是加分的，我们内部发展战略也提出了很高的要求。

　　下面介绍一下整个二十冶整个管理信息化建设管理规划，称为管理系统，OA办公室自动化，ERP所组成的，形成了二十冶管理信息系统，以公司发展战略及核心竞争力为导向，以项目管理为运营核心，以财务管理为核算中心，业务流程管理为方法，信息系统为手段，构建OAERP的方式，这是我们整体规划。非常明确了管理信息系统达到价值，规范管理，提高运营效率，提高成本，高效完成每年的目标，凸显竞争力，解决目前存在的信息数据，实现财务、数据共享，我们总经理当时选择用友提出了要达到集团一体化管理，实现跨组织、跨部门的流通，建立企业管理预警机制，规避运营分析，通过系统运营分析，提供领导决策支撑，我们由粗到细，由简到烦，关于这个见仁见智。

　　在我们做完了规划以后，非常明确了二十冶管理信息系统功能实现，主要在四个方面实现，OA办公系统及人力资源管理，供应链管理，项目管理。领用实现集团化一体式管理，统一平台、统一接口，对我们的整个管理信息系统要求实现了但点登录，所有的数据人力资源、供应链、项目管理，包括协同办公系统要实现数据的动态对接，所有的模块要打通，在功能规划当中要总体规划，分布实施，我们建立了人力资源09年3月底上线。项目管理，供应链管理在09年6月上线。我们当时作为需求提给了每个供应商，接下来是对供应商的选择，我到这个部门负责这一块，已经有一年半的时间，以前跑市场营销，把整个信息化推到一定的程度能力、经验方面有所不足，但是每个人都有一颗责任心，你会为了这个企业出谋划策想办法。我通过各种途径，通过各类关系了解，我们的管理软件有哪些供应商能够满足我们？有SAP、ORACLE、微软都有实力，金蝶、用友、神州数码、梦龙等等，神州数码我们企业已经和他们沟通，但是受到企业的限制，我去的时候才开始，当时把所有的能够满足我们的要求，统统放在一起，在这个供应商选择上进行了这几步。

　　首先对厂商考察，在整个项目实施很长时间了，我的资料也积累了不少，通过厂商的考察工作，我们认为基本上都能满足需要，但是各家情况重点不太一样，像我们在二十冶内部在07年12月份考察了天津公司，有一个区域控股子公司已经先期上了用友的一套OA软件，也是从协同管理资源一块，这是在视线范围内我们所能看到的效果，针对意向中的在几家了解资料，筛选了ORACLE、用友，新中大和同望，我们向他们发出了邀请书，希望单独和二十冶接触，我把企业的现状，组织架构统统告诉他们，让他们明白我们企业需求的是什么系统？各家厂商编制了各自的方案，编制了PPT的演示文稿，我们特意安排了几天专门到二十冶来进行了系统演示，并且接受了在整个演示过程中提出的一些问题，当时参加的是公司所有的职能部门，部分领导，都听取了各个厂商的演示，经过系统演示之后，我们确定了接下来要参与投标的几个厂家，首先应该对于这个企业来说，一年的营业收入能够在120多个亿，利润率低，能够达到1%已经不错了，最近这个比率在升高，经过我们了解和ORACLE多次协商和沟通交流，我们对他们比较感兴趣，但是它昂贵的门槛已经把我们拒之门外。我跟他说了个数，如果这个数要满意继续下去，否则的话我不浪费你们的时间，我说了以后他也笑了一下，不再说话。真正的方案是四家，最后进行邀请的是新中大和同望，这一块基本了解过，在财务系统摒弃出去了。神州数码和梦龙不热心，我们也不太满意。所以我们邀请了ORACLE、同望进行了报价，报价以后没有进行考虑哪一家，我们让他们提供案例，要进行考察，在你们的客户具体运行怎么样，能不能达到我们的要求，最后我们选择了用友、同望进行了考察，邀请了项目管理，人力资源人员进行考察，最后生成了非常详细的一份报告，从价格，从几个角度，从公司规模，研发业绩，资质能力，还有架构，还有方案的演示过程，技术架构，案例情况，以前二十冶都是作乙方的。最后根据上述考察演示，邀请投标案例考察之后，在公司成立了聘标小组，由各个部门负责人参加，最后定标，当时定了两家，从考察的情况来说，虽然分数都有先后，但是我们仍然要给公司领导的选择机会，最后推荐了用友和同望，需要领导说需要单组织还是多组织，是集团管控性还是管理性的？同望是单项目管理这块，目前走在用友的前面，我们在考察的时候对他们的项目管理稍微有一些好转，领导给我们定了一个调，跟我们今天的主题完全吻合，就是协同集成和管控。最终我们选择了用友软件的NC-ERP的产品。

　　在所有几家里面软件技术比较先进，我认为SAP、ORACLE不可能对比，用友厂商软件比较有实力，对国内企业管理状况比较了解，软件价格比较符合我们的实际，我们集团推行的管理软件是一致的，整个中冶集团推行的是财务管理系统，有利于管理系统，对施工企业特级资质的信息化考评有相应的解决方案，在二十冶管理方面有很大的经验。确定了供应商，针对我们的需求，选择了功能模块组，协同办公系统都是标准模块，最终达到目的就是规范各类办公的流程，逐步建立一个五指化办公系统，目前已经运行了半个月，运营的效果非常显著，大家明显感觉到给自己的管理生活有非常明显的改变，这种改变和认识对我们接下来推人力资源、相等管理有更大的推动作用，这也是我想拥有提出，在推协同这一块比较容易，对信息化感受非常强烈，把协同这一块你们尽快推出去，大家理解了信息化之后真的是突飞猛进。人力资源完全按照特级资质来的，基本吻合用友EHR人力资源功能，我们建立员工培训档案库，帮助考核档案核算，人力资源实现管理化、系统化，人员管理、招聘管理、绩效管理、考勤、组织架构管理都是特级资质要求。管理信息系统功能细化，供应链管理系统有统一标准编码体系，建立统一的供应商数据库，强化我们采购业务过程控制，积累采购数据、增强价格分析能力，从供应链角度理解，更多的是物资采购的管理。

　　我们选择这里最重要的模块，也是对用友提出更高的要求就是项目管理的系统，提出的要求也没有完全细化，强化公司对工程项目有效管理，通过这套系统强化成本管理，统一公司的成本管理体系，细化责任成本对比控制，有招投标，资金成本，进度计划管理，技术质量管理，安全环境管理，环境管理是在后来提出的，包括后面还有安全，还有竣工管理和风险管理。对于整个项目管理系统是按照项目的全生命周期来，在项目周期要规范投标与合同评审，规范各种计划的审批，实现招标过程监控，采购价格信息实现项目间对比，规范付款审批流程，实现项目进度、质量、安全、环境等的过程及时监控。上面把所有的功能在合同阶段非常细化，把所有的功能要求完全细化下来，而且在后续实施过程中也在完全实施，2008年11月6日签订了系统建设过程，08年11月27日开了项目的启动会，按照我的要求要在公司内部进行大规模的造势，后来因为金融危机，开了一次简单的开动会。这个启动会有必要的，全体员工，全体主要人员参与了之后，对他们来说是标志性，这个会上领导也可以提一些要求，在实施过程中，金融危机不在时候尽量举办大规模的会议。2008年11月18日我们正式开始了整个OA加ERP系统的调研工作，调研工作持续了一个月时间，后续针对需求分析报告又补充了调研，但是大规模的调研在08年12月中旬基本结束，然后确认分析报告，比较特殊的是09年1月21日协同系统配置完了，开始内部测试，这对于整个二十冶来说是标志性，有了一个共用的办公平台，2009年2月16日，我们协同内部测试完毕，开始试运行，这个阶段都是通过用友的方法进行执行，需要测试，试运营阶段半个月时间，这个月的2号协同计划正式运行，也没有开发布会，通过各种各样的途径，办公大楼的大屏幕，通过发文件，告诉大家，今天开始，只要是协同流程的确认，必须在网上开始流转，3月17日人力资源管理模块也正是上线运行，对于供应链和项目管理，目前确认完了分析报告，在5、6月份期间开始上线运行，涉及到二次开发的事情，在项目建设过程中每一个系统，建设的情况和大家简单介绍一下。

　　在调研过程中总共整理流程170余项，跟我原先估计的140多项不一样，因为在这个过程中大家自觉把流程放在一起，同时在一个表单跑，协同解决了90项，剩下的流程已经归入到其他人力资源模块，项目管理模块，公文管理，实现了公司收发文或者其他的收发文。自由协同在企业内部已经形成了全新的办公方式。各项目部及分公司正在逐步纳入到协同系统中，实现多组织、跨部门业务协同。人力资源系统管理3月17日开始已经逐步上线了，需求分析报告已经确认，实施方案已经确认，对组织架构、人员类别、岗位类别、职务类别等进行了规范，比如说对项目部，是建筑部门，还是建筑分公司和财务如何一致，耗费了很长时间，但是最终解决了。目前整个公司梳理了本部在岗人员6000人，离退休人员管理约2000余人，还要把农民工管理6、7000人也要纳入到整个系统中来。基础数据已经导入，人事管理已经开始运行，合同管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等在建设中。供应链管理目前集中分析报告确认完毕，实施方案在编制中，对存活档案、客商档案、项目档案进行了分类和编码进行了规范，我们以前有太多的东西蒙着眼睛自己做，但是通过规范我们企业有很多需要规范，整理外部客商约1000多家，还有3000多家需要企业进行规范，整理存货档案，整理了项目档案，项目档案在3、400项，都需要我们输入非常详细地信息和资料。这一块都是企业的财富，通过整个系统平台进行了规范，我们前期已经对关键用户进行了第一期培训，这些关键用户分布到项目部进行了基础数据的录入。

　　项目管理系统，在这个过程中一个功能模块覆盖了特级资质所有爱国，并不有所拓展，包括在技术、环境、竣工、质量安全方面都提出了更高的要求，项目管理系统是所有系统中规模最大的管理调研，涉及到公司的高管层，职能部门，项目部，分公司以及项目操作人员，通过前期调研，确定了二十冶项目管理的总流程，并对央企特殊管理要求进行了分析和设计，跟前面的拓展是对应的，目前需求报告分析报告这两天正在确认，因为涉及到的部门实在太多，一次沟通下来要好几天。

　　（PPT）这个在双方做深入了解沟通过程中，形成二十冶整个项目管理的系统总流程，这一块正是在设计过程中，这只是流程图，涵盖了项目管控要素，在未来5.5版本中对这一块还会有更适合的实现方法。整个系统建设情况，目前我们实施有30%左右，四个公共模块组协同已经完全上线，其他的在30%左右，接下来要确认方案，在系统中进行设计，我们的系统，这是二十冶管理截图，这是我工作的主页面，我相信用友会有比较专业的比较演示，目前在公司内部我用协同用得最多，应该是快成为协同专家，这是根据业务流程拟定的表单模板，还有更复杂没有放上去，因为复杂的流程需要在这些流程确认才会放上去，一下子放上去可能会把系统搞乱了，我们处理不过来。这是功能文件批处理意见，所有的功能完全通过网上流转，相关的人员只要有这个权限，该谁收到文件，这是拟文稿纸，这是内部做的系统交流讨论区，我们对整个ERP，供应链、项目管理，也利用它的关联项目进行整个项目的管理，已经在协同平台上实现了项目管理的项目管理。这是企业的管理架构在这里体现出来，这是供应链实施关联项目的文档，这是我们做得会议通知，现在所有的在后续实施的信息化建设过程，完全通过协同进行沟通，协同对整个项目建设有非常大的推动作用。这是会议通知，这是管理中的文档，这是所有处理过的事项，这个就是设计的表单，每个人填报以后自动传送到相应的按照流程传送到部门以及人员当中，这个流程设计比较简单，涉及到多部门，反复振荡的供应流程。

　　下面把一些感想和大家共享一下。有一点我认为比较关键，要正确认识信息化，在这个过程中驱动信息化的是管理，而不是软件，因为信息化只是一个工具，企业管理的规范化和流程化才是前提，在整个信息化管理中企业是主导型，软件是工具，工具诱导发觉企业内部深层次东西，这是我在整个系统管理中，是企业管理主导型，和信息化过程中企业诱导性，在企业当中有非常高深的设计，非常合理的设计，跟企业的现状不太一致，但在实施过程中要注意诱导，根据实现的目标自动挖掘，会向前看自己的管理到底怎么走？还有一点在实施过程中感受非常深，因为我是一个中层干部，在推动这个过程中，领导非常多，在实施过程中我只是一个办公室主任，实施项目经理，每一个人对实施项目期望非常高，感觉企业解决所有的问题，求大求全，但是不可能，信息化建设是循序渐进的过程，现在把整个游戏档次提的非常高，两天之后没有兴趣，我一直把简单比较粗略的东西放上去，但是框架不能错，当时确定用有的时候，我们张总叫协同管理。还有首先明白企业的需求，信息化建设是非常关键的一点，另外一点符合企业发展战略规划，上升到系统，日后你的管理肯定发生改变，必须考虑到是否符合你的战略发展规划。

　　供应商的选择同样非常重要，定位为合作战略伙伴，我看中的是品牌、实力、技术、服务，在我招投标过程中把这个提到了重要位置，当然价格更重要。还有一个说了千遍也不要厌烦，就是一把手的地位很重要，企业信息化是一把手的管理支持，我比较幸运的是参加总经理办公会，每次开会把所有的问题，所有的支持不厌其烦的说一遍，跟所有领导说，支持不支持，有没有什么问题，他们说没有问题。还有一把手的支持不能孤单的得到支持，需要他的授权，对于我的角色我需要他的授权，在招投标过程中，我有绝对的发言权。在昨天阅读汇报也发生了这个事情，最后再处理某一项决定时还是按照我的决定做，你要不厌其烦的早请示，晚汇报，这就是支持一把手非常实在的经验。另外需要通过各种途径，不停地让每个人知道你在做什么，做企业信息化。原来在跑营销的时候没有发过文件，一到信息化的时候我发了很多文件，会议通知，须知，管理制度，办法，虽然后续有不停地修改，但是这是一个过程，需要不停地做，另外一个是一个充足的资金投入，在整个信息化跟公司高管层做汇报的时候，把资金这一块放在重要的位置，涉及到软件升级，网络升级，还有其他费用统统放在上面，要求他一次性确认，接下来后续还要花钱，这块投入必须要保证。另外是高效务实的实施团队，在这个实施当中需要的人董管理、懂得技术。还有责任心。实施双方一定要达成相互共识，相互理解。实施方是关键，需要我们做什么工作，就是甲方和乙方的配合一定要提前确认好，避免在日后大家在实施方法上出问题，在实施方法论上一开始的时候我有自己的见解，我感觉软件商从自己的角度考虑，感觉你是怎么省事怎么来，我让他解释，解释完了以后我没有当场回答，实施交流过程中，他们提出的方案和我心中想的不太一样，等我第二天想好了，他再介绍我说可以，按照你的方法实施，就按照这个方法实施到现在，虽然比较辛苦，但是结果比较好。另外一个对于信息化本身项目管理我们也要一定的手段支撑，这也是一个项目管理，在这方面没有太多的经验，出现任何的问题要快速解决，快速沟通。

　　最后一点关键用户的培养，这一点是我需要跟大家说的，在实施过程中真正信息化依赖的不是实施顾问，是我们的关键用户，我们公司领导说，你怎么把这些活交给自己人做，叫大家一起做。软件厂商把基本系统建立之后，不可能一辈子守护在你的身边，你的管理要求不断提高，有些业务流程不断需要更改，最需要更改的就是企业信息化的用户，关键用户是注意培养。

　　主持人：谢谢单总。今天大会的最后议题由我们的合作伙伴鲁班软件有限公司的林敏，给大家分析一下鲁班软件的应用。

　　林敏：各位专家，各位领导，下面由我和各位一起来分享了解一下下面一个话题，就是项目利润指导，我本人是上海鲁班软件的副总经理，原来是大型施工企业在中国建筑的一名预算员，后来使用了鲁班软件之后成了他的用户，之后当了客户经理，现在担任公司的副总经理，接下来分享施工企业的利润真相，各位施工企业的老总，对于施工企业来说利润从哪里来？到底是怎么样的情形？这个话题大家很关心，我们的企业利润率非常低，包括上海建工的利润走势图，（PPT）这是网上截图，这是浙江广厦，他们的利润波动就是政府医药之间，这么低的利润率，企业从哪里赚钱？在包工头老板来说利润率又相当比较高，包工头为什么能够赚钱，为什么上市建筑企业公司反而利润率比较低？而且在波动的冬天我们的利率更加惨，因为作为甲方对于利润的要求审计的过程更加严格，这个时候想获得好的利润越来越难。利润低廉的真相是什么？包括预算员水平不高，清单投标不核量，很多企业投标情况下价到底准不准。预算很难完成，到了工程完成以后预算还没有出来。供应商屡屡飞单。我们公司总经理写了好几篇文章，到最后和甲方结算的时候就是没有这么多的钢材。还有限额领料，我们生产的地毯有多少平方米？工人在领料的时候你说100平方米，这个基础数据从哪里来？这是非常大的困扰。还有项目资金的风险控制，对于自己的项目资金风险看的很重，在很多时候建筑施工企业是挂靠的，包括中国建筑是包工头挂靠，他拿的资金来你这里申请，申请到的款项是不是用在这个上面还是用到别的上面去，这个很难控制。还有信息价准确性，大家做投标，或者做预算的时候，要查信息价，在网上或者客户给了杂志获得信息，可是上面的信息30%-50%的水分很正常。另外是采购成本，以前负责采购的人都是小舅子、妹夫或者亲戚。这几个问题不断在外面流血，这些伤口不堵你的利润率怎么高？这个时候我们用什么方法解决这些问题？

　　今天工程项目会越来越大，面对各种各样的复杂的建筑，像鸟巢、钢结构，我们需要做什么工作？有一句话：干得好不如算得好，就是你干得再辛苦，认真控制成本，说到底还不如预算员手上的一支笔，企业的利润率只有1%，在预算过程中特别是年轻人或者是没有太多经验的时候，经常会出现严重的漏算的错误，像这些钢筋，没有若干年的工作经验，根本不知道还有量忽略了。在清单投标报价时代的时候，有一个非常很好的秘诀，不平衡报价正反二面影响，同样的咨询公司或者投标公司，给出了三项清单投标的指标，这种时候投标家是702万，经过仔细核算，发现指标算得不准确，这时候通过对比进行不平衡报价，在施工单位和招标方提供的数据，我们把价钱放大了一点，他们多算实际上少，我们把价钱放少一点，真正到最后结算的时候按照结算，就能够按照实际的消耗量算钱，这个时候我们的企业通过简单的方案挣的3.1%的利润，如果报反了就是负2.6，所以简单的技术，在不平衡报价上面获得收入，为什么很多企业说做不到这一点？是因为现在的时间非常紧，给你一个礼拜的时间，根本来不及核量，这个时候不平衡报价无法实施。我们需要产品，需要工具帮助企业，在很短时间内需要知道这个大厦需要的量，鲁班软件就是这样的软件，金茂大厦就是钢筋和混凝土建筑。这样的软件效率达到10000平方米在很短时间内完成，所谓三算对比可以做起来。比如说厚厚的计算稿，要提取太难了，因为我们的企业来说，如果就像一本《红楼梦》，让你算一下有几个黛玉，几个宝玉，基本上不可能完成，可是当你有WORD文字的时候，要算出几个黛玉、几个宝玉轻而易举地算出来，只有事先把蓝图变成了信息化的模型，才有后续的管理，我们实施了市场对比变成了现实。

　　面对这些厚厚的计算书，现在拥有的是三维模型，像这样的房间、地毯需要多少量，鼠标悬浮上去马上就告诉你需要多少？迅速把量统计出来。第四个问题供应商为什么会有飞单？有一个真实的故事，我们的项目上面到了土方开挖结束了，结果一算，能算的土方比我们付出的钱整整少了1万方，就是说产品或者这么大的量，原来是挖土方的车子都是用像床一样倒扣过来，只有半车，因为你不知道这个土方车到底是多少，然后算钱。这种现象背后的原因就是因为你根本不知道真正的土方是多少？所以没有办法进行管理，这个时候没有人知道，甚至永远没有人知道，你都不知道钱到哪里去了？我们的博士做了10年项目经理，叫做限额领料流程，但是所谓的限额领料流程是水中月镜中花，如果说三维信息模型以后不仅给预算员提供信息，而且是各方提供准确的数据，这个时候各方不需要通过传真、开会、复议变更，只是需要根据统一的模型获取数据，真是我们ERP所需要的统一的数据，又只能知道实际发生多少量？比如说地下室混凝土打了1万方，我需要付钱了，这个钱该不该付，这个混凝土是浪费了还是节约了？需要省一下再说，如果省要一个月，这个时候人家不干了，怎么省？用数据模型，只需要设定一个调面统计，统计的楼层，统一的回车，算出来，10500方，但是实际上10000方，多出来的我不会给你一分钱。

　　第六个问题，出血的漏洞在哪里？风险管控，我们事实上很多时候项目是挂在包工头身上，他们拿我们的钱干别的事情我们一点都不知道，这个项目融资风险把钱用完了或者亏了，就跑了，真正的负担是我们企业亏，到底这个钱给不给他？需要审计报表，这个月报表要给我钱，我们要看看这个量是不是合理的，如果合理我们可以给你钱，很多时候我们需要垫资，这个钱就是自己控制。在座的或多或少已经上ERP，或者想上ERP的企业一定要思考，ERP能够告诉你花了多少钱，每支出一笔钱马上在驾驶舱里可以看到，他不能告诉你应该花多少钱？我们要通过精确的算量，精确的统计，把量出来了，把价格搞清楚了，那么就知道应该花多少钱？这笔钱该花不该花应该很清楚了。所以上ERP是不是大家做OA，做办公流程自动化，包括财务没有问题，但是涉及到各位专业核心工程核心的时候，这里需要一款专业的软件提供支持，所以我们和用友作为长期战略合作伙伴，提供给他们数据，这才是真正的控制。而一个企业的预算能力到底是谁的事？如果做预算员应该很清楚，预算员的地位很低的，为什么？实际上预算员他的一支笔给企业利润创造很大的价值，我的以前单位里面有一个老法师，预算做得非常好，每次他出马，他做得非常好，他能够把甲方乙方做得服服帖帖，每年都是“三八”红旗手。你们至少保证不要漏，不能把该有的利润让出去了。所以预算员是非常重要的岗位。他们手工做预算非常辛苦，这时候需要先进的电算化武器，帮助他们面对复杂的变更单，一个项目做下来涉及到变更单，看了头晕，如果上信息化软件，一个层高调整变化，要知道涉及到量有多少，改完了以后，自动调整，给他们带来效率提升，效率提升以后他们会做更多的事情，发挥他们的自身价值。

　　建设预算员团队给企业利润带来丰厚的回报。

　　第八个材料采购成本控制困难，一个项目部产品比较细，比较便宜，同样的项目他们很贵，这个时候你们怎么进行协同或者分享？供应商比较少哄抬价格，特别是小城市把价格抬高，没有办法，网上报的价格往往都有30%-50%的水分，3%-5%是最重要一块。如果大家在淘宝网买东西，都是真实的价格，因为他是成交价，如果超过这个价格，你知道上当受骗了。如果远远低于这个价格，就是山寨手机。我们需要历史数据，去年采购了很好的材料，但是今年找不到，如何积累数据，那么需要鲁班通，鲁班通是进行查询的软件，我们发生关联厂商整理了1000家，还有3000家，比如说采购一款材料，墙面乳胶漆，可能有200家，你一般打三五家就行了，如果用这款软件，同时给200家发信息，然后这200家报价上来，给你最好的品牌，你可以排名，可以找出哪家，整个流程非常简单，完全避免了漏洞，大家做的时候很难想象自己到底为什么这么可怜？我们搞建筑的起得比鸡早，但是又赚不到钱，没有休息日。这种时候利润到底去哪里？就是在这里流失了。如果有了这样的软件，100家统一报价，三分钟之内报价出来，我能够找到五年前的项目，找到价格，我就能决定现在买还是过一段时间买，一个点提升1%利润，10个点加起来10%。

　　这一款产品是鲁班软件里面的产品，还可以加别人的供应商，比如说中建一局，你是中铁一局，在中建一局里面找不到你的材料，你就到中铁一局里面找，如果和他们合作成功，或者没有问题，通过这种方式掌握了材料采购的漏洞会完全被堵上，这时候老板笑开了花。这些省下来的钱远远超过其他工具带来的价值，这款软件非常简单。

　　通过算量软件和鲁班通软件，一个从量上面解决了问题，一个从价上面解决了问题，这个时候再来进行过程管理或者成本控制是轻而易举的事情。要想提高利润率10%绝对不是一件难事，而且不是天方夜谭，已经在企业实施了，他们的集体培训，上海二建在培训中心做了工作，他们能够把这些人训练成预算员，再用软件寻真实的价格。（PPT）这是中铁三建，在漕宝路那儿，他们是6个省的预算员，全部脱产培训，吃饭在宾馆吃，住也在宾馆住，需要40000钱，他们认为值得的，而且60多个预算员一起培训，包括天津、郑州都拉回来，训练完了以后整个企业利润率达到很明显地效果。为什么要上系统？因为他们亏了1000多万，最后下决心，要上一批电算化，准确进行各个单位的结算，这些过程都是通过血的教训才意识到的。这样的实施方案大家回去以后可以和工程师联系，也可以和我联系。这些数据或者这套系统大家上了以后，会和用友的这套产品进行对接，这时候所有的预算信息，各个项目的信息，甚至包括三维项目，你在上海，远在海南的项目，你想要看三维模型，这个月报多少钱，马上可以看，也就是你获得的信息和电脑上面的信息完全一致的，我们鲁班软件唯一实施工程量实施的企业，和用友公司强强联合，给大家提供了解决方案，特别是工程方面的解决方案。

　　主持人：今天大会的主要议题到这里结束，谢谢大家！

管理媒体2009—服务行业管理创新论坛
时间：2009年3月20日（分会场三）
地点：金茂君悦大酒店
   
　　主持人：尊敬的各位领导，各位嘉宾，女士们先生们，大家下午好，欢迎大家莅临管理媒体2009—服务行业管理创新论坛。首先我们有请服务及流通事业部总经理刘海河先生为大家作服务及流通业务策略的演讲，有请刘总。

　　刘海河：尊敬的各位领导，各位来宾，大家下午好！下面我将用大概20分钟左右的时间给大家报告一下，用友公司在服务及流通行业的解决方案及业务策略。首先我们对服务业作一个简单的分析。

　　从左边这幅图可以看到，服务业最近以每年平均10%左右的速度在快速的发展，截止到2008年，服务业的增加值，已经超过了12万亿元，但是和世界先进的国家相比，那么国内服务业的整体水平还比较落后。那么除了表现在服务业的总产值以外，还体现在占GDP的比重，在最近5年来，国内服务业占GDP的比重一直徘徊在40%左右，而这个比例在发达国家，占到了70%以上，即使是世界平均水平，也达到了60%。也就是说，国内服务业的水平，甚至比一些不发达国家还要差。所以说国内的服务业还具有比较广阔的发展空间。

　　我们再来分析一下服务业的一些特征：

　　首先一点，服务行业的产品，具有无形性，由于他是无形的产品，服务产品的交付与衡量标准比较复杂。他不像制造业，制造业我们只要把经过检验合格的产品，传递到客户手中，完成了交付过程，服务行业的产品交付呢，更多的是，它里面包含了很多的主观因素和判断，而且不同客户队服务的感知度，不同的时间，不同的地点，不同的环境，也会产生不同的差异。这就是所谓服务业产品的波动性和抑制性。

　　服务业第二个特征是即时性也就是生产和消费同时进行的，交付的过程与消费者最近。

　　第三个特点就是劳动密集型，服务行业相对制造业而言，他对于能源，设备材料依存度比较低，他主要以人为手段实施业务，所以就造成人员的成本比较高。
    由于服务行业以上的特征，所以服务行业管控重点，业务发展的重点与其他行业就有所区别了。

　　第一个管控重点是模式创新。服务行业，尤其业务模式的创新在服务行业比较活跃，最近发展比较快的公司，像如家，分众传媒、阿里巴巴、盛大，都有快速的发展。在模式创新里面还包括体制改革，尤其在过去一些行政事业单位，比如说广电、教育、体育、公用事业等等。体制改革需要在管控的时候，注意事业板块和企业板块不同的管控的重点，此外模式创新里面还包括了制造业的服务化进程和服务外包，比较典型的像GE，GE从十几年前开始，做服务化的转型，截止到现在为止，GE服务部门的收入，已经超过了制造部门的收入达到了50%以上，像国内的海尔等等一些企业，也在进行一些制造业的服务化进程，那么在模式创新里面，还有很重要的一点，就是信息技术对于传统服务业的改造，这个在下面我会重点展开来谈。

　　服务行业管控的第二个重点是业务协同，包括与上下游以及与最终客户的流程协同，前台业务和后台管理的协同，内部各种资源的协同，通过业务协同，能够及时快速的向客户提供快速优质的服务。

　　第三个管控重点是成本管控，前面我们讲过，服务业一个特点是劳动密集型，人员成本比较高。所以对于成本的管控就尤为重要，更由于服务业的产品是无形产品，那么它的交付过程比较复杂，所以带来了收入和成本的计量不太容易。在服务业这些管控重点，如果要进行有效管控的话，那么信息化的手段是必不可少的。那么根据统计在英美两国，80%的IT应用者来自于服务业，这比国内有相比比较大的结构性变化。国内还是以制造业的IT应用，国内应用比较差一点。国内信息化应用增加的也比较快，近几年来，以每年超过20%以上的速度在急剧的增长。

　　以上是对服务业一个简单的分析。下面对于服务业，用友公司把他作为一个非常重点的行业来发展，下面我们简单介绍一下，用友公司在服务业上解决方案的一些主要的内容。

　　这是上午李友高级副总裁讲的一幅图，这里主要表现用友公司针对高端企业提供的一体化，平台化，的集团管控解决方案，这里面我们可以看到，服务业的解决方案所处的位置。那么关于一体化平台化和全面的集团管控解决方案，上午李总做了比较详细的阐述，下面我主要对服务业信息化一些核心的内容做一下介绍。

　　服务业是比较大的领域，里面细分有很多的行业，不同的行业他应用的重点，他管理的流程，他的产品，以及管控的重点都不太一致，所以用友公司策略就是说，把服务业细分成很多的细分行业，针对每一个细分行业，提供完整的解决方案。那么这个表的左侧，深颜色这一部分表示我们目前经过几年发展，一些比较成熟的行业解决方案，右侧是我们目前正在规划，并且有一定进展的一些行业的解决方案。

　　因为今天在座的各位都是来自于各行各业，因为时间有限，我们不可能对每个行业进行详细的介绍，我们主要对于贸易流通和连锁经营做一个详细的介绍，其他的行业解决方案，如果有兴趣我们可以在会后进行个别的交流。

　　那么在每一个细分行业里面，它都有一些不同的管控重点，下面我们举几个简单的例子，第一个例子是在贸易流通和连锁经营的解决方案里面，这里边我们强调一个，除了我们前面提到的一体化，平台化，以及全面的应用以外，这里面有一个很重要的，就是这种管理的复制功能，尤其是对于连锁经营的这个企业，我们知道连锁经营企业现在发展非常快速，有的企业一天就可以开几家甚至几十家的门店，如何把我们集团确定的管理制度，一些政策，和一些流程能够快速复制到我们新开的一些门店里面去，这就是我们在贸易流程与连锁经营行业解决的一个重点，我们通过信息化手段，IT的功能，把我们的制度政策等等。移植到软件经营里面去，如果一家店开张的时候，价格政策，他就会自动的形成集团规定的价格政策。这是我们贸易流通领域和集团价格管控的重点。

　　在金融行业，包括银行、证券、保险这几个行业的管控风险绝对的垂直化的集中管理，这里面由于证监会，银监会等等，与国家监管部门的要求，金融行业要保证从上到下，不管是业务运营，还是财务管理，都要保证绝对的一致性。那这是在金融行业的解决重点。

　　在出版行业的重点，在编务，印务，财务，发行上面的一和体化，对项目控制，成本核算以及决策。对于广电，还有类似的教育，医院，学校等等一些科研院所，这一类部门的管控的重点因为这一类部门特点是，目前改制还没有完全完成，他是一个事业板块和企业板块并存的一个架构，他们如何来完成集团内部不同的业态，他们的相互作用。

　　下面举了几个例子，在不同的细分行业，提供不同的解决方案，并且不同的细分行业具有个各自不同的管控重点，我们所有的解决方案还有共同点，我们总结一下分成以下几点。

　　一、集团管理。

　　二、一体化。（这个上午李总PPT里面已经介绍了这个）

　　三、满足行业核心业务。（这里面一部分我们公司已经开发的业务，比如金融行业、土改行业等等。另外我们继承了包括OEM的一些伙伴的业务）

　　四、我们发展具有服务行业特色的管理会计。（最近我们发现，对于管理会计，尤其责任会计这一块，非常的旺盛，服务业除了进行成本核算，我们怎么来进行责任中心的考核，进行责任绩效的评价，我们综合了服务行业的特点，我们发展了适合服务业的管理会计的模块。）

　　五、细分行业的角色分析模型。

　　最后给大家报告一下，用友公司在服务业的一个业务策略，首先一点服务业在用友公司整体业务中的一个位置，这个也是对上午李总所做的报告一个补充，我们把服务业作为一个战略合作，持续经营的模式合作，提供是一个服务模式，而不是简单的提供产品。

　　从产品策略来讲，说话我们要提供全面的解决方案，以及一体化的应用，其次呢我们要发展这种行业的核心业务，或者集成第三方的核心业务系统，从而形成行业的整体解决方案，再有就是我刚才讲过的，我们要发展，满足行业特色的管理会计。比如说作业成本法，在这种不同行业里面的应用。比如说绩效会计，责任会计等等。

　　那么交付策略方面，用友公司在集团配备了专职的针对服务行业的研发团队，以及专业化的交付团队。此外我们还和不同行业里面的管理比较先进的用户进行合作，共同开发行业里面的一些功能。从而形成行业非常好的实践，再把这些非常好的实践向其他的用户进行复制。

　　伙伴策略，由于服务业细分行业非常多，不同行业特点也不一样，用友公司除了自己开发一些行业的核心业务系统以外呢，我们还有一个很重要的策略，就是伙伴策略，我们和一些行业里面的专业伙伴或者产品伙伴进行合作，通过OEM的产品，来形成完整的行业解决方案。

　　这里面是用友公司服务过的一些用户的列表，通过和这些合作呢，我们用友公司有了众多的服务解决方案，我们希望把这些解决方案在新的用户里面进行推广，给新的用户提供更好的服务。

　　我的报告就到这里，谢谢大家！

　　主持人：感谢刘总给我们的分享，因为今天我们在座的都是流通业的同行，所以刚才刘总可能只是简单大概的介绍了一下我们这个行业的一些解决方案的特点，那接下来呢，我们请到的是，用友服务与流通解决方案部高级资讯顾问李勇先生，来给大家作服务流通行业的解决方案介绍，有请李总！
   
　　李勇：各位来宾大家下午好！欢迎大家来参加我们流通行业的分会场，今天我所讲的主题是优化通路和模式创新，主要描述在我们新经济形势下，我们流通行业，包括我们生产流通型企业，如何来进行我们的创新和一些应对当前发展的趋势。我是用友公司的李勇，这个名字非常好记，跟财务部部长是一样。

　　今天我主要从三个方面进行阐述我们的一些观点。一、描述一下在当前金融危机形式下，我们流通行业现状的分析。二、主要讲一下UFIDA-  NC流通行业的解决方案，三、一些食品的流通包括生产性的流通，还包括零售企业，这里面有细分行业案例的分享。

　　2008年下半年以来遭遇了金融危机，在这种情况下，社会消费品零售总额在GDP里面起到很大的拉动作用，我们在2008年整个一年我们创造了21.6%的新高，所以在行业里面有一些专家就说，说流通行业可能在危机中要强于一切的作用。我们看到2009年的2月份，增长比例远远低于去年的同期水平，所以看到商务部的蒋部长，连锁经营企业提到，现在就流通业而言不是冬天有没有来临，而是冬天有多冷，持续有多久的问题。这个话说得很正确，所以政府我们流通行业出台了相关政策，包括我们经济持续这样的作用，最后一个包括物流行业，就是我们流通行业很重要的组成部分，包括我们现在农村消费，对刺激农村消费，包括我们社区消费，都已经提出来一些具体的措施。

　　在这种经济环境下，我们分析一下流通行业从去年下半年开始，到现在一些模式创新的方式，我们看到整个流通行业来讲，三部分。一、生产性流通。这一块实际上有两个创新。1、渠道下沉。上个月我去青岛，原来做蜡烛，做外贸做外销，现在经济不行他们做内销，要开展100家零售店，做蜡烛。他就是渠道下沉的体现。2、就是哑铃式的生产，去年我们做了珠宝客户，他把所有生产环节都外包出去，他主要做，第一前端产品研发，在这一块体现他们特点，第二个做渠道，1、自己开商店，2、进百货超市。这都是下半年进行的转变。二、贸易流通主要在分销商这一块。在生产企业和零售商之间的这一块。我们做的一些客户中良集团，华能南方钢铁产业等等。他们也有两种趋势1、我们看到跟很多的贸易型企业，跟他们聊的时候，他们就是说他们是高级的搬运工，他们利润相当好，他们一年收入有好几十个亿，他们利润几百万，千分之几的利润。实际上他们说的也很对，他们是高级的搬运工，他们已经向物流中心发展，日本很多企业，他们物流是非常发达，第二种提供专业的服务，很多的贸易商，由于他的渠道很广，这个时候他就为代替生产商，终端维护，终端拓展提供专业的服务，包括我们食品的一些贸易商等等这样的一些企业。第三个话，我看我们的零售，包括我们的连锁服务这一块，他们主要的一些策略的话，他们第一个就是供应链上面，我们知道很多的这种零售企业，他们都自有品牌，自己开发自由品牌，做的最好的包括我们屈臣氏，他的自有品牌这一块，他直接向供应商采购，直接向生产商采购，或者他自己提出自己的设计方案，也找外面的人进行加工到他渠道里面进行生产。包括我们渠道扩张，今天我们看到很多加盟店，不仅是直营店的拓张，包括加盟店，包括自由连锁，在去年中国都进行大规模扩张。

　　可能我们今天很多行业跟今天不一样了，他们扩张以后，碰到几个问题跟大家分享一下。

　　一、整个管理链条要求很高效。原来我们零售企业没关系，我们总部只要第二天看到数据就可以。现在不一样，我们模式改变，这个时候要求及时性，在我们销售网络发生销售，直接传送到我们供应网络。整个链条要畅通，包括我们资金，很关注的一点，特别是包括我们贸易型企业，资本密集型的企业，包括他们资金和财务核算，包括战略型策略性，都要求及时性的，我们用友提供的方案，要求统一的数据库，统一的结构，在提升性方面在行业比较领先了。

　　二、我们整个这样的信息对称，虽然我们在及时性上面达到了行业的要求，我们需求量包括销售期，一直到后来，保险在产量方面无限的放大，就是牛鞭效益。

　　三、我们看中国的流通行业，平均水平和国外的一些流通行业的对比，综合竞争的对比图，这一块我想，在这里讲几个数据，第一个从规模性来讲，我们看到美国的流通前25位的流通企业，占了整个社会零售消费品总额占了50%。甚至更高左右，我们看到中国的连锁百强，包括流通业的百强企业，占到消费品零售总额占10%左右。我引用的是2007年的数据，最新08年的还没有出来。沃尔玛他们库存流转15天，15天基本上可以流通出去，中国的零售企业是45天，相对于他们45天，这就相当于他们花1块钱做的事，我们花3块钱，这是比较大的差距，这是我们面临的一些问题。

　　第二个我们一些行业解决的一些问题。我们流通行业提供的观点，集中管控、协同分销、模式创新。集中管控，包括成本，采购，营销，供应商这一块，通过集团进行集中管控模式，进行管理和控制。协同分销，在我们日常的运作过程当中，我们跟供应商达成紧密的联系，跟我们客户、顾客达成达成紧密的联系。模式创新，中国免税集团也是我们客户。在飞机上面都有他们销售的手册，他也是一种产品模式创新的一种形式。

　　在这样的一种框架下面我们支持这样一种绩效的组织，我们整个流通行业的。流通行业一般讲，包括我们从下一步而言，包括我们的门店，我们已经有POS，在下个月都发管，我们办事处有销售的执行，渠道的拓展，经销商包括我们欧莱雅跟他专门做了经销商的管理系统，专门给经销商使用，管理他的库存，销售，费用。多组织的架构，我们渠道化企业有多组织的营销组织，包括他营销的策略，营销促销的方式，包括人力资源绩效考虑，包括我们的物流组织，这一块。包括我们仓库和第三方物流的结合包括我们供应商物流的结合。包括我们集中管控的集团总部所采取的一些战略合作，有外加工，包括额外开发等等。包括集中的采购，我们支持这样流通行业绩效组织。通过这样的绩效组织，可以达成我们高效管控。在流程、成本，顾客满意度，客户满意度，创造新高。

　　这一块我讲一下隆力奇的案例，隆力奇前年上了我们的系统，正常运行了一年多，通过他们上我们的NC集团管控，达到了核心企业，核心商企业，遍地了30多家，供应商化解采购的鼓岛，达到高效协同。包括他们总部这一块，包括分公司，渠道，客户，来解决他们营运鼓岛的管控。包括渠道这一块，包括他的客户，他的分公司，他的办事处，跟他们客户解决一些商品孤岛。包括他们扩张孤岛都达到很好的目标。

　　第二从战略的观念协同这一块，1、我们进入集团的采购模型怎么感到，我们集团集中采购模式，第一种集中采购集中收获集中结算。我们看到物美集团，跟沃尔玛在2006年，2007年的时候，在华北建立物流中心，这个企业是物美集团的大股东，针对整个华北区域的门店，统一的收货，统一的配送，这个在物流公司的建设，达到高效水平，我们利用这样集中采购的解决方案，达到他们全面的管控，从资金，物流，信息流全面的管控。二、我们看集中结算这一块，对我们分销企业多一点，特别我们去年接触的钢化企业，钢材物流方面不是太方便，他的体积重量受到局限性，不是太方便，这个时候他就从他们的钢厂企业买过来，钢厂发到各地，但是由总部进行结算。物流方面管控相对弱一些，有第三方物流和生产企业陪送，他们对资金方面进行完全管控。3、集中管控，分散结算，各自使用。4、集团统签、价格控制、各自采购、各自使用。他们统计的话会5天开一家店，在去年高速扩张的过程当中，他们开店由于面积的不同，他数量不一，所有的台子，家具，包括都一样，所以他们都做了配制，根据不同的面积，他们配出来哪些东西采购，但是这个时候他们控制价格，使用的时候，各个地方进行各自使用，这是几种采购的模型。

　　第二、我们看一下战略的供应协同，供应协同不仅仅跟供应商，跟我们客户也一样，通过信息共享这样的手段，达到协同一致，因为这个地方我们可以看到，在国际上有一个大家关注度非常高的案例，沃尔玛和宝洁的合作模式，简称“宝玛”模式，他们共享库存数据，共享营销策略，达到营销供应链。由宝洁来代替他的开发，包括他们出货的渠道建设，等等这样的。最终结果，我们看到宝洁，大概30%到40%的销售是在沃尔玛里面产生，沃尔玛10%的销售是由宝洁，这是供应链协同的非常重要的案例。第二个要注意标准化，标准化是国家战略的政策支持，已经提成到高度。国内有专门的标准化委员会，我们用友公司在标准化管理委员会，对会计核算，数据接轨标准的定义，我们一般讲，一流的企业卖标准，二流的企业卖品牌，三流企业卖产品，四流企业卖苦力。我们在标准化合计标准下，《会计核算软件数据接口标准》我们独立承担，而且还做了《企业资源规划：数据交换文件规范》还有《供应链管理：SCM术语标准》。我们有了这种标准化以后，就可以很好的进行数据的接口，数据抽取共享的问题。

　　这是我们标准化，第三个我们看我们的供应绩效这一块。在这一块我们看到，一般讲就是我们供应商评估，通过我们的适销率，价格水平，交货及时性，数量可靠性等等。我记得英国有一个零售企业，在给商家供货，经常很稳定，有一次问零售企业的采购人员，他说我们合作这么长时间，是不是我价格比较低才合作，他说你们价格中等偏上，那是不是我们产品销量比较好，他说也不是的，那为什么我们能够这么几年长期的合作呢，他说你们作为一个供应商，你们的管理水平，你们的表达，你们合作方式都给了我们的很好的启发，我们把跟你们合作模式在经营上体系里面推广，达到很好的效果。这家文具商就是麦肯锡，现在的供应商就是沃尔玛。这是非常经典的例子。

　　我们上午5.5的发版仪式，对物流管理这一块，有很好的一些创新的驱动，基本上将原来的模式推翻了进行重新的架构，这一块我们支持第一个供应商，就是我们的流通企业和供应商一起，达到协同物流，第二在我们物流中心仓库中心有价差物流，物流的路线优化，物流费用处理。

　　第二看仓储管理，第一个拣货的模式。还有重庆啤酒集团，我们专门有一个包装物的管理应用，装啤酒。这是产品管理。

　　第三个优化我们库存的结构，库存管理最主要第一个要避免缺货，你的的渠道你的客户缺货了，这是很大的问题，第二个防止积压，库存不能超过我们的预先量，第三个我们食品行业必须要建立我们的质量管理平台，这方面有量的计算，可流量，如果我们进行了长效一体化，我们流量可以跟踪到我们生产企业的再生产量，包括我们采购未生产，即将生产的量，包括我们再吐量等等。都可以考虑到这个量里面，这个就是整个库存和结构进行一些管控，包括我们批量的规则，我们库存规则都是在我们物流里面，包括我们未来产生里面都有库存计划的。库存计划的来源，1、根据我们库存容量。2、根据我们渠道销售。

　　第三我们看一下灵活应模式，充分营销做的比较好，就是欧莱雅这家客户，他有1000多家经销商，他们渠道优化，他们选取30家经销商运用经销商管理系统，经销商所有的费用，产品开发，最基本的都要在经销商管理里面进行实现，第二整个这样的促销费用，包括整个市场的开发，市场活动都要经销商里面实现，跟他欧莱雅总部进行实施。进行他们战略营销的调整。

　　第二我们讲我们的销售预测，我们讲流通行业销售预测很关键，我们跟什么企业不一样，生产企业补货的时候，国外一些厂商，包括我们国内其他的一些软件供应商可能会讲，在这种补货的方面，有这样的补货模式，他这样讲就是他基于生产性企业的，生产不间断的生产所需要的都是有定额的，他可以采用定额的补货方式，我们用友对流通行业以销定产，包括未来的变化，季节，天气，节假日，根据不同的行业，设定不同的补货预期，生产预期包括物流的预期，在欧莱雅，快速消费品这一块，可能48天的一个销售，对他未来一段销售具有参考。

　　包括我们库存结构，包括我们销量参数和合理的一些模型来进行我们未来销售的预测和增长的趋势分析。而且可以把这种国际化逻辑来植入信息系统里面，对我们补货策略，包括我们补货量需要补货产品进行建议，当然我们要进行调整，这一部分主要是提供我们的补货经验，包括我们产品，这是我们销售预测，这是我们产品的亮点，对于我们流程行业。

　　第三营销政策，礼券讲一下，远祖这块在礼券方面的应用，现在国家采用的券也是差不多。我们觉得也可以应用，一个国家发行，一个企业自己发行这样的模式。

　　第三讲讲我们收营系统这一块，收营系统第一加盟店管理模式，加盟店在我们行业里面管理是非常难的，第一他用了你的品牌，他可能店面这样的装修都是用这个，第二包括他的一些库存，他的一些库存和销量，包括他的采购信息，包括他促销价格，如何反馈到我们集团来。这一块管理非常困难的，因为他的所有权不属于你，这一块加盟店管理有一些策略，第二厂家专柜，这种模式很多了，欧莱雅百货店里面，包括很多食品企业，也在超市里面，甚至他的一些货价台面。

　　针对这样的彩妆专柜，以及KA客户有一些解决方案，这方面有一些解决合同，零售合同以月结，经销可能有ERP，这些模式。包括POS系统我们都有支持。

　　第三个生命周期的客户关系。我们盐业用的比较多，盐业出去的时候每次会打印一个清单，清单上有拜访哪些客户，你客户名单是什么，你提前跟他联系，包括他可能有这样一个返销配送的车，这上面有产品，你这样的话卖哪些产品，销量哪个比较好，怎么给他进行分析，第三个客户的终端，我们一些小的配件进行一些维护，可能这就是一些服务，这个时候就是建议我们做一个客户关系，包括跟电子商务来进行嫁接，包括我们移动上午这一块，包括我们客户门户的管理，特别我们建立客户管理。

　　第二客户服务这一块，我们这一块，通连翠站（音）比较好，他的电话，他的网上购物，短信，电子优惠券，包括DM打印传递，每次生日他会给顾客发一个E-mail，这是客户服务，再一个我们多渠道这样维护客户的管理。

　　最后讲一下集成的方案，首先讲财务业务一体化。

　　1、提供工作效率，2、避免人为的干预，有些跟我们业务做接口就好了，这可能不行，这里面有人为的干预，造成不可避免的错误，这个时候我们可以通过他的财务系统，可以时时查到业务的单据，对业务进行管控，我们业务也可以查到财务帐的处理信息，这个时候才能真正实现财务业务一体化，从运算角度来讲，我们一般讲，管理就是管第一个确保企业目标的达成，第二个使企业经营模式可控。这是管理的两个目标。实际上在这一块，可以通过我们的预算体系实现，通过我们预算，可以建立一种闭环的关系，包括我们预算的质地，包括我们预算的编制，预算执行和控制。包括进行我们预算闭环的管理和控制。第二个话，通过我们预算系统，包括我们预算这一块，建立预算可以自动生成我们销售计划，业务系统里面销售计划，由销售计划生成库存计划，预算计划，产业计划，这个都可以预算系统进行控制，第二个高效资金，流通行业资本密集型的行业，在这一块，我们客户的建议就是三算合一，就是通过我们的预算，来进行我们整个企业体系的管控，通过我们核算来进行成本的一些管控，通过我们的结算来进行我们的收入，包括我们采购的结算，再和外部结构的管控，来实现我们一体化资金管控的体系，这一块上级可能还有一个，对我们零售行业而言，我们讲收支两条线，我们零售行业每一个破损点就是现金流入的替换机，我们每天日终，结束之后我们怎么办？这个时候我们提供资金管理，我们每个地方，每个店面旁边银行里面开设一个帐户，存入里面，以便于我们集团使用。还有诚信资金，加大我们信贷的成本。

　　还有我们移动商户，我们有一个客户他给卖场的促销员都配一个无线的手机，他竞争对手卖的产品，都记录下来，实施传递到集团总部，这样可以知道，他的产品，在卖场，和比重占的影响力有多大，还有我们物流这一块，我们刚才有一个客户正准备通过移动商户的形式合作，我们消费代表出去的时候，可以通过代表，把信息都下达到他的手机上来，或者PDM上面来，这个时候出去拜访的时候，根据PDM信息，存下库存信息和销售信息，根据客户资料。包括移动商户这一块，我们去年有一个客户进行合作，进行全国百家大学市场促销活动，每卖出一个商品，上面都有一刮刮卡，刮开有一个手机号码，通过这个手机活马可以发送出去，这时候他提供奖品的形式，这个时候在大学里面整个产品哪些销量比较好，平常不知道，我们只知道商品卖出去。

　　我们流动行业是以人才为本的行业。我们通过HR，基础业务，核心业务高级业务，只要我们人力资源这一块，管理好，我们企业有很好的提升。

　　第三我们看我们的协同办公，主要实现我们的组织，进行一些事务性事件性的管理，达到企业支持的沉淀，这一块我们看一些商务智能这一块，通过我们的数据仓库，包括我们商务智能的技术，给我们高层提供信息决策信息建议，包括我们战略地图的实现，包括我们什么时候发现跟我们战略目标发现偏移就进行分析。对于基层就可以很好的进行业务的操作，这都是我们商务智能的功能，包括我们企业绩效同，我们数据仓库的手段。来实现我们战略和日常运营的桥梁。包括我们这样的一个企业门户，通过我们企业的入口，实现我们整个企业，信息的整合，统一的整合起来。包括我们客户，供应商，都是通过我们企业门户实现的，最后我们看一下，这几的行业的案例第一个连锁经营行业，他有几个特点，我们一般讲渠道统一，帮我们统一采购，统一配送，统一核算，统一营销，这是零售行业的其他统一，遵循简单化，专业化这样的一些经营模式，包括他有，我们刚才讲，有加盟和自由连锁等等几种模式，这是他的一些连锁零售的一些模式。这一块我们本来计划讲，连锁行业里面有我们居委部长来进行介绍，这里就不说了，我提两点，远祖是食品连锁零售企业，食品行业有一些特点，他有门店二次加工，这一块也是可以实现，实现他成本真实的还原。

　　第二个看消费电子行业，这一块我也是做的比较多，在这一块可以看到，国家提出的家电下乡，手机下乡，未来消费电子3G牌照的发放，将来对手机行业有一个很好的增长。这一块讲华旗资讯，以及爱国者的两个企业，他们有分销和零售相结合的模式，通过运营我们的系统可以有更好的分销系统。包括客户满意度都有很大的提升。

　　第三我们日用消费品行业，这一块主要包括我们的洗发行业，这一块应用比较多，产销一体化，欧莱雅都是我们的客户，他主要是产销一体化。这一块我们想介绍一下，我们恒安国际，他的生产，销售都是一体化。恒安国际建立我们系统，有跨公司的管理，集中采购以及整体采购成本。

　　第三食品行业这一块，食品行业主要是质量问题，销售采购之外还有质量。包括前面的三鹿事件。跟他是同行的完达山牛奶，三聚氰氨发生以后，牛奶行业如履薄冰，这个公司是黑龙江门槛，他们强制要求，他们一个星期里面，把所有的库存都招回，这个时候他通过这样一个整体的库存管控品牌，就完全可以。包括物流途中，生活线都进行库存管控，在一周之内进行这样的任务，在这时候库存对我们产品提供，控制他们的成本，提升他们的销售，拥抱管理流程，最后看一下连锁服务行业。等一下请到李总裁讲苏浙汇这一块案例。第一营业成本，第二服务影响模式。这一块我们讲一下汉庭酒店，他去年高速发展，他就是5到10天开一家店，这个时候集团，品牌管理集中化。他每开一家店他有一个配方，这家店需要采购物料配比多少，根据这个配比表进行采购。而且都是供应商进行采购。

　　最后在流通行业这一方面，上海百联集团、物美，新一佳，百盛等等。包括我们消费电子，国美电子，迪信通等等。日用消费品欧莱雅，恒安集团，隆力奇等等。这些都有很好的服务。我就讲这些，谢谢！

　　主持人：连锁行业讲的比较多两个词，一个客户忠诚度，还有一个客户的满意度，下面我们请到IBM高级专家阳学工先生给我们讲新经济形式下，如何赢得消费者的信任和忠诚。有请阳先生！

　　阳学工：大家好我叫阳学工来自IBM中国有限公司，很高兴有这个机会参加合作伙伴用友举办的商品流通行业的研讨会，我在IBM公司负责零售的解决方案，所以呢我们很多的内容，刚开始设计的时候，是针对我们零售行业客户的。那刚才我也听到了介绍，我们在这次会议上灵通领域有一些生产企业，也会有一些我们的分销企业，我们很高兴的看到，越来越多的生产企业也好，分销企业也好走进了零售业的行业，自己其，进行零售业的经营尝试，我们按照我们一贯的提法，或者我们的承诺，我们公司有责任把这个全球最新的行业的趋势，一些先进行业的技术，介绍给我们中国的客户。希望能够对大家各自的实践有积极的作用。今天我演讲的主题呢叫做购物者的用户，在新的经济环境下，赢得消费者的信任和忠诚。

　　刚才我们用友的同仁也给大家介绍了很多关于解决方案方面涉及到很多管理环节的一些能力。我们经常也会跟我们客户探讨，涉及到他们经营的地点，经营的商品，如何提高他们的绩效，等等这些方面的讨论。今天我们会把我们的专注点放在消费上，如果过去更多增长生产和流通领域，这个话题我会给大家更有新鲜感，强调两点，我们后面所使用的数据，主要是来自美国市场，一些细节数据，那大家也知道，我们的零售行业分很多的业态，不推的业态，他的经营特点会很不一样，我们一些细节数据主要来自于，针对我们超市卖场这样的一些市场的分析。首先我们刚才提到了新的经济环境，大家都能感受到，或者大家都能看到新闻里面，至少在美国他们面临着经济方面的危机或者他们以金融危机牵头的这种危机，在这种情况下，他们有1%所谓的顾客，就是消费者讲，他在消费的时候要做出牺牲，就是说有些东西我可能就考虑不要去消费了，在一些消费领域，与去年相比，59%的消费者，减少了非必需品的预算。非必需品大家可以去考虑一下。同时又1.2万亿的，他们叫做过剩商品，消费紧缩了，消费者很多东西不买了，他们流通里面有1.2万亿的过剩商品，他们认为过剩上篇产生的理由是什么呢，在供应链中，很多商品供货期长零售商为了去提前营队市场的变化，根据他们经验也好，预测也好，要做出选择和决定。这个过程当中导致很多决策的错误，造成商品的过剩，基于这一点，我跟我们的美国专家交流。我说中国零售行业的特点很多零售业态，商品库存不一定是零售商，大家在座很多人有感受，这个库存是供应商的。这个库存是，分销商的。所以呢我跟他说，我说基于中国的情况，你可以需要把这个零售商在库存上投上的那一点赌注，变成生产商，在库存上投下的大量的赌注，变成分销商在库存上大量的堵住，我们美国专家经过思考得出结婚，不管这个赌注在谁的身上，不管过剩商品损失算谁的，最后都会落在消费者头上，我也基本认同这个观点。

　　在有1.2万亿的过剩商品的同时，他们又有930亿的，他们错失的销售，理解他们措施的销售，就是说，零售商业，没有能够，在合适的时间，合适的地点，以合适的价格，把合适的商品提供，使消费者没有买到他想买的商品错失的销售，有930亿。

　　今天我们主要研究消费者，新经济环境下成功就要依靠获得消费者信任的能力，我们对消费者进行划分。比如说我们有一组消费者叫做反对者，就是不喜欢你的消费者，有一些消费者我们叫做中立者，他可能摇摆不定，他也不知道自己喜欢谁，无所谓，有一些消费者我们叫做拥护者，就是喜欢你的消费者，我们一会儿再去讨论这些具体的定义，比如说我不喜欢这个提供商，为什么呢？一个呢我觉得他的店员不好，不能让我高兴，购物的时候我看着她感觉不好，比如说店的收银台又脏又乱不喜欢，比如说我每次来购物话，我们看见他们库存商品，找不到自己要的商品，他们根本不在意我的需求。用户者反映很多是正面的，比如说我零售商感觉的价格是很有价值的客户，我是VIP客户，待遇很好。比如说他们能满足我的一些特殊的需求，我能找到我需要的商品，雇员对我态度很好，很有帮助，等等。这是拥护者的反映，有一组数据79%的顾客在一次满意的体验之后，会承诺与这个零售商，有更深的商品和服务的关系，简单的说，就是这个小么消费者，70%的消费者有满意的体验，他会更多去这个零售商购物体验服务。反面也有，31%的顾客会把不好的体验转达给更多得的人。如果31%  的消费者在零售消费体验不好，他会把这些体验转告出去，结果就是48%的顾客会基于别人的体验而决定不去某一个商店购物。非常严重。可能这个消费者从来没去过这个商店，但是他可能永远都不会去这个商店，因为他是48%的消费者，他听到了别人在说这个商店不好的购物体验。进一步对我们的拥护者的定义进行了一下解释，那我们也三个方面的问题：

　　一个是推荐的可能。我会向我的朋友其他家庭成员推荐零售商在回答里面有39%的人是正面回答，说我会。是不是这39%就是我们的拥护者呢没有那么简单。

　　第二方面问题，购买意向，我有需要的新商品会找到首选零售商。这个正面回答32%，32%的消费者，在他买新商品的时候，他会拥护首选零售商去购买。

　　第三方面问题，转换的可能，即使其他零售商有同样竞争力的商品，我还会在我首选商户购物，我用户这个零售商，别的商店里面，价格好，品质好我还是不会去的，我还会拥护这个零售商，成为忠诚客户，这个是27%，只有这三个方面问题，都是正面回答的消费者，才是我们所定义的拥护者，所以拥护者的比例是最小的数字27%。经过他们对美国消费者的抽样分析发现。这个消费者群众当中用户者的数量27%，仅仅差不多是1/4的客户。而且不同的零售商，他所用友消费者的比例还不一样。比如说一些大型的全国性的和地方性的，都是大型的零售商，他们是最不关注顾客的，所以拥有最少的拥护者。这是他们美国统计以后的结果。全国型的或者地方的，大型零售商，大卖场的零售商，他的拥护者只能达到19%，有82%的消费者，要不就是中立者，要不就是反对者，另一方面一些地方性的，小的比如说本地化的一些食品，餐饮，这一类的零售商他拥有的拥护者的比例非常高，能够达到46%，大家可以思考一下这其中的原因。

　　我们分析了这么长时间的拥护者，他对零售商有什么意义，我们也做了一些量化的分析，来看看我们所说的拥护者，他能够给零售商带来什么样的价值，与其他的那些中立者，反对者去比较。这边有一组数据，从平均每岳小飞来看，用户者的消费金额能够达到206美元，而其他的呢，只能达到127美元，高出了10%以上。从平均购物篮金额来看，每一次购物购买金额，拥护者可以达到133，其他达到125，高出了6%，最后一个，可能最有意义的数据，我们叫做平均消费占有率，就是拥护者他在他的首选零售商，之所以成为拥护者，他购物每月的比例可以达到63%，他63%的花费会花费在拥护的零售商这里，其他的55%，高出了15%。这是我们可以通过这些数据看到，拥护者能够给零售商带来更大的价值。拥护者之所以成为零售商的拥护者，他有哪些原因，或者他看中什么，使他拥护这个零售商，我们这边也做了很多深入的调查，这边有一组数据，88%的拥护者认为，他之所以选择这个零售商是因为商品的质量，这个利是最高的，83%的拥护者认为，他选择这个零售商，因为零售商给他的购物体验非常好，涉及到布局，涉及到店里获得的服务等等。82%的拥护者认为，这个零售商商店的便利性，比如说他的位置，停车啊，便于购物里面的布置，是他们的选择。还有其他的商品获得性，品种。价格/促销，价格对于用户者来说，或者对于你的最忠实的客户来说，他排在第六位。这里意味着什么呢，我们一会儿可以再讨论。这里还可以看到一组数据，是我们所谓中立者和反对者的质量。刚才提到面临的经济危机，他们得到的结论是，即使在经济危机下，他们消费者仍然非常看中商品的质量，相信我们国内的很多消费者也有共同的认识，我们刚才有人提到，我们曾经发生的牛奶事件等等，都集中反映，包括我们中国消费者，对商品的质量越来越重视。

　　商店体验，刚才我们也说了，比如说商品的陈列，灯光，雇员的态度等等。都会影响消费者商店的体验。可能就像我开始说的，对不同的业态是不一样的，对高端零售来说，这个更明显，购物中心。比如说对于一些竞争非常激烈的，非常饱和的业态，比如说在我们上海便利店，我个人的感受，基本上，他每个酒店出来，往左走往右走，往前走往后走都有便利店，我具体选择哪个便利店购物呢，在我都差不多的情况，商店体验就是成为一个指标。

　　便利性，从美国来说，经济危机导致他们消费者消费的压缩，同时看到一个现象，消费者购物次数的减少，我可能原先一个月4次去购物，现在我变成三次，变成两次，这种情况下，你的商店便利性可以很大影响他去哪个商店购物。商品可获得性我能不能找到，我需要的商品。比如说你的品种是不是丰富，是不是很多市场上最新的商品，领导市场趋势的商品你都有。价格和促销，他这是在经济危机环境下，对很多消费者都是非常重要的考虑。顾客服务，这一个也挺有意思，从我们的统计来说，没有消费者承认说，我选择这个零售商，是因为他的服务好。但是很多消费者抱怨这个零售商的时候，他都说这个零售商怎么怎么不好，在客户服务方面，而且我们知道了，他不好的体验有一个百分比，他可以传递给其他人，所以这个从另一个角度来使，证明顾客服务，对零售商的重要性。

　　多渠道，我也跟我们的美国专家说，在中国互联网的使用，甚至刚才我们提到过，作为目录销售等等。还是比较新型的。没有美国那么普及，但是我们也发现，对于一些特殊的商品，特殊的业态，多渠道零售变得越来越普遍，比如刚才我们用友的同事提到珠宝行业，比如说我们自己看到婴幼儿用品，儿童用品，孕妇用品等等，这些行业都出现了我们所谓的多渠道的零售商，他并不是春秋的只以物理店面销售商品，他有互联网的渠道，他有目录销售，呼叫中心销售渠道，都有别于我们传统的销售模式。那其实我们有另外一个主题来介绍多渠道销售或者我们叫多渠道零售，对于零售商的挑战，这边呢我们就不再详细的去说了。

　　刚才我们看到的，是说我们所谓的拥护者，他之所以拥护我们，有哪些考虑有一个排名，现在我们去研究一下所谓的反对者，那他之所以不喜欢我，是为什么，我们有一个排名，大家可以看到，第一个就是我这儿购物不方便，便利性不好，所以他不会来，第二我这儿的商品，他觉得质量不突出，不能让他满意，他不会来，第三是我的商店体验跟他们也说，他觉得这个不好，他不喜欢我，第四个就是价格，排的还是比较靠前，他可能觉得我的价格不好。那我们为什么要过来研究所谓的反对者呢，那很重要一个原因就是，你的竞争对手的反对者就是你的机会。你要去研究把，是为了把写竞争对手的反对者吸引到你这里来，成为你的购物者，成为你的拥护者，那所以我们也对这些反对者做了一些统计，比如说他们有统计，消费者有3.1次不好经历以后会转到其他的零售商，3.1次是一个平均值，针对不同的年龄层，反映会不一样，18到24岁3.5次，到45岁以上只有2.9次了。这个图也很有意思，我就跟美国专家说，你的统计在中国做的话，你的统计结果可能是反的图，你美国这样下去，你中国可能是另一个方向的斜度，因为美国最有钱的消费能力最强的人群应该在45岁以上，长期的积累也好，所以他的忍耐度非常低，对很多不满意的体验都会决定我不来了。我找我满意的零售商那里购物，年轻人是穷人，或者相对平均都是没有钱的，所以他们呢要忍耐一些不满意的体验。可能是为了价格啊，还有其他的因素。其实这个贫富呢，在中国跟美国没有什么区别，在我们中国最有钱的也是在35岁以上的，甚至45岁以上的这些人，没钱的呢也是18到24岁的，我们现在所说的80后，90后，你消费的时候，你会发现我们消费的主体，主要群体会体现在年轻人这一端非常的强大，结婚也好，谈朋友也好买房买车等等，旅游。消费能力非常的强，尽管他们没有钱，尽管他们消费所钱的钱是父母辛辛苦苦赚来的，这个话题我不能多讲，因为我们公司也有很多80后的同事，经常抱怨我们，我们妖魔化我们，我们妖魔化是有原因的，我们数字可以支持一下。这是一个插曲，跟美国专家沟通的时候，让他们了解中国的消费情况跟他们有很大的不同。

　　我们还要跟所谓的反对者进行更详细的研究，这次我们不再叫特点反对者，我们叫做转换者，用更正面的形式形容，这些转换者对很多零售商来说是机会，他们要把这些转换者变成他们的消费者。那这些所谓的转换者里面，因为他们反对现在的零售商，他不喜欢所以他们要做选择。有11%会放弃原先的主零售商。而去重新找一个。这是11%。有19%他不会完全放弃原先的零售商，尽管他不喜欢他。但是，他会把消费的很大一部分转到他所选择的新的零售商那里，这也是一种。

　　更细节的分析，刚才我们看到了，对拥护者的分析，大家也看到了，有很多数字表明，拥护者对零售商的重要。实际上我们有另一个统计分析发现，所谓的反对者和转换者，对零售商依然非常的重要。比如说他的每月的平均消费金额，可以比其他的消费者高37%。他是消费的主力，但是他反对你。比如说他的购物篮金额，比其他的高31%。还是不是什么好消息，那比如说他在你这个里面，如果他反对你的话，他的消费比率会比其他的少12%。尽管他单次平均消费金额高，单次消费金额高，但是他来你这儿的消费比例低，这对零售商来说，打击比例还是比较大，但是对他的竞争对手来说，可能具有相反的意义。

　　进一步研究所谓的这些反对者，转换者也好会发现，他们要选择新的零售商，他们的标准在哪，哪些因素决定，他们要选择谁，作为他们新的零售商，这里面呢，我们把原因分得更细了，比如说第一位的，不知道大家有没有意识到，当你选择一个新的零售商的时候，对美国消费者来说，第一感受是价格，我到一个新的地方去买东西，怎么吸引我去呢，价格低，所以他前两个因素都是和价格有关的，58%的认为，如果商店有更低的，或者更好的价格的话，我会去选择，比如说我不喜欢原先那个39%认为如果有更好的促销，什么购物券，奖励计划等等，我会去新的零售商，因为我不喜欢原先的那个。等等还有一些其他的便利啊，品种啊，质量等等。但是一会儿我们一比较大家会发现，你吸引这些你竞争对手的这些反对者也好，转换者到你这儿来，你可以通过价格，但是你要是把他变成你的忠诚的客户，变成你拥护者的话，靠价格不行，要靠产品的质量，否则的话，他会因为有价格更低的零售商而跑到别处去。这是我们看到的。转换者变成你的购物者。你会因为你的价格也好，便利也好，品种也好，但是如果你要想把他变成你的拥护者你要靠产品的质量，便利性等等，这会儿价格已经排到第六位，这里面更深的含义是什么呢，是说，你的真正的客户，你的真正的拥护者，他对价格不敏感，他更喜欢你的，是因为你能够提供质量好的商品，认为你商店的体验非常好。而不会太在意价格的高于。换句话说，因为前几个因素，他可以到你这儿来购物，他买的商品有可能价格比你的竞争对手还要高，你得到的利润呢更高，这个是对我们零售商来说有更深层的含义的。

　　最后有一个名单，在过去几年，他们叫有失败的，前十大的损失消费者的零售商的排名，可能看不太清，但是这里边有一个叫做Citcuit  City如果没有记错，这是一个破产清算的零售商，从消费统计来说，证明他失去越来越多的拥护者，证明他的失败。右边赢得了越来越多的拥护商，有很多的名字，因为他有不同的业态，不同的品牌，不同的形式出现在市场当中有一个说法是说这次经济危机对零售行业来说，沃尔玛有可能成为一个大的赢家，有可能在危机以后有更大的发展机遇，或者在危机当中，赢得更多的消费者。

　　那就像我们说的市场在变，我们也在变，很多的时候我们都是在美国、欧美发达国家的数据，来跟我们国内的客户沟通，据我了解，今年，有可能从去年开始，IBM公司已经在中国的市场，对中国的消费者进行了类似的调查。据说现在已经到了最后的数据整理和统计阶段。有可能在4月份，会推出中国的消费者调查报告，到时候大家就有可能看到，就有我们中国消费者的特性，他的一些选择，能够对我们零售商造成什么样的影响，希望这些进入零售市场的，不管是经销商，生产商，还是我们传统零售商也好，他们能够获得消费者的信任，把我们提到的转换者变成我们的购物者，把这些购物者变成最终为他创造更多价值的拥护者，在当中获得成功，谢谢大家！

　　主持人：感谢杨先生的分享，用友软件公司在20年的发展历程中，一直致力于把基于先进的信息技术的非常好的管理和业务实践普及到客户的管理经营生活中去，我们在NC的服务流通行业，已经做了不少的高端的集团客户，其中包括恒安集团，茅台酒，五粮液，金萌集团等。今天我们有请到了金萌集团总裁  李昀博士，给我们演讲的主题是突破传统引领行业——苏浙汇管理模式。有请李总。
   
　　李昀：非常感谢用友公司给我这样一个机会作这样一次讲演，我压力也是蛮大的，在座有各行业的专业，有很多理论方面专家，也有很多流程方面专家，我一直思考做怎样一个讲演或者题目，可以既能讲清楚我们这样的一个流程，要讲清楚在信息化建设当中，跟我们公司之间这样一个关系。所以想了半天我还是，刚刚那一位，他讲的是他关注于客户端的，而我们是作为一个餐饮企业，我们关注点是再一个成本的情况，所以我的标题是，一个低盐火腿的演变过程，这是主标题，我的辅标题是在标准化，个性化，规模化下的种式高档餐饮的发展，以JM公司信息化实证分析。

　　我的提纲分三个部分，第一部分企业外部环境，第二部分案例分析，第三部分项目价值。我重点可能是在案例分析这一块。

　　企业外部环境目前我们餐饮业的外部环境在经济危机的笼罩之下日趋恶劣的竞争环境。二、跨产业、跨行业，多元化经营模式的兴起。三、连锁餐饮业市场竞争白热化。四、高端餐饮业群雄逐鹿。

　　在刚刚过去的春节消费黄金周假期中，餐饮业再次领跑全国各行各业。成为促进消费的主力军人。这是特别是近五年来，我国餐饮业每年都以18%左右的增长。

　　在过去08年整个餐饮零售额达到15380亿，同比增长24.5%。这是非常好，我在07年做的调查的时候，过去每年17%的增长，08年24.5%  的增长，餐饮市场的一个结构是如何的，餐饮市场按照行业报告的分析分为三大类，第一大类火锅型的企业，他是既不像餐饮，也不像快餐，第二种快餐型的企业，我们还有一个比较低的就是一个特色酒楼，我们在什么地方，我们在特色酒楼，很清楚为什么那么大的一个餐饮市场氛围里面，我们特色企业会只占25%都不到的这样一个份额，原因是什么，因为他有一个瓶颈，所以我第二个就讲到第二个部分，案例分析，案例分析里面我主要讲的是一个传统餐饮面临的一些挑战，第二个我们拿一个案例，我们一个名菜，《秘制火肪》的案例。

　　目前餐饮面临的挑战，我们餐饮业微利的时代已经到来了，绝对不是暴力时代。他面临原材料成本上升，劳动力人才上升，管理人才的资源匮乏，控制风险加多，造成利润压缩。我们拿一个案例做一个举例子，我们有一道名菜叫《秘制火肪》99年开业以来都是前五位，制作比较高档，原材料比较高档，他的原材料是低盐火腿，我们每年的需求有几吨，我们从我产品的生产流程来叙述，他会形成一个低盐中肪，低盐中肪会形成去骨中肪，然后经过中肪火腿片，然后秘制火肪。这是原材料的成本，从成本概念有核算的过程，首先这道菜是《秘制火肪》，他的标准配方是主料和辅料，包括中肪火腿片，一个去骨中肪，还有一个低盐火腿，我们有两种选择，一个低盐中肪作为我们原材料的品种，也可以选择低盐火腿作为我们的一个选择品种，那么这个品种里面，问题出来了，哪个最核算。问题就抛出来了哪个最核算。低盐火腿里面有火瞳，精肉，骨头，低盐肪，皮，油头，爪，废料等等。我们这里主料就是低盐中肪。

　　我们做了一个表格，这是我们的成本，数据并不是正确我们做举例，上面低盐火腿，下面是低盐中肪，他有一个拆分的过程，低盐中肪有去骨中肪火腿等等。它100%低盐火腿里面，每个里面占有分量什么，是非常清楚的。低盐中肪已经做过一个初次的加工之后形成他的辅料相对来讲，比低盐火腿是要少的，我们用的全都是去骨中肪，当我使用低盐火腿的时候，当我财务给我一个成本核算的时候，出来每公斤的152.13元。如果利用低盐中方的话，它的价格是162.49，差10块钱，很明显你肯定用火腿，原料用火腿比你用火腿方面一部分来的成本要低的，这个结果还不单单是一个结果，再回过头来看，如果我购买低盐火腿之后，我会产生那么多的辅料，我们分析辅料的时候，我们会看到火瞳最大比例27%，我把问题抛给我们研发部门，我们可不可以把火瞳这样的一个市场价格60块，我们财务定价也60块，如果我们把火瞳从高附加值转移的话，我把这个火瞳价格变成100块的话，我价格怎么样，从原来152，直接变成131.57元的成本。这样下来以后跟我们30元一公斤，我就把火瞳减少高附加值以后，下降成本。

　　如果我们看后面一个小头精肉占11%的比例，如果我们价格从60块提高到80岁这样附加值成本的话，我的一个成本127元。这个价格足足相差30块钱一公斤的，这个成本就明显下降，这对我们刚刚这样的解释和分析。我们再回到刚刚的PPT。

　　讲完这个问题以后我们有很多开始比较了，也就是开始在产品，在生产过程当中的信息传递，我们有一个餐厅的门店，门店分析，工厂生产控制，采购模型。我们门店有一个POS机，会对我们产品销售分类，包括对我们区域分类。进行销售分析。转到我们一个BOM单，我们有标准成本，我们财务对《秘制火肪》作标准成本，通过标准成本，领料单，菜式毛利，再订购的需求分析形成成本分析。再后来到加工厂去了，我们加工厂03年做中央厨房的，我们上信息系统的原因，把整个一条生产链连接起来。工厂生产的控制包括原材料成本控制，生产安排，以及车间的成本管理，以及设备的的利用，最后到一个采购这样的模型，我们包括对刚刚原材料品种的结构，价格分析，库存品种的分析，非常好的采购的策略，以及供应商的评级，在这样信息传递过程当中，我们就会支持到我们最终的一个流程的决策支持，这个决策支持里面，我们包括销售策略，销售策略里面有一个安全库存，安全库存，定价策略，销售结构，促销政策，销售预测，生活策略里面生产组织安排，能源利用，设备产能利用。采购策略里面采购定价政策，经济批量订货，工商管理。这几个策略下面我们会为餐厅提供一个个性化的产品，加工厂会提供标准化的成品及半成品，我们采购策略会在规模化质优价廉的原材料，这是目的。会有自动补货的战略，集采的战略。

　　第三方面项目价值，可能很清楚信息化价值，资源整合，包括供应链体系的建立，包括我们降低成本以及提升公司的管理水平，这里大致罗列一下。不一一读了。

　　接下来把项目价值到底什么地方做一个分析，就是建立一个公约的体系，首先规范流程，提高效率，降低运营成本，这一个图里面很清楚，我们到最终终端的客户，到我们的加工厂，这是一个流程，原来一个餐厅也有厨房，前面是销售后面厨房，餐厅功能放大到，加工厂，配送餐厅。目前我们的情况，各个供应链上各个主体是独立运作的，他缺乏沟通和透明度，他是小循环，我们要做到通过这样信息化建设之后，要达到怎么样的目的呢，我们看一下，形成这样一个每个独立体大的循环，形成未来供应链整体，目的增加透明性和效益，最终可以实现供应链上的各个环节必须打破企业内外的边界，以及实现跨部门，跨企业的协作，这是一个目的，其中回到刚刚《秘制火肪》的这一个过程，我们看一下，刚刚我在PPT讲的内容，无非从这个方面整合出来的。

　　刚刚我讲的是一个最上面一端，我刚刚分别讲了一个工艺流程，接下来讲的是一个信息化的传递过程，第三个我讲的决策的支持。是这样的一个过程。其实这个过程，如果单列再讲的时候，单列分开讲是横向和纵向的一套体系，横向是产品的制作过程当中，有一个信息的传递过程，也会产生每一个模块的一个，他的一个经营决策的过程，最终回达到一一匹配起来的，我们里面有BOM单，比如说我们的销售价格，我们信息传递，我们点餐系统里面有《秘制火肪》150快钱，我们标准价格118元，他有销售单，申购单，领调单，他销售单118元，我的实际成本可能是120元，这一一对应起来的。我这里大致做一个介绍。

　　接下来我们讲，还有一个项目价值可能供应链的管理体系当中的培养供应链人才以及提升管理水平。他会有三个阶段的变化，从低到高，收获也是从低到高。一、目标和计划的阶段，包括我们问题及解决方案的提出，是需求及论证解决的。二、知识转移和经验共享，其实我们做餐饮的是一个很明显的大处这样的文化，他的知识在他的脑子里面，是沉淀不下来的，在这一段过程当中，在项目实施过程当中是知识转移，经验共享，到实践验证，到最终是知识的管理，我们一直讲，脑子里面的知识是隐性的知识，知识是需要管理和沉淀的，这个时候战略目标实施这样一个阶段，我们分三个阶段去做，这个时候呢，我们整个信息化以后到ERP，ERP战略意义是如何的，其实最终还是顾客的需求管理，从顾客需求管理才有战略性的采购，当中有很多的加工厂，很多的部门。最终他们会支撑到这样一个持续发展继承性的产品服务，他的基础，在电子商务基础上面实行高效的运作机制从而扩大市场份额。这是我们目标。

　　我们回过头来讲，我们经营是种式的传统经营模式，他有他的瓶颈，他的瓶颈来自于，大厨文化的根深蒂固，经验法共享，第二粗放型的一个经营，控制点比较多，风险难以把控，第三个门店，我们的餐饮各家门店连和不锁，看上去叫连锁店，连而不锁。沟通不畅，效率低下，复制失真。对我们观念和理念达到一个变化。我们先进经营模式首先是流程文化的推广，标准创作将经验沉淀在企业，2、精细化管理，所有的指标都量化指标，有效控制产品，规避风险。3、连锁并举，以总部为中枢的管理网络，标准统一的全过程的控制。达到规模化的控制，他们一直问我为什么要开店等一系列问题。我一直有观点稳定前提是发展。如果是一个国家的话，落后就要挨打，为什么他落后他不发展就落后，大至国家小至个人，如果他不发展他肯定不稳定的，是这样的情况。

　　接下来我有一个最接，信息工厂必须是采用战略保证措施之一，包括我们餐厅，加工厂，供应商之间必须打破界限，相互进行信息共享，使供应链能从内外两个信息，源收集和传播信息，捕捉能创造最大的利润和价值的经营方式、手段的方式。ERP他是集成客户，供应商，企业内部各个环节信息的载体，可以为企业的管理的提供决策依据。信息化建设过程中，理念的转变，流程的再造，才能增强企业的信息。这是我的一个观点。谢谢各位。

　　主持人：我们元祖食品的居伟部长准备了PPT给我们介绍一下元祖信息化的状况，元祖比较有名气的，稍候我们可以问问居部长，是不是可以提供元祖食品的优惠券或者贵宾卡。

　　居伟：大家好，我是居伟，我是作为元祖食品的项目经理，用友公司合作以来，一直做项目推广，包括上海总部和外司分公司。我们元祖一个精致礼品名家，我们产品定位的一个方向。元祖让人与人之间连接更近，这是我们的企业文化。

　　我们的目前情况，从93年进入上海以来，先后在上海、江苏、浙江、武汉、成都、青岛、广东、长沙、台湾，设立9家分公司，三家独立工厂。门店我们今年准备扩展到350家左右。这个就是我们目前NC系统的整体的信息规划，我们有零售系统，运营系统，以及财务系统，我们这一块相对来说有一些个性化，我们针对目前元祖的通路，礼券管理，我们礼券这一块完全派发的，对我们来说适应了客户的需求。

　　我们元祖作为信息化的大概简介，我们03年到07年利用另外一家金盛ERP，相对比较小的，这家已经不存在了，07年8月份与用友合作，07、08年陆续上线与外司共7家营销公司和3家生产工厂，建立起元祖用友管理平台。我们还有台湾元祖四家公司的陆续上线，台湾元祖营销模式跟大陆也有不一样，这个用友也是一个挑战吧！

　　我们原有系统，供应商自身的原因，也有无人维护的状态，工人的固化，不能满足我们的业务需求，最主要集团的管控，我们原来ERP达不到我们要求，从集团管控角度更需要我们做产品的替代，做ERP的更新，有一些核心的应用，礼券的管理这是无法实现的。我们工作流和业务流分离，无法将管控深入到关键的业务环节中去。

　　选择用友的原因，这方面大家都了解，对于集团管控的要求，一个高效低成本，对于集中关帐，自动报表，自动过帐，单位稳当，管理及预警、运行环境配制要求合理的。集团化，规范化，国内首款集团化信息管理平台。实施顾问团队经验丰富、资源有保障。功能模块齐全，产品线齐全，资金、预算、费用报销，供应链，生产，POS管理，我们公司用到现在。

　　元祖实施情况，07年7月23日项目启动，我们07年10月26号，上海第一家工厂启动，11月26号是上海元祖（30家门店）。还有08您1月26号北方区推广上线（武汉、长沙、青岛）共30家门店。我们到江浙，四川重庆的时候，逐渐我们人员力量成为推广的力量，对于这个企业的发展，对于未来企业信息化的管理还是非常重要的，因为毕竟跟用友的合作，虽然是战略长期的合作，真正双方互相依赖的过程，应该从上线，要逐渐逐渐以自己的力量去做自己后面系统的推广。6月份我们做了江苏和浙江，这一块应该算是当时压力非常大，因为两家公司总共有120家门店，这个数据的压力，对整个系统是非常非常，是有一个质的分家，我们中间隔了差不多4、5个月，这4、5个月我们做哪些工作，因为毕竟我们前期上线近100家的，考虑系统性的稳定性，后面的压力，我们也有4、5个月的时间。我们7月26日还上了四川重庆 共50家门店。现在基本以我们力量为主，用友做辅助。

　　这个我们在做项目计划过程当中的控制机制，这是比较细节性的内容。

　　看一下我们下面，07年到现在总体来说实施成果这一块，从集团化管理下面，我几点特点。统一核算规则，统一的会计科目及受控制系统，统一公司档案，统一价格体系，统一客商档案，统一资产信息，统一角色权限。这就是统一集团化管控。

　　统一的核算规则，这在我们参数设置里面，我们完全可以做到统一还是不统一，如果你要从计算管控，这个从设置上完全可以实现，这个也是跟摸索，尤其像举例元祖来说，我们元祖下面有很多营销公司和生产营销公司，对于我们最早的系统金色ERP，第一个是分开部署的利润，再一个当时对于系统这一块，我们有很多功能也是达不到，也没有做到一个统一的核算规则。统一的公司档案，这边是在我们集团里面看到，我们元祖下面目前有14家，后面两家公司，是在今年要开出来的。统一公司档案每家公司作为一个项目帐号登陆，你站在集团考虑，我们元祖集团下面包含所有公司在里面，统一的会计科目，这个会计科目是在计算设计好以后进行分配，分配好以后给下面包含的公司，有一个分配的动作，对于下级公司科目维护给集团维护，公司里面有哪些银行，分公司可以做维护。统一的客商档案有些公司可能有些需要，我们元祖所有的供应商，分公司没有权选择供应商，供应商要通过我们集团审核以后，审核供应商资格，由总部设定供应商资格，我们集团设定好供应商，分配给下面的供应商，比如武汉选择两个供应商，品牌固定，型号固定，这样武汉公司有哪些当地的供应商，通过审核以后，建好供应商档案，通过下发给分公司使用，这样对于供应商几乎可以随意的更换，价格这一块，都可以做营销控制。

　　资产信息这边对于资产分类也是可以做到统一管控。角色和权限，对于NC中角色可能会牵扯到后面一方面信息安全，对于流程审批，包括涉及的费用里面都会涉及到角色，你后面新增能源，下面分配的三个角色，这样对于角色的管控非常方便的。统一的价格体系，对于元祖我不管在上海还是武汉，在成都，在浙江，在江苏，我们价格体系是统一的，所有价格是一样的，可能会促销的方式，活动不一样，所有价格是不一定的，不能修改的，分公司是没有权限修改这个价格。集团化查询，可能这边举例来说，对科目表可以选择不同的公司，查询相应帐户里面选择无锡，选择我们所有分公司查询我们相应的客户余额。

　　对于销售系统其实元祖NC对于零售这一块我们选择U8零售系统，中间所做的对于NC和U8之间做的接口，对于门店和POS到后台，我们NC打通了以后中间会有数据的对接，两边建立接口。对接的数据量，每天的收入数据全部导入财务系统，我们门店每天在做数据，每隔一个小时做数据交换通过预警把我们相应的数据导入到NC系统。通过预警设置，我们1我分钟会预警一次，相应的出入单据，按先入后出导入到我们NC。这边我们凭证的科目，每天所生成的凭证。

　　流水号，对于凭证流水号，要对上月与下月凭证在衔接时保证连续，下月凭证号不归零。我们每个月凭证生成以后，下个月不做归零处理。统一关帐出报表，统一转帐，提高效率，提高效率性和积极性。统一关帐可以出报表，门店报表可以自动生成，增强了准确性，为领导决策提供最有利的依据。在每个月结帐的时候，站在集团角度看一下，每家公司在规定的时间内，是否已经关帐。这个是我们按月份报表，每个月每家财务公司都可以上传，按月份报表我们可以汇总每家公司上传的财务报表。

　　后面对于流程的管理，这个功能实现让我们不需要再去依赖我们的OA系统，这个实现了OA的系统，对于业务进行合理性的管控。还有跨公司审核，对于老板来说，只要去一家公司就知道费用，采购流程。

　　这是我举的例子，采购，业务流程，计划到厂长，到采购经理询价，到采购经理审批，然后经过总经理，经过董事长，我们分公司按照一样的流程去走，最后在总经理董事长这两块，这样就形成了跨公司的审核。这是我们的一张采购订单，可以看一下我们金额的流程。

　　我们在08年底，对于报帐中心费用这一块进行上线，我们目前实行的费用也是我们不需要再依赖于我们OA用原来有的费用这一块，这样我们完全剥离了对于原来OA的依赖，这样实现了多系统的统一。

　　我们今年按计划4月份会启动我们HR项目，HR上线以后，包括原来用的一些旧系统，就像我们董事长的计划，我们用了用友怎么用其他的系统，这样我们对系统的管控，流程的管控，对于未来信息化的发展，应该是有百利而无一害的。

　　我这个报告可能作的比较简短，谢谢大家！如果有什么问题，下来可以交流一下，也许我是食品行业，其他行业也可能有其他方面的经验。

　　主持人：谢谢李总的分享，我们接下来其实是元祖食品的居先生给我们案例分享，但是他现在还在路上，所以我们现在提前进入我们的互动环节，大家可能对我们刚才的两位顾问的介绍，比较感兴趣，或者对我们李总的模式比较感兴趣，大家可以提问，我们现在进入互动环节，大家可以畅所欲言。我们第一排四位都是我们服务流通行业专家，大家有什么困惑，有一些想了解的东西在现场可以提出来。我们接下来还是请我们流通服务事业部的总经理，刘海河总经理，来为我们继续陈述一下业务策略，然后我们今年可能事业部将会为客户带来什么样的新价值点，我们请刘总介绍一下。这个环节临时加进来的没有PPT，这样刘总跟大家交流可能会更好一些。

　　刘海河：没有准备内容，今天把我们今年主要的策略给大家再详细的沟通一下，刚才李总演讲到，餐饮业他一个管理核心是成本，实际上推广到其他的服务行业，成本管控也是非常核心的一个内容。因为相对来讲服务行业毛利率还是比较低的，竞争也比较激烈，所以成本管控显得尤为重要，今年我们非常重要的策略，加强我们服务业的成本管理和责任会计这一块的内容。

　　大家知道服务业和制造业的成本相对来讲是有差异的，制造业相对流程比较规范，成本核算的制度，流程和方法也是比较成熟，但是服务行业相对差异比较大比如说在交通运输行业的成本核算，和广电行业的成本核算，他们的成本对象，成本核算的方法，成本分摊的发放都不一样，比如说在出版行业是以一本版印书的成本核算的方向，版印行业，一个节目一个栏目作为成本核算的方向，在快递行业，有可能把一封信，我们客户核算得比较细，他把一份信，一次投敌业务作为成本核算的方向，甚至有的核算得更细，我们有一个客户他把快递路线进行分段，比如在本市内的，然后从本市上飞机以后，在飞机上的成本，然后飞机到达目的地以后，目的城市内的成本。

　　所以我们今年非常重要的策略把原有的系统进行比较大的改进，能够更加精细的核算到服务产品的成本，这是我们今年一个比较重要的策略，那么第二个在成本这一块，还也一个概念，有的行业叫全成本，我的是叫责任会计，也就是绩效考核这一块，还是举刚才的例子，除了成本以外我们还有一些公共的费用，希望能够摊到责任中心或者摊到我们最终产品，从而实现对责任中心和产品的绩效考核，比如说我们在出版行业，他需要把前期策划的费用，要分摊到每一本书上，或者每一个编辑手上，在运输商业他把公共费用摊到每一个车上，或者每一个快递的包上。在广电行业或者科研企业，他们要把公共的费用摊到一个课题或者一个节目上。这种摊法，分摊方法很多，这个具体在每个行业里面都有一些差异。但是最终他们都要实现，把这些期间费用摊过去以后，实现对责任中心的一个绩效会计，从而对责任中心进行考核，这个也是我们在服务业要加强的一个方面，那么我们在服务行业加进的重点，成本会计责任会计，核心系统的集成，用友公司自己开发了一些核心行业应用系统，比如我们刚才讲到流通行业的分销和零售系统，出版行业的编务和成本管理，这些系统比较多，没有办法一起做，这个策略还是选择一些行业，伙伴和伙伴来进行集成，这个集成不仅仅是简单的产品接口的集成，我们伙伴要在同一批量上接纳产品，达成低成层的障碍和接口，用户使用起来不会感觉有两个产品，而是统一的产品，实现流程一体化。这是我们产品当中两个比较重要的策略，给大家简单的报告一下，下次有具体的我们可以再详细的交流。谢谢！

　　主持人：谢谢刘总的介绍，刚才我们苏浙汇李总正好在大家有什么问题可以叫，刚才有一些朋友提出了几个比较好的问题，我在这边说一下，如果大家想了解的话，我们今后还可以安排这样的机会，然后跟苏浙汇的李总进行交流，这位朋友问的几个问题，1、中央厨房的运行模式。2、如何进行集中采购。3、扩张的模式和管控点。因为他对中央厨房模式不是很了解想请你介绍一下。

　　李昀：中央厨房我的题目是标准化及个性化和规模化前提下的中式高档餐饮的发展。中央厨房主要是做什么东西的，是不是100%的标准化，标准化内容是什么。其实过去6年我们反反复复对每一个产品都做了一个标准化的程度，有的在30%，有的70%，有的100%，如果你的物流配送系统保证品质的话，可以达到100%，我们也希望100%，中央厨房的运行模式有一个程度，什么东西可以进入中央厨房，什么东西必须要现场制作的，比如说我们活的海鲜，不可能经过中央厨房烧完之后过来，他就不新鲜了，所以要界定这样的标准，这个问题我不知道是不是回答清楚。

　　2、集中采购我们是把每家门店的所有定单汇集到我们某一个地方，某一个地方，这个部门进行一个分担，有的分担送到加工厂，统一收货，统一验货，统一加工或者统一配送这样的情况，还有一部分一些产品，也是统一加货，但是分别送到每家门店去，因为比如说像海鲜，我还是讲海鲜，还有一些调味品酒类的，标准化程度很高的，没有必要做加工厂的流转，这样比较容易提高，所以我们会有一个部门进行分担，哪些直送部门的原材料，还是直接送到加工材料，如果我们按照定单，原来传真现在定单的。

　　3、种式餐饮一种高端，一种高端一种低端，我们讲高端餐饮的扩张模式真的蛮难的，我从开第三家店的时候，就考虑如何考虑，怎么靠长，我在PPT里面讲大厨横跨，我们从业人员思维也是比较充分的，它一般不太希望跟人家分享他的经验的，这是一个现实。所以首先思维改造非常有必要的，他觉得这个是我的，我们做过很好的测试我们把配方交给一个人，他仅仅收好，他不太主动分享，分享出来人家的，不是我的，分享是加法的，不是减法的关系，首先思维的关系，扩张关键点，首先改变我们员工的思维，改变思维我觉得这是第一步，无论他接受不接受，但是你对他培训是必须的，你对它灌输是必须的，第二个管控点，产品的标准化，种式产品的标准化，由于刚才前面大厨的思维，他会比较抗拒这样的梳理，我们已经累积了差不多5、6年的经验，标准成本里面涵盖所有的原材料，我们每个月进的原材料汇总里面有几十种，上百种的产品，这个过程很长的，有的很多企业都容易放弃不做了，我们无数不多把他所谓的产品进行标准化的过程，其实是蛮艰辛的，这是很有必要的，第三个比较重要的，连锁企业肯定有总部和分店之间有一定矛盾的，中央集权和分店的管理，特别跨到北京的地区，他总店的刚性管理以及分店的柔性的经营是要有机的相结合，这一点政策，我只能定一个大致的标准，不能一刀切的，管理方面灵活性也是一个扩张的关键点，这三个吧！

　　主持人：我还有一个问题我想借此机会你能不能把苏浙汇介绍一下，并且介绍几个名菜给我们。

　　李昀：刚刚的《秘制火肪》。

　　提问：给我们发一点贵宾卡

　　李昀：可以，没问题。我设计标题的时候就想把问题解释清楚，在这中间有理论流程支撑，我希望讲清楚，我们成本往往是原材料，还有包括很多方面，员工成本，管理成本很多方面的东西，所以不仅仅是成本。

　　我们公司从9年开始开业的，开业到至今已经第10年了，今年是国家大庆60周年我们是10周年，上面我们目前的几个品牌，第一个苏浙汇，第一进入苏州这个品牌，走中高端的商务客人品牌，经营上海菜，江苏和浙江以华南菜为基础的上海菜，第二个是听翠庭现在在这边六楼他是高端品牌，境界美食做宣传的。第三个斗香圆马上诞生了，今年5月份左右，我们预计开10家，未来3年是30到40家店的规模，今年5月份先有2家出来，这是做低端的大众化，休闲，快速的忠实的餐饮，斗香圆所有这三个品牌，最后是一个巧性，办理系列，所有产品群都在我们加工厂出品。
 
　　提问：我问一个问题，我其实比较关心一点，你刚才讲产品的，你是把的的火腿什么，从原材料，半成品，产成品，当做制造业在管，还有一个最大的成本是人力成本，我想知道你对下面是怎么管控人力成本的。

　　李昀：他们让我讲ERP供应链，所以我讲产品主题，人力成本，用友公司也有人力成本软件的，我们还没有用，人力成本随着国家的政策，企业的出台之后，人力成本是非常高的，我们也有这种瓶颈，包括扩张时期人才瓶颈，还有老的大厨，有经验，有技术人才的瓶颈，对人才管理方面我们一直说谋求发展，还有求现在的稳定，你不发展对于人才的稳定我觉得是不佳的，他们一直在讲，人才是靠感情留人，事业留人发展留人，还有就是待遇留人，这四个留人概括了所有的人才的运用基本原则。其实人力成本高，有一些头疼，我刚刚讲了，比如我们加工厂，加工厂一出来之后，我们对门店厨房的人力成本投资肯定是降低的，这是一个直接的效果，对一些高端的技术人员来讲，他的一个制度不是从头开始到终端的，他是截取，如果我们《秘制火肪》有15道他们在门店做第11道到15道，前面1到10道加工完成，所以对人力需求，和人力成本会大大降低。

　　提问：不好意思李总来得耽误你几分钟，我是来自餐饮行业，刚才对您演讲当中提到一句话，我非常想知道这句话的答案，就是你刚才提到，集团管控的刚性和分店经营的柔性，我想了解一下，苏浙汇做的这么成功，他是如何实现刚性柔性的融合。您刚才说的只是一个结论，我们可能从餐饮行业来的更有兴趣了解，你方式和手段怎么去实现，其实可能涉及到苏浙汇管理机密，你可以大致讲一下。

　　李昀：总部的刚性他制订框架条例体系标准，门店直行的，经营方针方面，我们每年营销体系方面，每年到春季有一个时令品鲜，我到3到5月份做活动，澳门，上海做的产品不一样，但是我们体系要这样做，你规定有30道菜，有8道冷菜，20道热菜，2打点心，这是刚性的，但是新品毛利60%，这也是刚性的，但是每个地区原材料不一样，他售价不一样，出品的东西肯定是不一样的。这是柔性的，我不知道这样的解释是不是清楚，刚性是建立标准，建立体系，下面是直行，直行的时候会根据当地不同的情况，进行一个调整，

　　提问：这种刚性柔性的结合，还是要结合绩效体系，损益体系来约束各分店？

　　李昀：我们通过绩效体系约束。

　　提问：苏浙汇所有的连锁分点都是直营还是加盟？

　　李昀：全部是直营的，餐饮业做加盟都是要慎重的，特别种式的高档的餐饮业要非常非常慎重，这不是我发展快的问题，而种式餐饮如果像大众品牌一样发展快，肯定有问题的，如果70%80%是标准20%是个性化的东西，个性化的东西要激发的，我觉得还是有一些问题的，所以到目前还是自己营业，全部我们自己投资的，谢谢！

　　提问：我想问一下，你主要市场定位是属于种式的高端的特色经营种式餐饮，我以前了解过俏江南也是做高端种式个性的品牌定位，您怎么样理解您和俏江南竞争优势差异。

　　李昀：其实我们定位蛮一直的。他经营的是一个川菜而我们经营的是一个华阳菜上海菜，菜系不一样。很多不一样，这个问题蛮难回答的。其实我们对他们也蛮了解，他们对我们也蛮了解，我们因为…。刚刚您讲的我们是有加盟店的，他有加盟店，可能是这个区别，我比较希望稳步发展，一步一步来，不及于扩张，这是我们的战略发展这样一个思路。

　　提问：我想刚刚您讲到这一块系统标准化，对您这一块的帮助，我想知道一下，我们如果说也是这样一个系统化的实施这个过程，大家都知道上这样一个系统是比较痛苦的过程。尤其是要从那些大的概念全都挖出来，我想知道您在这个过程当中，对这个企业下面的一些出事或者这些管理，是用什么样的方式把他们一点点融入到你系统里面，另外一个问题，你整个系统化用了多长的时间，把他运行到现在这个规模。

　　李昀：我先回答后面一个问题，目前我们在实施ERP阶段。第一个问题我们从2001年的时候，开到第三家店的时候就已经碰到这样一个问题了，刚才我在PPT里面有这样一个文化，我刚刚回答扩张的模式里面，我也讲到一个思维的问题，思路这样的问题，从2001年我们公司是全面推行，原来校货是几家门店直接传真到各大供应商那里，01年我们取消传真，今年目的取消传真，全员实施以E-  mail的形式实行传递的定单，他们说不可能的，我们是大老粗，怎么可能，我说没有不可能的事情，不可能的事情都要去尝试的，我们花了很长时间的培训，01年的时候，很早的，他们需要电脑，学习电脑的时候我说我给你们三个月时间平行过渡，传真加E-  mail，三个月过后传真不收了，只发到一个点，采购部这个地方，我们不再收传真，全都是E-mail形式，我们要求供应商也有E-mail的系统，强行，首先观念改变的同时，要比较强烈的推它，没办法的。这是一个手法。第二个手法，在扩张的过程当中，慢慢体会到标准化流程的好处，包括我们高级的大厨，他们很多的配方，我们有一个《清蒸石鱼》很多同行都试我们的《清蒸石鱼》很多的,如果到第三家店的时候没有加工厂，是不是配方每家店都要有。曾经人家花10几万来买我们的配方，这个配方对我来讲没用的，我不会做饭，但是对竞争对手来说，他真的很有用。我们现在配送是石鱼管石鱼陪送。作为大厨他是非常乐意去做，特别总厨，而且每家店口味一致的，通过一些案例事实分析，今天我为什么说蛮有压力的，第一我们不是在答辩，做理论上的东西，第二不是内部培训，第三个在座各位有很多专家，流程理论方面的专家一次次案例分析，告诉他们思路改变，强型推行，进行改变，我不知道是不是清楚。谢谢！

　　主持人：今天李总回答这些问题，比较辛苦，再次谢谢您！

　　李昀：欢迎你们各位来我们那边吃饭，VIP卡问我们市场部拿。谢谢！

　　主持人：刚才那个车准备过延安路隧道稍微耐心一下，马上就到了，这边可以休息一下。过来以后不主题演讲了，就直接提问。
   
　　嘉宾：流通行业是很大的行业，我们覆盖角度来讲零售贸易批发，物流行业也是流通行业，还有一块服务业，服务业是职能会计，等。大的行面，李老师也提到我流通好经营这一块，我们流通贸易这一块，做了很多大型的企业，我们与会清单的时候有很多流通贸易企业，我们在板块里面做了一些比较深入，就近有南京南方高铁贸易公司，南方，还有我们刚签南京的机电，也是做大宗物资的买卖，主要做汽配的，除了我们标准供应链，以及HR管控的业务以外，我们也提供了行业化的产品，包括我们在盐业，江西盐业，江苏盐业的一些策略还有行业化的策略给我们行业客户提供查检，通过这样的方式提供我们行业化的策略。

　　主持人：还有有朋友提问吗？机会非常难得。

　　居伟：对于礼券跟二次加工各位是不是有些兴趣，我们礼券元祖发行是还是相当复杂的项目，我们涉及到跨国公司公司与公司的结算，还有直营和加盟地我们当时在做的时候，也是有考虑到，也是做了一些充分的调研以后，去针对我们需求完全做了二次开发，实现礼券的管理，在远祖来说，礼券实际上通过礼券条形码，流水号相同的，我们有100型西点券，他有跳马，这是商品条码，100型西点券发行100万张，从00001开始，然后开始发行到最后。我们流水号第一位数字标识出发行这个券是哪个公司，比如说我们有七家公司比如说0表示江苏，2表示浙江等等。做好计划以后做一个汇总我们去要求我们的供应商做印券，印好券以后，从1号到10万号中间是江苏公司的，这样做出来以后发给家公司，这家公司面临一个问题，A店卖出去以后，有可能在A店来提，有可能本公司B店来提，如果直营店来提，可能在直营店，加盟店提货，还有一种江苏可能到上海提货，上海券到成都提货，这样就有成本的结算。

　　门店收到券以后，门店不需要做什么工作，只要礼券扫描回收，券回来以后，财务会区分，哪些券是本公司直营店的券，哪些券是加盟店的券，哪些外司的券，我们就来区分，每个月做结账。我江苏公司收到这家公司总计金额10万，我们按照计算，公司之间结算的比例进行结算，包括跟我们总部也是相应的结算价去结算。

　　对于二次加工元祖是这样的，可能有些同行业比如说像克利斯汀，有些是半成品，他需要组装，我们门店的蛋糕怎么做成的，我们公司过去的可能不是蛋糕，有蛋坯，有鲜奶油，有布丁，门店二此销售会做相应的产品，相应的产品会做二次加工，做好二次加工再进行销售。根据门店各种BOM，会加升出来每个如果我卖100个蛋糕，根据标准的BOM拆分出来，一个标准量，一个实际量，中间会有差异。

　　刚才主要讲一下门店二次加工包括礼券不知道各位还有没有其他问题。

　　提问：我这里有一个问题，你刚才讲到供应商审核这一块。他是不是可以在系统里有其他的工厂，分支机构的工厂在系统里提到申请，然后由总部审核，再形成这样一个有效的供应商，还是一定要从系统外，然后通过报批上来，然后由总部统一入库。。

　　居伟：我们现在做系统外。

　　提问：那NC本身是不是支持我刚才说的那些。

　　居伟：因为你刚才强调很多业务流程。

　　提问：那个是业务流程，采购流程，还有费用这一块，配制做管控。供应商没有实现这个功能，我们目前在做市场外的所有相关报批以后再做的。

　　提问：我想问一下您很多关于分公司的管理，元祖在上海也有很多区域性的发展，你设置这个时候怎么处理。

　　居伟：每家公司是这样的，他的区域是一家公司只有一个帐套，我们一家公司按照同样标准走。

　　提问：下面门店非独立的？7、8个门店在一起？

　　居伟：我上海有50家门店就一起处理。

　　提问：上海50家门店，每个门店作为一个部门？

　　居伟：对，作为一个部门。

　　提问：你这边元祖做到统一关帐，统一出报表，我们连锁之间的帐，应该有未达帐，未达帐关帐的时候怎么弄？

　　居伟：你所关心关帐的时候，有些帐做不平？

　　提问：对。

　　居伟：首先保证你业务上做到有出必有入，因为你先按照未出先入，你在业务上做到，你所有工作做好以后，才能做关帐，财务方面，相对来说遇到的问题更少。实际上财务问题最终反映在你业务上。

　　提问：有一个时间差的问题，比如说这个店配送，到月末的时候，你这边硬收的，跟他那边可能有问题？

　　居伟：我们工厂发出来以后有一个在途，我们用一个规则，在途是定给运输方。

　　提问：你定一个规则，然后月末进行清帐？

　　居伟：对。这个每家公司不一样。你中间有什么途损，下个月退货或者怎么样。从财务角度出发做财务入帐，包括与供应商一样的。

　　提问：三家工商200多家店，配送怎么进行？

　　居伟：我们对于每家工厂有一定的覆盖区域，上海这边的工厂他是生产所有系列的，所有季节的产品，分公司另外两家产品，可能会考虑生产能力的问题，可能生产一部分的常规产品，也涉及到中秋的，中秋所有的月饼上海这边，配送集中进行。分公司规定核算。

　　提问：运输成本这一块？

　　居伟：运费我们首先总公司承担然后各分公司结算。

主持人：谢谢居部长。大家没有问题了是吗？那我想今天下午我们也在这里度过了一个愉快的下午，谢谢大家，祝大家有一个愉快的周末。谢谢！