主持人：感谢蒋总讲了整个建筑行业和未来的规划，也强调了整个一体化行业的趋势，刚才讲的大体上的整个信息化整体的发展情况，在座很多嘉宾会关心温总理参观的时候，他看到了什么？我们用了什么解决方案？研发到什么程度？关心什么问题，比如资金管控方面，财务资金方面有什么优势？下面有请用友公司建筑行业信息化专家陈森先生作交流。
陈森：各位领导，下午好！刚刚建筑事业部的蒋总主要讲了建筑行业整体解决方案的一个规划，包括建筑施工企业的现状，以及信息化能给建筑企业带来怎么样的效应或者是效果。我主要接着蒋总整体规划具体阐述一下，建筑行业产品具体的解决方案。今天我主要是有几个方面讲。
首先为阐述一下建筑行业整体的解决方案的一个规划，接着有特级资质信息化一个考评要求，我们拿到最新的考察标准，有几个点和大家分享一下，最后简单看一下目前产品的状况。
用友提出整体一体化解决方案，我们从最基础，包括ERP平台，综合管理能力，人力资源、OL预算等等一体化解决方案，所有的行业的解决方案都是基于NC的平台，主要分几个层次。在NC平台之上，有水平产品层，包括纵向业务管理层以及决策支持层，比如说有财务会计测算平台人力资源，电子商务，很多不同企业集团厂家会涉及到产品的应用，在水平管理层上面是纵向业务管理层，各个行业解决方案都会部署在NC平台上面，比如说数据分析，基础信息管理，招投标管理，进度管理，收入管理，合同管理，是多元化发展的地方，房地产企业有自己的酒店，还有其他行业，真正实现集团解决方案，在OAP实现解决方案，可能未来要做得更多的事情，在上面是决策支持层，基于行业解决方案上面针对企业高层的管理驾驶舱的解决方案。我们综合管理项目解决方案，怎么样做到一体化，怎样集成，综合管理项目不是一个孤立的系统，站在企业角度都发生过关联，比如说供应链、资产、资金、档案，人力资源管理系统核项目管理系统，有的企业单独用了管理系统，人力资源系统核项目管理系统共享，项目管理系统对项目经理的考评反馈到人力资源系统里面，比如说财务管理，业务单据进入到财务里面，另外一个方面我们财务系统都可以追溯到项目管理单据，比如说项目预算都可以连查，办公系统一些稳当都可以在OA里面进行流转，涉及到项目管理，所有的供应商物资等等变化的统一，资金管理涉及到两个层次，一个是集团资金统筹，一个项目管理项目平衡，掌握每一个项目资金平衡关系，对所有的资金进行集团层次的统筹，上午可能有这个专题，有一个集团管控的系统，在项目里面专门有一个对项目咨询平衡的分析，包括资产管理，有全生命周期的管理系统，到购物、到营运、到维修最后到报废都有管理。用友的资产设备有一个集成。还涉及到第三方工具软件，比如说现有的P3系统，可以和P3系统进行双向的集成。
项目管理系统为什么要有一体化解决方案，孤立的管理系统不能企业完整的问题，结果涉及到项目管理疼痛上，项目管理方案要满足多维的管理矩阵，最基础的三个层次，首先能够满足项目全生命周期的管理，从项目启动、计划、实施、控制、结束，满足全项目生命周期的管理控制，另外还要满足项目职能部门的管理控制，能够满足企业管理的要求，还有一个满足项目层精细化的应用，满足二级公司的监管，满足集团层次的战略的决策分析，我们的解决方案要满足这样一个层次，这是我们对各个业务职能的构建解决方案，我们不多说每个业务成本比如说材料、进度、设备，分包，但是实际的基本原理，项目是计划，是构建了PDCA的循环，在我们的构建里面充分体现了PDCA的循环。
今天主要按照管理层次来说，首先我们看，在核心价值链是核心业务流程，围绕业务项目全生命周期的流程，项目具体做什么？主要应用项目的精细化的应用，满足项目全生命周期的管理，作为我们来说施工协调管理的应用，还有核心控制的管控体系，多说企业的监管职能，是多项目的综合管控，在企业法人管控，多项目的管控，涉及到资源统一调配，重点项目的监管，最上层是战略管理，高层通过我们的系统带来需要的战略决策的数据，首先围绕项目生命周期讲一些管控要点，列了一些管控要点，从项目前期计划实施、竣工，包括后评价，列了一些点，比如说项目控制体系，合同过程控制体系，包括物质的控制，招标、资金平衡，供应商评价体系。下面我阐述一下。首先从项目前期，在项目承接的前期有一个控制的过程，承接项目的评审，现在有很多施工企业，现在虽然说金融危机的情况下，但是对于施工方面国家在这个时候很多加大了投资，对于基础设施投资也加大了，如何对项目承接进行有效地监管？从项目信息跟踪开始，包括市场部门，前期市场跟踪，包括信息的筛选，包括集团对分公司的各个项目，包括对投标的评审，怎么评审在系统里面进行有效地控制？把项目进行一个固化，所有的审批流程进行严格规范，在项目承接过程中避免了接到赔本的项目，由于分公司迫于压力，接项目的时候亏本，所有的项目经过我们审批和控制，什么样的项目经过什么样的流程，通过系统固化下来，只有所有的项目信息经过完整的审批手续才能进行承接。所有的通过系统进行有效地审批，处理一方面固化管理流程，管理流程，还有提高效率，因为往往项目多，分公司多，领导也比较忙，审批没有先进的手段，这个审批也忙不过来，有些拿到手里的审批不知道什么情况。比如说材料审批，根本不知道这个材料要不要审批？通过这些系统能够充分理解这些信息。
这是我们怎么投标管理的前期规划，包括前期风险评估的定义，包括前面的工程信息登记，包括投标过程的管理，投标立项，资料汇总，投标汇款以及统一分析，集团分析的一览表，中标信息一览表，怎么对投标过程清晰地管理。在前期要严把评审关。下面讲成本管理体系，是从公司投标接到标以后预算，成本，公司向项目交底，然后项目进行实际成本的统计，实际成本可能是期间成本，不一定是月成本，如果管得细水平高，有的是季度成本，有的单位是每个周成本，这里讲几个点，编成本的时候可以编制一个企业定额的支持，还有实际成本的自动归结，现在很多业务系统真正的成本系统不能达到自动归结，比如说承包的费用等等不能自动归结，而是需要项目层预算进行填报，项目管理真正实现了项目自动归结。成本的管理并不是在成本模块中实现一个功能，成本控制体系能够指导业务模块，时候的材料，分包机械进行计划的控制。通过我们的系统完全能够实现试算对比的要求，从投标成本，责任成计划成本到实际成本。能够实现计划成本和实际成本的比较分析，要求两算对比有可以了。我们遵循一个成本的管理成熟度模型。第一叫做标准化，第二个算得清、第三个控得住。对成本控制体系，成本控制编码或者纬度或者归集的口径进行统一规范，经过这样才能第二步算得清。国内做得比较好的企业作了大量的工作，在做信息化之前做了很长时间的基础工作。比如说一局四公司，是中建系统的龙头企业，设了141项统计指标，成本科目体系的统计指标，经过三年时间的沉淀，所有的项目按照141项进行核算，所有的预算按照141项进行核算，毕竟是总承包的企业。
第二层算得清，如果业务单据真正实现统计，不是说二次填入统计实际成本。
控得住如何对我们业务控制预警，比如说所有的单据要满足业务的之内，承包还要满足资金计划要求。下面说如何实现成本的自动归结？这里在用友的系统里面，NC的建筑一体化解决方案里面，包括分包结算单，材料领用单，包括周转材料租赁，内外的结算单等等，所有的业务单据都会对应的成本立项科目，实现成本核算分析，但是在这里在系统里面不是强硬的设置，在成本核算专门有一个成本核算的调整，这里是一个业务流程，物资成本管理的业务流程图。比如说材料验收库，如何归集成本管理里面？成本管理里面如何归集到会计管理平台？我们的每一个和成本关联的业务流程都是经过详细地设计，这是成本管理的业务，包括基本档案，责任成本的编制，责任成本的完成，包括统计分析，这是成本管理模块的解决方案。
刚刚说成本过程的控制，下面讲合同过程的控制，这里我们把所有的合同的分为两大类，一个是收入合同一个是物资合同，把所有的合同集中在一起进行统一的管理，这里有两个，设备收入合同对支出合同，形成一个收入支出的关系，在所有支出合同里面产生一个交验，会交验公司和整个项目资金计划，交验资金计划，交验项目的成本计划，交验整个合同的预警设置，这样达到支出的控制，另外不仅仅是对支出的控制，也可以通过合同管理如何变更和索赔的跟踪，是增加的收入一个过程，在增加合同专门设立了项目承接以后，可以进行索赔策划，进入一个索赔进入的跟踪，这是个收入增加的过程。这是合同支出的付款单，付款的时候自动交验，受目标成本和资金规划的控制。自动交验，我们提出索赔申请以及索赔的审批，所有索赔的记录，包括合同的审批的过程。整个合同分为几个体系，一个是合同管理，一个是收入管理，还有一个专门有付款管理，形成整个合同的收支关系，形成资金收支平衡的关系，这里包括基础设置，合同基本信息，合同的评审，合同的详细信息，合同的修订，其他合同的过程管理，包括案件等等。在收入管理里面对整体重要合同包括索赔、签证等等。包括暴量，以及收款最后统计分析，对甲方收入进行一个管理。还有付款管理，把整体收支体系产生几个模块，一个是有利于进行合同的集中管理，另外也有利于形成整个项目层的资金平衡，也就是收跟支资金的平衡。
下面说项目物资管理的重点，清楚预算量，制订计划量，控制领用量，总结消耗量，四个方面。物资计划可以列成本计划的清单，比如说在概算期间把资源导过来，形成材料计划，根据这个计划制订细化，在材料领用的时候可以设定领料，对所有的消耗量进行统计，比如说我们有材料总控计划的计划单据。里面可以设置总控数量和允差比例，这是一个方式，比如说限额领料可以对具体某个工程进行项目领料的设置，都可以进行交验。因为整个物资系统和NC供应链系统进行无缝的开发，NC系统支持集中采购的方式，集中采购、集中分散、集中收获等多种模式，现在大宗材料的集中采购是集团型的趋势。做到集中采购之前要做到内部的价格，各方面信息的共享，让各个项目之间他们的采购了解到同类的价格的情况，这样整体形成了对物资采购中间环节的控制。这是我们的物资模块，比如说基础设置，价格分析，物资计划，采购管理，消耗类材料的管理，包括租赁周转材料管理，包括成本计算，材料分析等模块。
下面说招标管理，系统整个也是对招标过程包括从计划准备，过程以及到最后备案，重点说两个支撑，一个价格系统信息平台的支撑，还有一个供应平台的支撑。形成我们的价格信息平台，价格信息平台对各项招标体系做一个支持，在整个项目结束后有项目后评价体系，包括材料供应商、设备供应商、分包商等等，所有的供应商进行评价体系，包括一系列的打分各项系统，我们会不断循环反映到合格供应商体系当中，包括信息平台了解各项价格信息，什么时候采购什么材料，最新的价格，平均价格等等，招标的整个过程模块。下面说资金，这里我说的是针对项目层的资金，形成项目的收支平衡关系。一个是资金计划的编制，这里和其他的业务系统，比如说合同，按合同计划汇总资金计划，按照各项收入管理以及业务的支出，这样对资金进行有效地计划管理，另外一个我们所有的资金计划执行过程中，都可以指导各业务模块的业务单据。这里举一个例子，比如说月度资金计划的汇总单，编制好了以后对所有的汇款单进行资金方面的监控，形成了资金监控的体系。
下面说进度管理，可以形成我们公司总体的编制进度，也可以公司编辑更详细地进度，通过项目部对进度的实际完成情况，以及量形成的情况，对进度实时的掌握，包括对他们的分析等等，这是我们对进度管理的设置，这里有关键点，设置一些进度的关键点的计划，对关键点有一个掌握，这里说一个重点，这里的进度资源和项目的WBS可以进行设置，可以设置成硬性的关联或者说不硬性的关联，因为大部分房地产企业不是硬性的关联，但是设置成硬性的关联可以指导我们的资源配置，可以指导对资源方面的平衡分析。
对于风险，我们这里主要有几个，一个是风险的定义，一个风险计划包括风险的记录，这里重点对各个业务职能，比如说成本、监督延误、合同变更、合同计量等等各方面的提醒和关系，在实际业务发生当中对实际业务单据进行交验，整个NC平台对各个业务定义的界面，通过这样的定义以后，在实际发生以后都可以反映到界面上。包括设备管理，包括两大块，一个是自由设备，一个是租赁设备，对租赁设备从租赁的台帐、维修单、报废单、退场单等等，如果对自由设备管理得比较细，包括质量管理，包括对设备人员的管理。这是我们的功能模块，从质量组织，质量策划，质量控制，包括控制点、控制分解，检查记录，隐患整改通知单，包括安全，都是围绕PDCA的设置，我们对质量的计划、策划，对所有过程的记录，整改检查。
下面重点说一下我们另外一个层次，在核心管控体系如何进行管理？刚才按照项目层的全生命周期讲的点，侧重点也是说通过系统如何通过系统进行对企业的监控。整个刚才讲了前面的两点，一个对所有项目层业务数据分析汇总，通过项目层比较分析实现项目预警，这是项目层对报表的体现，对项目管理层进行分析。对整个项目实施的过程中，一些关键业务流程进行审批，到什么职能部门审批或者到什么部门审批，对关键的流程进行业务控制。第三个建立企业管理标准，蒋总讲到，整个集团的企业设定管理标准，比如说成本统计的管理标准，成本科目体系的管理标准，分享的管理标准，通过NC平台，通过集团层，项目层进行规范和定义。如何通过系统对整个资源进行合理的调配？最后讲一下如何通过系统形成支持的积累，提高项目的复制能力？我们列了在企业层关注的重点，可以通过企业层对科目体系进行定义，直接成本，间接费用，比如说WBS等等所有的指标进行统一，项目层可以导入集团成本的项目定义，比如说导入我们所需要的定义，这样形成集团对项目硬性的标准规范。项目层根据它的权限，有没有权限增加它的WBS的权限？
刚刚说到资源的配备，通过报表的方式展现资源的分布情况，这里对人员，通过报表方式清晰地掌握项目经理，高工分布在什么项目上，我们的观念基础工作在哪些项目上进行人员分布的了解，比如说机械设备分布，现在自由设备分布在哪些项目上，通过报表的方式进行展现。还有项目组材用量分析，通过表图的方式进行展现，另外支持管理，在整个项目过程中，包括项目全过程的文档，整个业务过程的管理，包括业务流程，通过这个系统以后再建立新的项目时候，都可以进行一个提炼和分析，调取，检索看看以前历史情况，比如说以前相关材料的技术文档，通过这些检索一下相关的文档到底是什么？另外说一下战略管理，通过BMI形成一个整体分析，包括现金流量分析，财务，人力资源和其他一系列的系统，对资产应用能力的分析，项目进度的分析，对工程成本的分析。所有以上的分析，我们说要建立这样的分析要进行科学的统一数据编码，包括成本的数据，合同管理的数据，进度管理数据等等，标准化定义，通过标准统一口径形成可参照的分析，比如说都要遵循6BS编码体系，包括资源编码、成本编码，知识编码统一规范。
刚刚我们讲了从项目的管理层次上，以及它的监管层，以及战略决策层，各个重点，讲了整个系统解决方案。现在总结一下项目管理总结方案实现的步骤，蒋总说了整体软件实现步骤，项目管理系统的步骤。第一实现数据统计的分析和信息系统的共享，把所有数据收集上来，把菜单列出来，按照本身手工业务逻辑，计划、执行、控制、过程，把这些计划入进去，以后在管控或者报表体系，形成一个分析，另外达到信息共享，通过数据入到里面以后，通过报表使我们的领导看到一些信息，在这个层次有一个非常重要的工作，要统一标准规范，建立了统一标准规范才能谈下一个层次，在整个项目过程不仅仅是业务数据的录入，不是把手工变成电脑，不是一个简单过程，而是基于信息化系统建立管控体系，比如说成本的管控，资金管控，所有的管控点如何落实到系统上，落实到软件上？我们用友从这一点开始做，做到这一点以后如何通过整个集成在项目层实现经营化，集团化管理应用，在企业层实现多项目的管理应用，如何实现单项目到多项目的组合应用？
下面说一下特级资质考评的体系，扑必要指标，引导指标，综合项目是50分，我重点强调综合能力，综合能力的要求是一个集成能力的要求，这里有一个数据集成，跟OA档案能力建立集成系统，从NC平台构建的整个项目系统是真正意义上能够符合集成的要求，基于UOP平台构建了解决方案，包括人力资源，财务，项目管理，能够应对构建资质的解决方案。这是最新拿到的材料，施工总承包企业特级资质标准信息化专家考评操作手册，一个是实施的检查，强调的有几个方式，一个是专家到现场，包括效应、管理水平方面的检查，还有一个信息化标准建设、编码体系建设等进行检查。还有个文档检查，对制度保障对基础设施要求，包括实地的考察，对硬件基础设施指标进行考察，数据抽查。还有一个系统集成检查。检查的方式专家到计算机中心，到机房进行数据的抽取，他会分析应用程度，覆盖项目的程度，我刚刚列了几点，一个是信息化规范，我们要有信息化整体的规划，有很多需要内部文档的准备，比如说信息化整体规划，信息化标准建设。另外数据抽查，会检查数据录入时间，计算使用率和覆盖率。比如说我们的成本需要50%，质量30%，安全30%，在机房进行检查。另外是一个系统集成性检查，比如说多个系统，财务用一个，人力资源用另外一个，对数据进行调用，交验综合能力的检查。通过这几点，我们真正应用了一体化的解决方案也会避免很多，比如说一体化检查，整体都是构架在一个平台上。
下面把整体产品规划给大家介绍一下。这是整个建筑项目管理的业务模块，从基本档案，投标、进入合同，收入物资设备，分包付款，成本、质量、安全、支持管理，整个项目管理涉及了要素，满足特级资质的模块要求，比如说对WBS的定义，可以通过个某一个项目可以导入集团的定义，比如说可以通过WBS定义规范统一企业的编码体系，比如说成本也是一样，对成本科目的定义，对具体某一个项目定义的时候，项目根据它的权限，按照要求导入集团的成本定义，保证所有的成本统一口径的标准化，比如说投标管理，从基本方案的定义，从工程信息的登记，我们看一下登记表，登记的情况，比如说工程信息协调冲突的情况，集团对各个分公司来的信息进行充分地协调，包括投标过程的管理，营销的立项，比如说合同，把所有的合同进行集中的统一的管理，比如说收入类合同，总承包的合同，目前的状况所有的合同。这里的展现根据权限定义，只能看到本项目的合同，或者看到所有的合同，或者更高层次都可以进行定义，比如说专业分包、劳务分包进行统一管理，所有信息自动反映到合同信息上，每一个合同的情况自动反映到合同上面，包括收入的管理，比如说它的变更，可以增加变更申请，比如说查某一条合同它的变更情况，物资管理，耗材的计划，比如说可以定义消耗材的控制计划，比如说总共数量非常好的数量的比例，可以对耗材进行计划控制，租赁控管台的控制等等。包括供应链，整个物资采购的过程，都是整个一体化解决方案，这里有很多参数，都可以通过系统进行定义，包括对竣工验收的备案，竣工资料的管理，包括竣工图纸的管理，质量包括整个过程，质量过程点，质量的检查记录，整个质量检查的隐患通知单等等，所有质量的检查情况，质量描述的情况，包括形成质量月报，整个安全质量也是这样。如果大家还要详细了解，我们有专业顾问和大家进行面对面的沟通。谢谢！
