主持人：非常感谢王莺女士的精彩分享。太保集团借助他成功的经验，相信对讲座的各位有更多的启示。下面我们请到的一位演讲嘉宾是四川省投资集团信息中心主任关丽女士，她演讲的题目是：集团财务信息化。

　　关丽：各位领导、各位嘉宾下午好！今天跟大家讲的题目是服务导向，和谐发展。因为只有国有企业才能这样说探讨通过信息化建设，如何提升集团管控能力，如何提升国有企业的执行能力，如何培育集团的企业文化，探讨中国管理模式，把川投集团信息化建设的成经验与大家分享。

　　第一，川投集团。川投集团是四川省人民政府的主要投资主体，授权的国有资产经营主体和重点建设项目融资主体。主要投资是能源，这是我们投资的项目，这是我们企业在整个市场板块，大家看出来有很多，一共是70多家。川投集团的发展战略，就是国资委给我们的战略定位，打造一流的投资集团，打造能源的支柱产业。川投集团打造三个中心，战略决策中心，财务控制中心，人力资源配置中心。下属企业还有三个中心，投资实施中心，安全生产和成本利润中心。川投的管控模式怎么管？前几年先有儿子，后有老子，儿子比老子还强的时候，不是老子的时候我怎么管。所以前几年我们采取一种方法，在服务支持中的监督控制在监督控制中的服务支持，最终使集团上下关系和谐，高效运作，使国有资产的保值增值走向良性循环的发展之路。以服务、支持为核心，而不是以监督、控制为核心，是一种看牛，放牛，养牛式的集团管控模式，是在服务支持中的监督控制，在监督控制中的服务支持，体现了中国道家“无为而无不为”和“一阴一阳”之谓道的哲学思想。

　　规范化，制度化，民主化，科学化，最后得出一个结论，要有一个落地工具，要有一个管控平台。核心价值在于以信息系统为工具，以依法经营，规范管理，科学发展为管理理念，完善法人治理结构和经营机制，使企业管理从不规范走向规范。最下一层是信息系统管理制度和经营运行分析，中间这一层，是我们的运营层，包括了几个方面，也是各部门的一些管理职能，在上面就是组织层和理念。川投集团信息化怎么做的呢？从06年开始有一个拐点，当时总经理提出，信息化怎么建，总体归，分布实施，从简到繁，从易到难。我从集团战略做我们的管控模式，组织流程。包括战略、预算财务等做了很多的流程，06年的时候做了一个SWOT分析，大家可以看一看。06年我们做了一个战略集合，我们的愿景就是百年川投，就像招商局一样能不能像招商局一样，从李鸿章时代经过再走一百年，现在还不知道。川投集团做了一个层次模型是06年开始做的，从自主运营系统，到运行系统，柴基系统，再到平台经营管理层，再到战略层这样一层一层问上做。这是我们的IT建设目标，要界面整合，流程整合和数据整合，通过下属企业的信息系统，全面的拉到集团层面，通过集团数据，全部展现出来。决策科学化，管理精细化，提升整个集团的执行能力。财务信息化，川投集团88年成立到04年一直是财务管控型，大型国有企业问题，川投都有没有的川投也有，如何从财务管控上升到战略管控，先有儿子后有老子的企业怎么做？如果把直接合并报表70多家，加上参股企业大概有300多家，这种企业你怎么做？如何解决资金松散问题？如何解决预算管理问题？如何解决集团监控力度不足问题？如何解决财务信息不准确问题等等？如何解决“委派制”失败的问题等等？像这种情况我如何去做，解决的办法只有用信息化。为集团战略管控构建我们新的集团财务管控模式，搭建EAS信息化集团管控平台。用什么办法能够把下属企业的数据统计上来呢？那个时候做财务集中确实很难，这时候我们冷水煮青蛙，慢慢的煮。预算，人家企业都是从核算，资金，预算这样做，我们是反过来的，我们是从预算开始做，因为预算大家都知道，前几年在得不到反馈，没有控制能力的时候，都是拍着脑袋上树的以前国资委有一套97的程序很不成熟，那时候也没有平台，后来经过EAS信息化平台以后，因为我们的子公司很大，我们的一个子公司下属企业，有十多家大型企业，总资产也在200，300亿，一步一步的套着走。

　　在财务核算层面就是总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用。财务控制层面，预算管理绩效管理，分析评价。05年我们建立K3资金结算中心建立以后，扩大到集团全部全资子公司和控股公司，06年日均归集资金余额达到5.27亿，节约财务费用1059万元，提供集团使用资金3.3亿。一样的采用收支两条线，加计划额度控制，开始子公司有反对，后来我们把活期的利息稍微提了提，就是比银行的利息还要高一点。08年的时候我们开始EAS平台，按照三上三下的原则，预算大家都知道，国资委给你的，比如给川投集团10个亿，你明年就完成利润10个亿，这10个亿往下分，就像下属企业和集团总部博弈，我们基本从10月份就开始，一直讨论到第二年的4月份，这样来回折腾，因为你这个软件当时不成熟，后来上了EAS管控平台之后，我们12月份开始做，在12月份加上春季，三月之前基本全部定下来了，缩短了很多时间，而且更有好处的是我们得到了我们的数据库。去年我们把合并报表与预算全面集成，形成了预算与执行的多纬度对比。我们预算体系包括国资委指标体系经营指体系，包括业务板块，二级公司，子公司这样的全面体系。三上三下原则，就是来回博弈，最后春节以后，定板。全面预算按实现了“五个对接”，我们有一个同事，我让他把五个预算的好处写出来，主要是调动他的积极性，我说写出来你就给我一个U盘，他第二天就拿出来了。他说关主任，预算之后有五个对接。第一，与四川省国资委的考核要求对接，第二，与现代化管理的内在需求对接。第三，与川投集团的业务特点对接，第四，与企业执行力支撑平台对接，第五，与财务管理为核心的管理模式对接。同时，借助信息化手段、系统的决策支撑功能不断完善、预算分析的及时性，准确性，全面性不断提升，对各级责任单位的过程管理能力不断增强，预算管理的广度和深度也在进一步拓展，有效的提升了集团的管控能力。

　　这是我们2010年月利润，和我们的预算，还有去年利润的对比图。我们这条曲线是从EAS合并报表的数据自动取出来的，绿色和绿色进行对比，红色是去年保存下来的数据。这是我们的销售同期比。同时我们还有日报，每天每一个企业，日报老板都可以在这个平台上看到所有的数据。

　　09年，在EAS管控平台上建立各企业异构核算系统自动合并报表。参加自动合并报表的企业有72家，每个月7日自动上传、8日总经理就能通过系统看到数据。前几年央企国资委在合并报表的时候，我看了数据平均是三千多，川投基本上一天到一天半就可以上来了，这也是我们向四川省国资委和国务院推荐的一套切实可行的国资委监管系统。

　　2010年，K3财务核算按照新会计准则升级EAS，为财务大集中做准备。2010年6月到2011年3月拟建，建立集团财务数据中心。怎么建呢？我们不是像有些企业是搞集团大集中，这样搞还是不行，以前我们很多企业像我们的工业企业，它的K3运用得非常深入，和财务都全部集成，把财务拉上来做是有问题的，我们是把一部分企业拉上来，一部分企业自己做，自己做以后通过我们的中间件（企业数据总线）把数据拉到集团公司总部，我理解的虽然叫备份，实际上叫克隆。今年还有一个任务就做财务咨询，为明年年初的BI做准备。

　　这是我们集团层面的一个图，基础部分基本都做完了，这是我们工业板块的规划图，包括计划、执行、核算等。工业板块基本上按照这个规划在做。这是我们的房地产，要明年开始做。这就是我们的系统部署图，大家看下属企业包括我们的DCS数据，就是我们电厂的很多数据，还有K3核算系统，还有我们K3ERP系统，通过的EAI集成平台，传到集团的数据中心里面。我们刚才看到的其他的包括用友的，新中大的，安易的企业，这些企业全部换到集团的EAS里面，这样形成我们的大数据中心，把这个数据再经过挑选，再经过我们的模型传出来，就变化我们的商业智能，商业智能以后，同时商业智能要提供给下属企业，因为我要为下属企业服务，他也想得到这些数据，实际上下属企业也是一个集团，我在上面做了以后，我的数据也是在为他们服务。这是在我们集团总部能够看到的画面，06年开始的时候，我们就把信息化确定为一把手工程，我们在项目启动之先，开了一个信息化工作会议，把所有领导都请过来宣传、造势。所有下属企业的这些高管人员过来听老板说信息化的伟大意义，其实当时的老板真的不知道什么是信息化的伟大意义，是我给他写的，当时他在那念，第二天第三天看到我，说小关信息化是什么，关键是要把管理做上去，实际上他也不明白到底信息化要怎么做。像我们在座的各位搞信息化的，CFO一定要有这个理念，就是老板不晓得怎么做？就是能调动的力量都要动用。黄顺福这是我们的老板，他去年到大连参加学习一个多星期，估计金融风暴以后，如何做集团管控，基本上谈的都是信息化问题，所以他回来到哪去都说信息化的重要性。这部片子也很有意思，这是我们第一次签合同的时候，把我们的总监里郭总和财务曹总，坐上面签合同，下属企业老板坐在，第一排是我们的内部专家，就是把各个部门的领导叫上来当专家，无论你做什么项目心里得有数，最后每个部门都在积极的支持信息化，这些部门领导开始也是不愿意来，我们也是采取奖励的制度，比如送一个小U盘之类的，后来他们是每次叫每次到。下属企业我们第一次签合同的时候，下属企业来了当时也不愿意，大家知道学IT的人都知道，先把路学通了以后，意味着我把数据要弄上来。实际上我们做的过程，这个行为实际上也是提升集团的管控能力，也是用执行能力来提升。这就是EAS的启动大会，视频会议系统向全川广播，所有企业的财务人员都到场参与，项目的过程就是执行能力的提升，是“一把手工程”。我们做预算从9月份07年的8月份签了合同，12月份就开始培训，结合08年的预算一起来做培训。这是我们预算的验收，我们每做一件事都有头有尾，我们把验收也是当成一个项目来做，这是我们的一些验收文档，这也很重要，一定要形成档案交给我们的档案管理人员，这是我们的验收团队，有金蝶的，有外国专家，有下属企业的。这是我们到下属企业一个峨铁，我们宣传信息化，把IT战略思想要传达给一线的工人，所以我们一直要培养第三级，第四级的员工。信息化工作还是要宣传，以鼓励为主，不能打压，从08年开始我们每年要召开信息和工作会，要选一批优秀的工作者，这是09年信息化工作，这是我们的一些先进员工，他们在总部集团拿到先进以后，到企业以后还要给他们奖励，这些三级企业的员工是由大老板亲自发的优秀工作者，还是挺见笑的。

　　国有企业绩效考核100分，我还是积极的争取，如果我把2分分解为0.1分，分成很多个档次，每个栏目里面又是0.1分的扣，扣0.1分，下属企业一把手扣一万块钱，很管用，第一年他们没搞懂，第二年有一个企业，他就不按川投的思路做，安全标准做，他一做很多黑客可以通过他的网过来，一定要坚持不打开，第二扣分，后来按照集团的思路重新改造。所以现在他们新建设的大楼，新建设的企业必须按照集团公司规划出来的，包括硬件、安全、管理思路做。同时我们还出台了很多制度，通过这些制度健全信息化项目规范化运作，协调性推进项目。做了信息化我们要对信息进行评估，到底这个信息化起了什么作用，比如我们请咨询公司对川投集团管理信息化进行评估。

　　09年川投集团被授予四川省省属企业管理信息化试点工作先进单位唯一一等奖，09年川投集团被国家发改委正式列为第一批大型骨干企业信息化试点。所以那年我给国资委领导说的，下属企业四年信息化效果是什么？四年前我让他干，他不干或勉强干，不得不干；四年后他主动干要我干，积极干催我干。川投集团与下属企业共间、共享、供应管理信息化，达到了服务导向、和谐发展的目标。我们从06年开始到现在，三到四年的时间，各个企业对信息化的理解程度基本上达到了我们的目的。

　　再回过头看看这个曲线，确实很有意思，09年我们是第一次建局域网，05年我们建了企业的运营，第二次建局域网废了，第三次建OA又废了，现在K3全部升到EAS，06年整体规划以后，一步一步踏踏实实往前走。今年上半年我们又开始对前期的信息化修正，又做了一次整体规划，到现在已经形成了比较完善的信息化IT治理体系。这是借鉴了曲老师的一幅图，在1995年到2006年的时候，各个企业都是在局域网的时代，大家都知道是单体独占，只有一些邮件大家利用互联网在做。第二阶段06到08年，我们已经建立了互联网时代，单体组织，我们部门已经跨入到了集团级的使用，从管理价值来讲，我们的流程整合执行力已经提升了。2008到2010年，这两年以更快的速度发展，我们现在发展到了企业云。川投集团能够获得国家发改委信息化试点项目，也是基于川投集团有这么一个理念，而且跨组织集团性的网络得到了国家发改委认可，把川投集团定为第一批的试点企业，我也觉得这是可以为大型企业借鉴的理念。

　　中石油，中石化已经到了企业的社会化服务，他们以前只是做阳光采购，现在包括上游供货商，下游客户完全的集中起来在它的平台，它不仅自己赚钱，整个大型的网铺开以后，理念已不仅仅集中在中石油，中石化上了，而是整个社会参与度。所以，今后川投集团也是要往这方面想。通过建设川投集团实现了国有大中型企业在管理信息化建设中的共享供应，实现了三网合一，把遍布全省10个市州的20多家国有企业集中起来，不仅使川投集团的凝聚力和想象力得以显著提升，而且强化了所属公司执行能力和集团公司的管控能力，培育了川投集团的企业文化，加速了各级管理者管理理念的更新，员工通过参与信息和建设、自身创新能力也在不断加强。通过项目建设，特别是在服务支持中的监督，在监督控制中的服务支持，使国有资产的快速增值进入良性循环的发展阶段。谢谢！
    
　　 主持人：感谢关丽女士的精彩发言。