主持人：非常感谢俞政，我们刚刚听到了用友的一些专家以及产品总监讲了产品的特性、产品的技术匹配，也听了德勤的咨询顾问给我们做的咨询规划，下面我们要听听我们的企业代表，他们在使用用友的解决方案和匹配集团管控的方案的时候，他们的使用心得。
我们有请中国集团企业代表2008年度中国优秀的CIO汉庭连锁总监张颖健先生，有请张总，与我们一起分享一下使用心得。
张颖健：大家好！在介绍经验之前，我先介绍一下汉庭项目的背景，汉庭酒店集团在2005年成立的，到现在应该是时间很短的，但是速度非常快，到现在有218家门店，为什么要选择ERP系统呢？在2007年的时候，当时他已经有38家门店，数据已经没有办法控制了，老板需要的一些数据，当老板下达指令要看到这些数据之后，要通过10个工作日才能放在老板的桌子上，这些数据当放在老板桌子上的时候已经是过时了，所以当时汉庭酒店想在2008年在美国纳斯达克上市，这些速度是远远不能满足这个需求的，所以在当时就引进了ERP系统。通过一年多的实施下来，现在已经初步见成效了，原先每个门店是一个财务、一个会计，到现在配合了一些组织架构的变动，每个会计负责6家门店的工作，同时取消了下面的出纳，按这个速度预测一下，当他的门店达到1000家的时候，可以节省成本接近9000万。通过这些项目的实施，我归纳了一下，有如下的经验可以给大家借鉴。
首先我们先要了解什么是ERP系统？ERP系统实际上就是把公司里面所有的生产环节里面的信息整合在一起。要实施一个ERP系统，首先我们考虑的是选择产品，在选择产品之前，我们首先要确定我们的团队是什么？有可能大家都可以直截了当的说，团队非常简单，老板挂帅，各个部门抽调一些人完成这个工作，但是往往在实践当中会碰到很多问题，老板挂帅，实际上类似于不挂帅，各个部门抽调的人也有很多的托辞，今天我工作忙，明天什么原因，弄到后面往往是软件公司催单位快点来把这个项目结束，我认为一个实施的团队里面，首先要确定一个项目负责人，这个项目负责人的工作职能应该站在公司层面上协调各个部门的需求，把各个模块之间有机的联合起来，对这个项目负责人的要求应该是懂管理的，最好是懂财务的，因为所有的信息全部汇总到财务那里，同时，这个人也要懂一点IT知识，同时也要对企业的经营模式有全面的了解，同时还要有一个很强的组织沟通能力。在选好项目负责人之后，应该是组织团队了，这个团队以我实施到现在的经验来看，他的工作职责应该是配合软件公司的实施顾问来实施项目，同时也有售后的维护。人员的配备最好是有一个懂数据库管理的人员，因为今后整个系统上去以后，你也不能完全指望软件公司可以随叫随到，至少有一个人懂数据库管理，可以远程咨询，解决一些简单的问题。还有一些人，今后要用于日常维护的，最后要加上各个部门的兼职的人员，共同组成实施的团队。关键的关键要老板的大力支持，没有老板的大力支持，这个项目负责人也是不能达到最后的效果的，团队组织好之后，我们就要开始一个实施前的准备工作，有可能大家说，软件公司也有实施前的准备工作，他也会调研，但是我认为软件公司的调研是侧重于软件的功能化的调研，我们企业里面自己实施前的准备工作应该做点什么呢？首先我们要熟悉公司的业务环境跟经营环境；第二个我们也要了解公司的组织框架，同时也要了解企业的中长期的规划；第四个系统的使用范围，谁在使用我们要搞清楚；第五我们要调研公司的网络环境跟IT硬件环境，同时我们也要了解我们现有的各个软件是什么样？了解这一方面就可以为我们今后软件实施的时候把原先的软件全部带进来，这样就不用伤筋动骨的做一些很痛苦的工作了。接下来就是对各个部门的需求的调研，这个方面，软件公司也会做出调研，我认为我们企业内部更关心的是部门之间的业务流程的匹配，还有业务部门之间的信息交换，到底应该怎么交换？因为你是企业内部的人员，你应该对企业的信息非常了解，你可以站在企业的角度上要求软件公司达到这个目标。接下来，对整个企业的自身的情况非常了解的情况下，我们开始选择产品，现在软件有两大类，一类是国内软件；一类是国外软件。国外软件有代表的就是SAP和Oracle，国内的软件就是金蝶和用友，名列前茅的两位，这里面各有优点，SAP Oracle是很好的产品，但是价值贵，基本上我估算了一下，是金蝶、用友的4-6倍，国产软件优势在哪里？他符合大家的需求、大家的习惯，可以修改，这个或许对于企业内控严格方面来说，他是不合格的，但是我们也可以通过一系列的措施弥补这个漏洞，关键的关键就是要选择产品，选择适合自己的，只有适合自己的才是最好的产品，实施当中，我们团队应该做一点什么呢？要协助软件公司的实施顾问开展工作，同时也要帮助他们沟通各个部门的需求，对于系统自身的缺陷要提出变通的解决方法，有时候我们国产的软件都是商业化的软件，底层架构已经不变了，这个时候不可能再抛弃选择的产品，只能通过变通的方法，才能达到你所提出的要求。同时，我们还要做好系统上线之后工作重新分配的问题，因为有一些岗位，系统上线以后，有可能是取消了，你还要做好这些人员的疏导的工作。同时，也会产生原先是这个部门做的工作，系统上去之后就变成另外一个部门做的工作，两个部门之间的衔接问题大家也要非常关心。弄不好，各个部门不跟你配合，这个系统也上去不了。还有一个，就是在系统实施当中，根据进度要编写相关的培训资料，软件公司会提供标准版的培训资料，但是这个标准版不一定会适合你自身企业的实际情况，所以我们要根据他的标准版做一定的修改。同时，实施的团队也要进行推广，软件公司会组织一系列的培训，但是大家要记住他是要收钱的，你自己要是强的情况下就可以节省很多钱。这个团队同时也要完成一个初验，最终的验收是由各个部门来完成。
团队在实施当中的作用，应该是掌控整个项目的实施进度，当一个项目实施结束后，实施团队并不是马上就可以解散了，刚才前面我说的，实施的人员一个是懂IT的，一个是售后服务的，这些应该保留的，他们的工作就是项目的使用的反馈意见要通过他们来搜集，同时把这些问题归纳好以后作为培训的资料，下发到各个用户那里去。还有一点，要拓展软件的功能，当你实施的时候，有可能只对眼前的一些问题来解决，很多的功能都没有开发，接下来你有时间的情况下就开发这些功能，会把这个系统使用的非常好，同时也要关注系统的稳定性。一般在国内的软件里面，项目实施完以后，一年里是免费服务的，这个时候实施的团队也要考虑售后的合同怎么跟软件公司签订？在项目当中，我所关心的是集团管控的信息的安全、信息的唯一性跟系统的简便性，大家可以看一下，这个界面，这是我们要求用友公司特地为我们开发的，因为我们是集团性的公司，随着公司的发展越来越大，我对下面的管控，要是有稍微不注意的地方就处于失控的状态，所以在财务的模块里面就设立月底集中关帐的功能，关掉以后就意味这数据的保留，不可能再修改，所以集团现在是200多家，今后发展到300多家，也可以在同一时间全部关掉。第二个，为了配合这个信息的安全，同时也为了内控的要求，我们要求的是一个永续流水号，用友为我们开发了年度的永续流水号。你要改可以，这个号就不是最后一个了，而是其他的号了，我可以直接看出来。
这是上下游数据的引用，我为了规避风险，这里主要是物流方面的，你下订单之后，入库，入库只能引用订单，发票只能引用入库单，付款只能引用应付单，这里面技术就不会错了，保证数据的安全性。这是人事模块的，我们是连锁经营酒店，就就涉及到很多跨单位的费用的分摊，这一块在国内的软件里面应该是没有的，可以说是我们的要求，用友花了很长时间，为我们单独开发出来，他可以直接从人事模块里面，根据不同的单位，根据你的需求，不同的时段做分配，最后直接导入财务模块里面去，通过这个界面大家可以看到，有一些是集团的，有一些是广州的，有一些是汉庭星空的，在人事模块里面已经完成了分摊，最后直接加入财务系统里面去。我希望这些经验对于大家今后的软件实施有所帮助，谢谢大家。
