主持人：非常感谢陈教授，非常幽默风趣的演讲。为我们剖析了作为集团企业风险管理的本质所在。大家众所周知，作为企业管理的宗旨就是要创造价值。作为一个集团企业，我们应该如何创造价值，尤其是作为集团企业的总部，怎么样打造自身的价值。这一点金蝶咨询事业部，拥有非常丰厚的经验积累。今天我们金蝶咨询事业部总经理曲海燕已经来到了现场。下面我们有请曲海燕女士，为我们主讲，如何打造总部价值，推动集团企业管理创新。
金蝶曲海燕：推动集团企业管理创新
曲海燕：各位来宾大家好！下面时间我和各位探讨一下创新中国管理模式，提升集团管理的价值。从国际环境方面来讲，国际经济遭受重创，高速增长的中国经济，备受国际的关注。另外在国际环境这方面，两会也明确了中国企业要实现产业升级和经济方向的转型。在企业内部讲随着环境的变迁，在企业内部，包括集团企业总部管理来讲。有四个热点的问题，就是战略，集团企业的战略转型，另外集团化管理备受关注。还有精细化管理，第四个就是信息化，对集团管理价值，这方面的关注，达到了空前的高度。
在战略转型方面，很多企业更加关注新经济时代，如何打造战略竞争能力，战略转型以后，如何通过管理创新来支撑战略的转型实现。在集团管理这方面，很多企业也是比较关注，如何整合业务和资源，发挥集团的优势，如何建立能够支持战略的组织能力，如何实现对下属企业的管控和平衡。很多企业提出了如何实现战略管理的精细化，如何通过信息系统实现企业的精细化管理。很多企业在思考如何通过信息化提升管理，以及如何通过信息化打造差异化的竞争能力。这样的一些热点问题，我们如何去解决。我们金蝶咨询的，针对中国企业多年来的研究，我们的建议是针对中国企业管理创新，我们建议要有一个系统化的思考，这样一个思考的方式，要对中国特色的商业环境，进行透彻的剖析，对中国传统的文化和哲学，有一个深刻的领悟。在此基础上采用系统化的集团管理理论和方法进行分析。并且落实在先进的管理技术和流程方面。并且通过信息时代的管理手段，就是我们的信息系统来支撑。通过这样四个层次系统化的，全局性的建设，实现中国集团企业的管理创新之路。最终实现打造集团管理竞争力这样的管理目标。
在这里我们简单回顾一下中国企业，在这里面，我们研究成果，中国特色的商业环境，首先表现在六个方面，政治环境，经济环境，在经济环境上发展不平衡，政府对行业的影响力巨大，这是它的特点。在文化环境上，中西合并的，多元化的文化环境，这是中国企业所面临的文化环境的特征。在市场环境上，市场容量巨大，运作有待规范，这是中国企业面临的市场环境。这一点来讲，完全的西方的市场管理是不太一样的。在法律环境上，中国企业所处的法律环境，也处在逐渐向法制化社会演变的过程当中。在技术环境上，信息化水平参差不齐。在这样一个特殊的商业环境，中国企业的管理创新，我们提到一个观点，这样两个特点，结合了我们国际先进的管理理论，以及管理技术和方法，我们称之为叫中国管理模式。在中国管理模式的创新领域里面，咨询机构能够起到什么作用。我们可以简单分析一下，在什么情景下，咨询机构能够为企业管理创新提供支撑和服务。首先当环境剧变，增加了企业决策难度的时候，希望顾问提供专业性的意见。在这方面，去年和今年表现的尤为突出。去年和今年非常多的企业来进行战略咨询。这个战略咨询，希望咨询机构帮助他们分析多变的环境，以及分析整个行业里面的标杆企业，竞争对手。这方面需要顾问提供更多的建议。另外防止决策主观，片面，换个角度视角来看问题，需要顾问提供客观的参谋和建议。企业家自身的专业能力的局限，需要顾问来进行互补。我们中国很多企业家都擅长做营销和做技术创新。集团管理的复杂性和系统性需要顾问系统地建立规范体系。但是在这个情况下，当一个企业发展很大的情况下，管理创新，作为管理专家来讲，是目前很多企业家比较欠缺的，因此也需要管理顾问来补充。集团企业发展的关键时刻，需要科学的论证，进行控制风险。企业事务缠身需顾问代工弥补时间精力不足。解决企业内部利益冲突，需要竭力顾问转移矛盾。集团信息化之前，需要优化组织结构，管控模式和流程权责。
在此方面，我们刚才谈到了管理咨询机构，在中国集团管理创新过程中，有很大的空间，起到很多的作用。中国的传统咨询行业，咨询企业到底做到了什么程度，当前他们的发展，包括他们的业务，存在哪些问题呢？中国传统，尽管我们前面分析到非常多的机会，咨询机构可以协助企业管理创新，提升企业的管理。很多情况下这个咨询管理成果没有办法变成执行力，使很多企业对于这方面，面有难色，谈到咨询很多企业也认为很重要，能不能变成执行力，是不是有价值，他们很置疑。我们也知道，有些咨询机构是做人力资源的，有些咨询机构是做信息化规划的，有些是做财务咨询的，还有做供应链咨询的，一个集团总部来讲，所需要的管理变革，管理创新，和业务模式的转型，是系列化的，全局的，这里面也包括战略规划，战略保障，以及战略协同和战略支撑。这是系统化的事情。不是每一点事情通过不同咨询公司进行建议。这样零散的建议，可能对整体化的管理变革不会有太大的价值。
之前我们都认为咨询机构是壁垒很低的行业，单个人也可以去做，实际上前面赵秘书长也谈到了，后续的，现代的管理咨询行业，将是对于资金来讲需求比较高的行业。原因在于，能够为这个企业提供全面系统化的咨询服务，需要大量的资金来整合这种人才，技术，包括设施。这方面来讲，由于国内传统的咨询机构，很多都是由个人，几个人，这样一种模式，或者是这样一种治理结构，使得它的发展规模受到很大的影响。目前来讲表现在中国咨询行业非常的分散。
我们总结一下，由于治理结构，服务的组合，管理和技术的融合，以及方案落定，在这四方面存在不可逾越的瓶颈。传统的管理软件的现状，从国际的软件厂商到国际知名的软件厂商来谈，总体的客户满意度不是非常高，原因在于签约之前期望和交付之后的失望，有落差。很多集团企业的高层，期望在信息化建设的时候，同时完成管理变革，解决管理中的诸多困惑。把管理的变革和信息化的变革整合到一起来做，通过软件实施来解决。显然这是不现实的。因此他们也产生了很多失望，很多情况下，管理提升的价值是无限的，实施的方法中，面对管理优化的内容，很多企业感觉不是很重组。在项目目标的预期上有失望。第二个是对顾问能力方面的失望。对这两个问题，如何解决，如何提高高端管理软件的客户满意度。首先管理变革的问题，要通过专业的咨询服务去解决。不能和软件实施打包在一起解决。集团企业管理变革的难度，风险，需要的知识体系。要复杂的多。
我们把管理优化和信息化系统的实施，这两个层面的问题，分别统过两个服务进行支撑。第二个方面管理问题通过咨询部门去解决。信息化通过实施部门去解决。通过这样的做法来讲，使得整个系统的实施，达到比较好的预期。既实现管理的优化和提升。又提升信息化预期的目标。
对于推进集团企业的管理创新，根据金蝶咨询对客户实践的积累。中国企业表现在战略比较短视，缺乏前瞻性，对于战略雷同，缺乏战略竞争力。有可能标杆企业选择错误的战略，整个行业就跟风，进去了以后，整个行业产生了很大的发展危机。同时战略比较空泛，缺乏可衡量性，战略不可实际，缺乏可能性。有这样的一些典型问题。在战略保障体系问题上，战略执行缺乏组织保障体系，保障体系的设计不能支持战略所需，组织保障体系具有但人员缺乏能力，组织保障体系缺乏信息技术的支撑。这是在战略保障体系方面的问题。第三个在战略实施体系上，缺乏清晰的战略目标，缺乏全面预算管理，落实战略目标。缺乏有效的绩效管理体系，缺乏信息技术支撑。在战略协同上来讲，我们感觉到中国企业很大的弊端，在新经济时代，很多企业要在此方面投入很多关注度的方面。我们中国很多多元化的企业战略协同方面做的还是非常薄弱的。这个是我们理解的集团企业管理创新中存在的主要问题。
在座很多是集团的财务总监，特别是多元化集团，在集团总部信息化方面，在财务信息化方面，可能遇到的哪些问题。我们刚才也谈到了集团企业进行财务信息化的时候，其实很多企业是在进行财务的集中化管理，财务的集中化管理，它的信息系统的部署方式和财务的管控模式，和以往分散的管理已经完全不相同了。基于这样的不相同，他可能会涉及到，在财务核算的领域。这方面来讲，如果前面没有做这样的标准化，规范化，直接进行整个财务系统的实施，是不是有一些风险，或者是周期导致加长。这样的一些管理的政策，管理的模式，以及制度流程和组织，这些情况在实施的阶段，通过实施部门去做，可能是比较难做到非常好的结果。在预算管理方面，系统实施方面，我们可能涉及到预算管理的组织设计，预算管理的几种假设，预算管理的模型，预算编制的样表，预算控制的流程。还有也是集团企业信息化最重要的一个，也是当前运用的情况不是很好的，就是商业分析，商业分析是所有企业高层最关注的系统，这样的系统来讲，当前有两个原因导致这样的商业系统，在运用上来讲，不是很乐观。原因在于第一方面来讲，很多企业认为商业分析系统的实施，一定要在集团企业进行全面的信息化之后，再进行商业分析和建设。我们讲这个结论是错误的。对于商业分析这方面来讲，可以和压力同步，或者是领先。很多企业把商业分析系统作为技术性的系统，非常执著的研究数据仓库，执著的研究非常先进的技术，非常先进的产品，非常先进的功能。我们认为商业分析系统是解决方案的系统。在商业分析的系统实施的模式上，一定是管理咨询加BI产品的实施。把这一系列的问题都设计分析好之后，然后通过BI的产品去实现。如果仅仅通过一个BI产品就能实现企业的商业分析的话，我们觉得思路是错误的，也是若干年来，整个BI产品在中国的应用，一直走向不好的主要原因。这个方法是错误的。通过我们刚刚分析的几个方面，仅仅在集团财务信息化的方面，我们就遇到了如此多的管理问题。
在座还有很多CIO，很多CIO朋友也会考虑这样的问题，集团企业信息化建设需要解决什么问题。我们一旦决定信息化建设，就找软件厂商来招标。我们说否。还有三个问题需要解决。第一个是IT组织模式的问题。党组织保障没有建立起来之前，你进行信息化的建设和规划，缺乏很重要的保障和资源。在IT的组织模式，在设计这方面来讲，我们必须要思考清楚，整个集团企业，管理信息化管理这个领域里面，他的组织模式，它的管控模式，对下属企业的影响力有多大，在信息化资源部署方面，比如说在人才，软件，硬件网络等等。这些方面来讲它的权责是如何的。第二方面，大型集团企业做信息化建设的时候，信息化规划思路是不是想的很清楚。这个里面涉及到集团企业的整体发展战略。以及这个集团企业在板块的关键业务和管控流程是如何的。信息化如何支撑这样的流程。当前信息化的现状是如何的。当前所有系统生命周期的控制是如何的。我们哪些系统要立马更新，哪些系统要保留，哪些系统要逐渐走向融合，需要评估。到底这些思路是不是想的很清楚，如果没有想清楚，立刻选择系统，就会导致一些问题。第三方面还要考虑到集团企业信息化建设，一般要考虑的统一信息系统平台，这样一个合作，就不是功能选择。这样情况下战略合作伙伴的选择就非常重要。你要选择什么伙伴，是集成商，平台商，还是产品厂商。你要采取是战略合作，还是交易合作，伙伴的合作模式，以及伙伴的管理如何。如果这些问题没有想明白，你立刻进行选择，可能就会遇到很多问题。这三个问题都考虑清楚，再去坚决信息系统的建设。
基于前面的分析，基于管理企业创新的问题，以及集团企业总部信息化方面存在的问题。以及集团整体信息化管理的问题。今天我们金蝶特别设计了五大类产品，为集团企业管理创新提供服务。基于公司的战略规划设计和优化集团企业的战略保障体系。这个里面包括治理结构，管控模式，组织架构和人力资源。包括预算管理，合并报表绩效管理，商业分析实施体系全过程的管理。第三方面是供应链管理，集中采购管理，集团营销管理，集团物流管理，集团SCM协同计划。第四方面来讲，就是我们战略支撑体系的建设，这五大类咨询产品是我们金蝶咨询为客户提供的五大产品。金蝶咨询委我们提供的是系列化，专业化的咨询服务。避免了传统的咨询机构为客户提供的咨询是局部的咨询，很难提供系统化咨询。金蝶咨询能够为客户提供系统化，专业化的服务。我们津贴咨询在集团管控的领域里面有它独特的方法，而且是目前国内最全面，最系统，最深入的，对集团管控模式进行剖析，并且通过这样一个分析框架，很多实践当中得到论证的方法论。时间关系我们就不谈了。集团管控模式的设计，第一条线是法定线，第二方面制度线，第三条在实际控制权。并且最后把这三个管控体系的问题，进行充分的融合。这是我们的特点。我们认为集团管控模式，不是仅仅通过公司法，通过集团的组织架构考虑设计的原则，就能够书本化的设计出来。这个里面有非常多实践的积累。金蝶咨询对于集团企业IT规划方法论，我们在这里特别加入了我们的特色，特别加强了集团企业战略的分析，以及集团企业管控模式的分析。通过用我们自己独特的集团管控模式的方法论，在这方面分析的非常清楚。比如说你的上级投资人，比如说国资委对你的要求是如何的。对于集团总部来讲，你自己的管理需求是如何的，你对下属企业管理需求又是怎么样的，一定是分层进行分析的，分块的进行系统化的规划。一定是这样的思路。对于集团企业IT规划来讲，有一点IT规范的设计。
在IT规划这方面来讲，目前存在哪些方面的主要问题，很多传统的IT规划的厂商，包括企业也会有一些局限性，比如说就局部需求进行规划，缺乏前瞻性，缺乏管理性，缺乏系统性。仅仅就技术进行规划，我们认为缺乏管理规划，是走不去的。规划的时候没有考虑可实践性。缺乏IT治理机制保障下的规划。
金蝶公司基于我们对几十万家客户，进行信息化建设的实践经验的积累，以及前面问题的分析总结。我们现在大家都看到金蝶在服务转型，目前我们通过金蝶咨询提供的咨询服务，为我们金蝶客户提供的信息化服务模式，是信息化的规划，在系统实施之前增加管理优化的环节。在此基础上，进行系统的固化，最后持续优化。这样一种信息化服务模式，更加适合我们大型集团企业的服务模式。
我们简单的讲，原来我们说看到的，很多的做法，咨询机构做咨询，软件公司做软件。两个在一起。这个里面有一道鸿沟，咨询成果如何成为软件落地。这是灰色地带，没有人管的。信息化的规划的最终目的是最重要的建设实施，必须确保规划的落地实施，信息技术日新月异的技术，需要大量投资和升级维护，平台化的商务软件是未来IT方向，咨询是否具有中立性，取决于方法论是否面临客户，面临业务，面临产品管理。因为规划结束之后，最终的软件选型的决策权还是交换给了客户。金蝶并没有代替客户进行软件选型。金蝶对于信息化建设，有很多年的刻录积累，规划方案更加务实，更加具有操作性。金蝶咨询具有强大的管理咨询的团队，咨询成果更有高度，前瞻性，全局性和系统性。金蝶咨询具有咨询+ 规划+实施+运维，一体化高性价比的整体解决方案。
非常感谢各位来宾，对金蝶咨询的支持。谢谢！
主持人：感谢曲海燕老师，为我们做了一个精彩的分享。我们今天上午主会场的演讲到此结束！我们下午再见，谢谢大家！
