主持人：谢谢赵秘书长精彩的演讲。赵秘书长为我们指明了中国管理模式的来龙去脉，我们中国管理企业的发展方向，以及集团管理体制的创新。大家知道现在我们的国家在推动经济的转型，经济结构的调整，我们的企业也算推动战略转型，在战略转型的过程中，我们的企业如何能够推动战略执行，提升战略绩效，实现我们的战略目标。这是值得我们企业家深入思考的问题。在这个领域，我们请到了格林管理顾问公司总经理刘家雍先生。刘家雍先生现任格林管理顾问公司总经理，同时也是金蝶国际董事长的特别顾问。刘家雍获得企业管理硕士学位，宏基集团董事长的特别助理，台湾东吴大学的特别教授。现在有请刘家雍先生为我们分享新经济时代的企业战略绩效。有请！
刘家雍：新时代集团企业战略绩效管理
刘家雍：各位尊敬的嘉宾，各位早上好，首先我非常的高兴，也非常的荣幸，有机会在这边跟各位嘉宾一起见面，来探讨一下金蝶公司所倡导的中国管理模式的议题。刚才主持人也讲了，我们所谈的话题，要谈新经济时代的战略绩效管理。其实我刚刚听赵天乐赵秘书长的演讲，觉得非常的巧合。因为他所谈的体制机制的一些真知灼见，我们事前完全没有见过面，也没有套过招，主办单位也没有特别协调。很多观念都是不谋而合。赵秘书长刚刚谈的是非常宏观的，原则性的，具有高度的讲法。我接下来要谈一下企业在具体操作的时候，我想在座的各位，有很多的企业一把手，二把手，也有财务总监，人力资源相关的总监。更关心具体在机制体制上要如何落定，不管是符合式的企业，多事业的企业集团，或者是单一事业的企业。在新经济时代的底下，到底要怎么样去落实战略绩效的管理。我相信在现在是非常重要的课题。这两天，因为我在两岸三地，全国各地跑，不是天天在上海。每次我回到上海，就像各位从外地来的，你隔几个月来到上海，就会有很明确的感觉，整个上海的发展，变动非常的巨大。尤其是最近因为世博的关系，我前天来到浦东以后，感觉焕然一新，整个上海市的市容，到处车水马龙，一派繁荣的景象。回想一下，不到一年前，我们还在整个金融海啸的阴霾当中，人人自危，很多工厂关厂，很多企业紧缩开支。刚刚过了海啸的风险以后，马上在2010年开始没有多久，又有了欧洲欧债的风暴。我们所谓的新经济，到底大家的理解是什么，我们今天的企业到底是处在一个什么样的经济环境体系下。在这边我开始讲之前，我先做一个简单的调研。请问在座的各位，你觉得从你企业的观点，在2010年今年，我们整个景气的状况，你认为是更好的请举手看看。2010年经济未来的景气将会更好，越来越好，请举手。觉得不会更好请举手。看起来三分之一，三分之一，但是代表什么意思呢？我常常在很多场合问参加会议的人，你们觉得未来经济的状况怎么样。跟今天刚刚我们举手的情形差不多，代表大家的看法非常的分歧，大家对于所谓的新经济时代的来临，未来的发展变化，大家心理都打鼓，都没有一个明确的把握，我们常常讲，十个经济学家，优异的经济学家，要预计经济体制的发展，可能会得到十一种答案。因为他们自己都不确定自己的想法对不对。
因为整个环境，现在发展，已经进入到了一个非常动荡的时代。我们常常讲新经济时代，今天金蝶公司所主办的主题，特别强调，什么叫新经济，在二三十年前，我们来讲，市场经济就是新经济模式。到了90年代末期，我们谈的新经济，很多人说是数码经济，网络经济。大家觉得新经济就是一个泡沫。只不过是编造出来的空想而已。现在慢慢大家越来越了解，整个新经济，是融合了很多的因素，随着时代的变迁，在全球化的浪潮下面，产生新的经济模式。所谓的经济并没有所谓的新旧之分。只是经济的侧重点，不断的在演化。从人类经济史发展来讲，从农业经济为主导的模式，进入到制造业工业主导的时代，进入到后工业时代，后工业时代后又有人称作，解释所谓的新经济，就是知识经济。整个经济体系发展里面，它的驱动元素，不再单纯是原物料，不再是手工业，不再是农产资源，不再是大量制造的生产技术，也不再只是技术而已。大规模的制造，商品极大丰富的时代已经过去，那个是大家都会的基本条件。真正能够创造，整个经济的价值，让整个人类的经济发展再有不断的突破。它是一个来自于知识的源头。也就是知识的本体，就是知识经济。从有纳斯达克道琼斯经济指数以来，我们以股指的指数，从1920年开始，有纳斯达克股指来计算，有形资产，自然制造，所创造的价值，对股指的影响微乎其微，顶多创造了1500点。我昨天忘记看了昨天的收盘是多少，大概也在一万点上下，在这一万点左右，额外所创造出来这么大的落差，从哪里来。有十倍以上的落差，来自于无形的资产，而无形的资产里面，就是因为企业家的努力，在价值上的创新所创造出来的，这些价值的创新来自于知识，来自于我们人类的脑力，企业家创新精神创造出来的价值创新。这个价值创新体现最明显的就是各种新知识，新技术，不一定是IT和网络，IT网络当然是影响我们，我们最近十几年来经济发展很大的动力，创造了很多新的商业模式。但是这里面有品牌的价值，有服务业，有各种商业模式的创新。都源自于新的知识的概念。新的知识的积累，尤其你看在国内，过去三十年历面，我们创造了很多的奇迹，你看这个时间点也很巧合。从1980年到2010年，这一段时间是属于整个股市的市值，全球道琼工业指数代表是全球的指标。这三十年历面所创造的巨大的十几倍股指的成长。市值是几百倍。这些创造刚好是我们国内过去改革开放三十年来非常重要的契机。国内刚好也抓住了这个全球经济的变化，60年代，70年代是日本人的年代，是以日本模式创新，创造了很多的低价，廉价品，横行世界。80年有了亚洲四小龙。最近十几二十年，中国的崛起，难道不是因为我们一群努力的企业家，民营的，国营的，各种企业界的人，积累了长期的知识，发挥了我们中国人的文化特质。长期积累下的底蕴共同创造价值的创新。我们品牌进入国际，TCL，联想，甚至是青岛啤酒，都已经创造了全球很大的契机。不单纯是技术而已，即使有人说是技术，技术也是从人的脑子里面来，所以这是一个知识经济的时代。
这个也就让我想起刚刚赵秘书长特别谈到的，有一个机制的问题。而我现在要跟各位谈一谈，新经济时代，我们所面临的机会和挑战，机会不用说了，刚刚也讲过，我们有一千万家的企业，有十三亿的人口，这么庞大脑力的资源。但是我们同时在这样子的经济时代里面，我们也面临了巨大的挑战。其中一个是全球化，竞争全球化，经营全球化，市场全球化，各方面我们都是在和全球比拼，不是关起门来自己国内比较。很多产业，日用品，内需的产业，在国内，只要是中国知名，就是世界靠前。联想的PC，成为中国知名，它马上就是亚洲第一。有很多产业，中国的本土需求已经很大了，国际的大厂从来没有闲着，把中国看成最大的市场，也把中国看成最大的竞争对手。所以我们整个在发展新经济时代，企业发展的时候。必须更加的明显一点，在这个特色的时代底下，如何管理知识经济底下的员工，如何面对我们众多的知识工作者。知识经济体的构成，就是以知识工作者为主体。即使是一个工厂，你看到传统的叫蓝领，我们认为只是一个工人，但是在现代的企业里面，其实他都是一个知识的工作者，他所付出的不只是他的双手，同时也有脑力。前一阵子出的富士康的问题，我看来原因之一，就是富士康没有把一线的工人看作是知识的工作者，仍然把他们看成是蓝领工人，是蓝领，用手工作的人，忘记了知识工作者的心理需求，忘记去激发知识工作者的潜力。忘记的不了解怎么样去技术知识工作者，它真正的生产力，怎么样产生更大的创新的能力。这是我相信，在我们新经济体系下面，每一位企业家，每一个企业的高管，要思考的最重要观点。谁能够发挥应用知识者的团队合作，它的创新能力，这个企业将能够生生不息。不管在任何的企业，不管在任何的阶段，任何的经济体底下，只要是企业，它都和人一样，都有这样一条生命周期的出现。只要是人，就有出生，生老病死，一定会有离开人间。企业是人的组成，当然也有生老病死。各位可以看得出来，这样一条直线，不管你是叫产品生命周期，还是企业的生命周期，在过去企业的寿命，平均在三十年。企业的平均值，通过的全球大企业，美国的一千大来讲，从三十年降为十五年，将来会更短。每个企业从出生到灭亡，消失，它的时间越来越短。代表了无限的竞争，当然也代表很多新的企业冒出来。是因为创造企业的门槛越来越低，只要你有知识，只要你掌握了技术，只要你掌握了概念，用很少的资金就可以成立一家企业，创造一个商业模式，但是你来的快，可能去的也快。人的流动，一个概念没有抓住，外面环境的变化，很快就从刚刚成长，马上进入衰退。尤其是去年金融海啸的浪潮一打，有多少，成千上万的不良体制的企业，无形中的消灭掉了。马上就收掉了，影响之大，我想各位都是记忆犹新的。
作为一个企业的经营者，我们都希望企业达到永续的经营，而永续的经营，人是会老去的，人是会离世的，企业可以长存，企业也避免不了曲线的发展。我这边谈到最重要的，不断的一棒接一棒。关键就在于当你的这一个老的产品，老的商业模式，老的技术，快要衰退，已经进入成熟之前，你就开始有第二条新的曲线往上走，新的生命就跟出来，而这每一个环节当中，它就代表了一个创新的概念。而创新的概念怎么来呢？我们反过来看看一个企业的绩效，一个企业是怎么样不断持续的创造绩效，使得它能够长存。我们把企业分成三个层次，第一个层次在我现有的品牌，现有的市场，现有的客户基础，现有的生产上面，进行不断优化，在运行的机制上做的更好，质量更好，生产量更好，服务更好。这个是会自然增长，可是它的增长是有限的，竞争也是巨大的。久了以后，你很好的创意，就变成了一个红海，变成红海的世界，竞争越来越激烈。但是你只要持续的投入，不断的改良，仍然是有一定的增长。第二种企业要增长，就必须不断的创造新产品，新技术的改良和突破，重大的突破，使得你能够超越竞争对手，创造出不一样的东西。这个部分可以给你带来另外一个曲线的增长，可是如果你要生生不息，你要不断的创新，要像刚刚的曲线一条一条往上画，在于商业模式的创新，在于战略的创新，在于突破式的想法。不管你运用的是IT技术，管理模式的改变，战略思维的改变，商业运行机制的巨大的改变，就像刚刚赵秘书长谈到的浙江的试点，我相信这个企业就是运用到了种种整合商业的模式，做了一个巨大的突变。它所能创造出来的绩效，生生不息，可以不断的往前走。
但是问题来了，我相信刚刚赵秘书长讲案例的时候，我相信各位肯定是相当激动，也希望自己的企业能够责任。都能够随时掌控，用最优化的方式来经营，为什么大多数企业做不到，原因非常多，也不见得你没有好好执行，也不见得你没有好的技术。关键第一个在我们传统财务管理的概念上面，当我们在做五年规划的时候，我们常常所想到的第一年多少，第五年多少，不断的成长。而这个成长，通常都是这样子成长的概念，顶多就是增加一两个新产品，加进去，都还是在老的盘子里面，老的想法里面去经营。所以我们的财务报表，就会体现出来，未来的终极发展计划，只有一个数字，逐年30%的增长率，很好了。但是真正的关键。如果你想要能够拥有这些突破，它不是凭空而来，不是听到别人好的故事，不是听到几个点子，不是拥有几个人才就做得到的，它是必须计划出来的。从财务上，如果我们说好，传统的日常运营，刚刚下面两条线，我就必须从八千万做到一个亿，从八十个亿到一百个亿。这是我传统的业务。另外我要针对战略性的未来，战略性的突破点，战略性的绩效，独立的财务衡量指标。有了这个概念，有了这个方向，有了这个指标，你才能付诸实施。各位都是管理层，你知道，当你目标设的不清楚，所有员工思考方向，他的脑袋里的知识，就会朝着你定的目标走。最后出来的结果出来，就是模糊的一团。我们没有把财务的结构和战略的规划结合。我们在人力资源管理，我们在绩效的考核上面，也一样是模糊的。我看过绝大多数的公司，心理想着要能够做战略突破，希望五年能够翻一翻，每年都能做高速的增长，可是无法落地，眼看着机会来了，机会去了，眼看着自己花了很多的力气，但是没有真正的花到点子上。我们仔细看，发觉在它的人，最有价值的主管阶层，他们对于所谓的战略发展，对于战略绩效，对于所谓的战略成果，并没有一个人承担绝对的责任。每个人都同意，每个人都乐意，每个人都很兴奋的激动的想要去做。但是这张图片看出来，不管是高级主管，基层的主管，大家对于企业绩效的三种来源，基本的，改良的，创新的，所扛的责任都是一片灰色。
我举一个例子，假如说一个企业，一个公司想要达成今年的营业额八个亿的目标。结果这个八个亿指标定下去以后，他的高级，中级，基层，大家心理想的目标都是八个亿。这样对还是不对。假设我刘副总，我是营销副总，公司给我的指标八个亿，我就扛下来了，我扛下这个指标之后，我很自然的把我的八个亿指标，指派给我下面的四大业务处，华东，华南，西部，北方。四大区的处长，每个人根据他的成熟度，分别拿到了一个数字，拿到了四个数字加起来，我是八个亿，我就拆给他八个亿。他们在华东，华南，北方和西部，也分别根据它的组织结构，把他所拿到的三个亿，一个亿两个亿的数字，继续拆下去。一直到业务经理的层级，分公司的层级，每个人就完成它的目标。这样的组织机构和绩效管理体系下面。所有人都在为这八个亿努力。其实你认为这家公司，在我刘副总的领导之下，真正在完成八个亿的目标是谁呢？真正完成八个亿目标，就是这些业务经理，以及他们所率领的下面团队，最基层的人员。上面的人就是把这个指标拆解，进行督导，分管。然后监督，或者是协助。所有公司的精英，顶上的这些专家，脑子里面拥有最多的经验与知识的人，他所付出的，都是在协助下面的人，并没有任何的创造。像这样的公司，只不过是上面的总经理做副总，副总做处长，处长做经理的工作，一路往下做，往下做的结果，能够达到八个亿就不错了。最重要的，我们知识经济到哪里去了，我们脑袋里的这些创造力，这些精英分子的思维，他的这些知识经验，创造力到哪里去了，怎么样激发它的能量。刚刚赵秘书长讲的太好了，就认为只要激发他的积极性，你的积极性激发了，如果大家只是去完成一个目标。在我看来一样还是不够的，只有一半。另外一半到哪里，另外一半我们希望他因为你职责不一样，因为你的职称程度不一样，你的能力不一样，你是高级知识工作者，你就应该专注在不同的领域，你就应该创造更大的价值。战略绩效的能力，创造力。
刚刚的一个图，一片都是灰色，就如同你的财务报表一样，看起来就是一个数字，经过有效的拆解，我们会要求高级主管要能为公司未来的战略创新，付起全部的责任。中级管理，就为我们改良付起责任。基层，就是为我们已有的客户，下面的事情交给我们的基层主管，让他们进行持续的改良。这样子就使得我们高级知识工作者，能够创造出更大的，赵秘书长讲的另外一半。不仅是积极性，还有创造力。
我不知道在座的公司，有多少主管会被赋予一个独立的责任，这个独立责任是在于你工作的本位带领团队之外，你还有富有创造的责任。在这个案例里面，八个亿目标怎么拆解，八个亿目标交给基层去完成，像刚刚的拆解一样。中间除了要督导基层完成八个亿目标以外。他要负担起一部分责任，改良部分，他要开辟新的客户，开辟新的通路，创造额外的五千万营业额目标。当然你也可以说创造出新的额外的管理模式，新的利润结构，或者是成本下降。他必须要扛起额外的责任。高级主管，假设说我是刘副总，我所处在的位置，我拿的工资，我扛的责任，我的职称，都应该不只是做这些事情，我可能是花30%到50%的事情，督导，他们已经是处长，中级主管了，我的责任是负责建立一个新的战略联盟的关系，衡量外部的经济变化，可能是开辟一个新的产业的不同结盟关系，让我进入到另外一个新事业领域。这是我个人要承担的责任。除了要有一个绩效指标八个亿，除此之外，我还要扛起一个额外的责任。我用这一张图给各位看一下，传统的概念，和我们在新经济体系下的差异，传统上一个主管，带领一个团队，有一个绩效叫B，基本的绩效。这个团队所创造的所有业绩和所有绩效，就是这个主管的考核。我相信在座各位，大部分你们公司里面所做绩效管理方式都是这样，你八亿，你拆解下去就是八亿。你主管的绩效，也就是你部署绩效的总和。一个创造性绩效的来源，是一个主管，除了要承担他的部署团队所拥有的总绩效之外，他个人还要有一个额外的要求。在座各位，假如说你是一个董事长，或者是总经理，或者是财务长，或者是CIO，回去你将会告诉你的部署说，你的部门里的绩效，不单单是你的绩效，即使他们都拿了A，即使你的部署全部任务都完成了，你还没有拿到A级绩效考核。还不能成为最卓越的领导者。为什么？我还要做什么？问题就来了，这些人作为高管，他不知道除了带领部署以外，还要做什么，这个就没有办法成为我们刚刚所讲的，能够不断突破自我创新，画出一条又一条新的曲线的公司。有些企业可能才十几二十年，主要成功就是领导团队，就是创业者，董事长，总经理，这个人非常优秀，非常善于掌握机会，我看过太多了，很多民营企业的领导者，基本上都是天才，体力，智力，毅力，各方面都是超强的，包括我们金蝶的徐董事长，我看他几乎是我工作量的两倍，他虽然比我年轻两岁，我常常讲，你真是付出太大了，随时待命，手机随时开机，从新产品开发技术，到商业模式，渠道政策，客户服务，样样关心。资本操作样样都来，这样的企业家非常忙碌，全球到处飞，到处跑。这些人也会累啊，这些人也会老去，虽然企业三十年，四十年，这些老企业家，就像柳传志，柳传志也没有办法横扫全军，打遍全球的市场。新一代要起来，新一代起来的时候，你怎么培养它呢，你什么时候开始运用绩效管理的概念，让战略绩效这么重要的概念，能力极早的压在他们身上，告诉这些要当主管的人，不管你是中级主管，还是基层主管，尤其是高级主管。你必须在心理上，责任上，能力上，承担起一个具体的任务。这个就进入到了新的不同的思维模式。
要有创新能力，不断提升企业的发展，开辟新的疆域。方向大致上是有这几个。可能是产品线上的变化，而且是巨大的变化，巨大的扩张，也有可能是你整个所处的产业价值链条里面的变化。从代工进入到设计，设计进入到品牌，这就是加强研发，不再只处于加工的阶段。或者是从渠道里面进入增值。从产品转型成服务。你会有很多的方式进行商业模式的转换。最强烈的一种，我把它叫做企业的基因的改造。也包括了你原来是以制造为导向，转为研发为导向。你资金的使用，你人才的使用，完全不一样。这些就是高级主管要思考的。我们什么时候打算进入国际化，我们什么时候要横扫亚太区，什么时候我们要坚守本土的事业，防止外来的竞争对手。什么时候我们进入新的事业，房地产一片蓬勃，我们是不是要从制造业进入房地产业，我们原来做零售的，是不是也要进入房地产的经营。这些都改变了你企业的本质，这些都有可能创造巨大的利益，相对也有很大的风险。这些事情是高级主管责无旁贷的。到今天为止，具体部署的民营企业，这些重大决策，都是创业的一把手，首脑个人决定的。我在讲的，这个时代渐渐要过去了，在变动越来越激烈的环境下面，必须是一个团队，高级的经营团队所共同要承担的责任。
相关的模式要怎么做，这边就牵扯到体制与机制的问题，刚刚赵秘书长所讲的观念，我把它用图示显示一下。人才的机制，激励机制，一个好的企业，尤其是要能够持续的创新，首先必须有战略规划的定位，战略规划定位，就是要能够衡量外部的变化，由内而外思考我们的处境，我们是谁，我们这家企业到底是干什么的，我的长项在哪里，我应该往哪里去，我适合往哪里去，我可以往哪里去，我想往哪里去。你想的未必能做得到，你想去的地方，竞争对手可能很多，你承担不了风险。战略的问题，必须是有团队的共识，不再只是靠英明的领导，告诉大家往那去，大家就去。这个团队必须有一个分析的平台，形成团队的共识，共同决定公司的走向。因为唯有参与到决策的过程，这一项决策，这一项战略，才会真正的落地，才会真正引发团队的拥有感，责任感，使得他有使命感。有了战略以后，体制，我们这样子从单一事业性，进入到多事业，从多事业进入到整合，在分分合合的过程中，这个体制，也就体现在组织结构上面，分公司的管理，是充分的授权让他自己作主，还是总公司要参与。人事的任命是要他自己作主，还是总公司派任。集团最成功的就是美国的通用电器。就是管控你的财务指标，以及人事的任命。决定哪一个事业由哪一个老总负责，决定全公司前五十名高管，就是由团队决定。你的行业的特质，每一家公司不可一概而论，这是大学问。赵秘书长称为整个公司的体制。我把它叫做根据你的产业和战略定位。
有了这些良好的结构之后，我们还需要明确的绩效目标，我们刚刚前面举的例子，拥有良好的意图，没有清晰合理，结合财务，以及人力资源相关的绩效体制。到最后错误的目标，使你达不成你宏伟的战略想法。这两个结合，就产生了战略绩效的来源，横向两个结合，就确保了你的绩效，可以落地的机制。
最后一件事情，刚才也讲过了激励机制，任何宏伟理想，任何目标，非常激动人心的想法，如果没有极力人心的行为。我们不是在做非盈利事业，企业也和国家不同，你为了国家有敌人外侵的时候，你可以牺牲生命。但是企业不一样，企业是经济体，企业本身是利润的概念，企业不但要追求利润，企业各级主管也要受到适当的激励，尤其是财务激励。更重要的是要有财务上合理的回报。企业赚大钱，高级主管也跟着赚大钱。企业不赚钱，你也别想分到更多。整个团队利益和企业的利益和股东的利益是捆绑在一起的。中间还有最基本的价值观。我们为什么要成立这个企业，就是刚刚讲的使命，责任。这家公司存在的价值在哪？我们从哪里来？当年为什么要下海。经过这几年下来，环境的变化，我创造了什么价值，服务了哪些客户。替股东带来了什么好处。国营企业，我替国家做了什么事情。这些的价值观，是主导整个外围的方法与机制的核心。这些价值观，我们也可以把它叫做企业文化，这些企业文化必须落实在人力资源管理上面，才会发光，发热，才能结合外围的机制产生更大的效果。
讲到绩效的管理，讲到激励，就必须要有一个衡量的指标，我刚刚说为什么很多企业，虽然心理想要有创新，想要有战略绩效，却没有办法有效的创造出来，因为在财务上没有分清楚，在人力资源，在绩效管理的体制上，更没有鲜明的办法来凸显，我们对这个高级主管的要求。我在这边举一个例子，一个企业应该对任何一个主管，有三个衡量的指标，有三种衡量的方法，这样子就可以迫使他更加的确认，明白知道他的决策，他作为高级主管，作为一个高级知识工作者，所应该要贡献出来的价值。首先第一个是B的绩效，就是前面那个图，你带领你的部署，你带领你的团队，不管你部署是几百人，几千人，他能够完成的绩效，本身是你的绩效。第二个绩效A绩效，所谓的A绩效，就是具有附加价值的，你个人的，除了你部署所做的工作以外，请问你作为一个副总裁，你作为一个CTO，你作为一个高级主管，你的个人贡献在哪里？你对公司的未来，所创造的额外的创新性价值在哪里，这是两个不一样的绩效，分开列出来。A绩效要长期的衡量，一个新的事业模式，两年以后才能看到结果。我们用长期的衡量方式来度量你的成果。B绩效是年度性的，短期性的。最后一个最重要的C，我们叫做行为，不叫绩效。知识工作者的管理，最难的是你管得了他的身体，你管不了他的脑袋，他可能坐在电脑前面，花了很多的时间，他到底是在上网浏览，还是在思考，他到底是在做工作，还是在玩股票。你没有办法管理他的行为，你没有办法管理到他脑子里面所想的，C的行为列入考核，使得我们更加的重视一个中高级主管，他在心态上，行为表现上，所体现出来的创新能力意愿上面，是不是符合公司价值观的要求。一旦你把你的绩效考核办法，刚刚ABC三种形式罗列以后，你的行为就会跟着指标走。人的行为不是被要求出来的，人的绩效，每个人会在组织里从事什么工作，不从事什么工作，主要的来源就是你公司对他的要求，屁股决定脑袋。你给他的党委只有要求B绩效，只要达到业务八个亿，你就是考绩达A。所以当我们给他A绩效考核的时候，要求他有创造性的时候，他的脑筋就开始动了，尤其是经过我们刚刚前面所讲的，透过战略思考，透过对外部产业环境的分析，一路下来，战略规划，产生的行动，这个时候我们就知道他的A是什么。体现的高附加价值体现在哪里。不是凭空交给一个人你应该做一些什么额外的事情，是经过严谨的战略流程规划出来以后，指定给这些中高级主管的绩效。B的绩效就是从组织里来的，组织如何分工，得到什么授权，该完成什么任务，这是他的本职，该做的事情。另外一个C，C的绩效，就来自于企业的使命，远景价值观和企业文化所追求的。当我们用这样的方式结合出有系统性的，建立一套机制。给你高级主管的指标。当年度两三年我们要考核他的时候，就有非常鲜明的标准。也就提供了一个很好的战略的指引。
在A的绩效，我再讲一下，对于我看过的很多企业来讲，即使进行了规划了，进行了战略思考之后，常常还有一个问题，就是我的A绩效，除了在计划中以外。可是他问我，刘总，你刚刚也讲环境变动的这么快，我们三年的计划，计划不如变化快，外部的环境又变。这个时候的绩效，我怎么样能够真正的确保，我的高级主管拥有真正的积极性，创新性和突破性呢。这个时候我们把A绩效里面分成分计划性的概念。也就是说不在计划当中，年初我也没有告诉你应该做什么，但是我只告诉你一件事情，作为副总裁的高级主管，年底你一定要证明给我看，你做了什么额外的事情，在你绩效目标之外，你做了什么符合公司价值观新的突破性，创新性，成长性的工作。创造了一些我们没有想到的，而你在工作当中发现的突破性。当你把这条要求下去的时候，这些高级主管每天生活就不一样了，他所思所想，不断的由外内外，明锐观察，找出企业内可以改进的领域，找出外部可以把握的机会。这样子就可以形成一个比较有效的驱动，驱动这些中高级主管，有意识的，积极的朝着战略绩效发展。当然我们讲A的绩效也有可能是量变造成质变，60%几进步到80%几的突破。一定要有一个大大幅度的跳升，才能跳出一个越来越激烈的竞争环境。才能在动荡的环境当中生存。
最后一个我再给各位看一下，我对于ABC的概念，不管你怎么给A绩效，B绩效划分，永远没有办法涵盖工作的所有部分，永远在变动环境当中，都会出现当初事先所规划没有办法想到的，就是会出现一些灰色地带。无论你如何规划A绩效，B绩效，永远没有办法在动态环境当中把所有事情都规范好。这个要解决灰色部分的问题，唯一的办法就是要把这些灰色的地带，透过我们的价值观与行为，透过正确的心态，让我们的中高级主管主动的去思考。也是新经济底下重要的来源。我们现在取到的成功，我们现在得到的很大的成就。说实在话，刚好是整个全球世界，1980年以后，尤其是89年，苏联解体之后，全球化的兴起，改革开放的浪潮，使得中国的企业大量的起来。有多少企业是真正经过思考，计划，建立的优质企业文化的体制所带来的呢？这是值得我们大家在座深度思考的。劳动力成本越来越高了，技术的领先性也很容易被抄袭，你会的东西，别人也会。美国衰退，难保他重新崛起。在这些群敌环视之下，我们所取到的好的成果，必须有好的方法去固化，必须有好的方法不断的持续创新。这个就来自于战略绩效，战略绩效是有方法可以做的。战略绩效你必须在政府的体制和机制里面化为具体可做的管理制度。彻底改变我们高级主管的思维，彻底改变我们经理人，作为知识工作者的使命感。这样的企业才能真正成为新经济底下的赢家，一个真正能够胜出的，了不起的常情的企业。谢谢！
根据刚才的主题，大家有没有什么问题，我们可以大家一起交流。在这样的一个主题里面，我们所谈到的，除了有战略的绩效，突破传统的想法，当然也牵扯到很多管理制度上的更新，当然这里面往细讲下去，有制度面，流程面，规范面，IT技术，有很多的整体，是系统性的问题，牵扯很广。不知道各位在实务的运行当中，在你们平常的公司里的经营，有没有其他更好的想法，或者是可以和我们呼应的，或者是不一样的，都可以提出来参考一下。
提问：刘总你好，谢谢您刚才的演讲，非常精彩，收获很多。我们公司是碰到了在实际考核当中的问题，想跟您请教一下。您刚才讲到ABC的考核方式。对于C行为的考核，这一点非常的有激发。我们公司也曾经尝试对这种行为进行考核。我们会在年底做360度的评估，作为经理人，他在下属，同事，以及上级领导要求的各个方面，领导力也好，工作的执行力也好，责任心也好，方方面面会做一个全面评估。但是每个人对这个评估的结果，会有不同的想法。有的人可能会觉得不公平，因为他认为别人并没有完全的了解到他的工作。另外比如说像下属对他的反馈，有的人工作风格相对比较强势，但是他认为做了很多对公司有帮助的事情。但是因为得不到下属的理解，下属在这方面的回馈是比较差的。从这些打分成绩来说，你觉得能够作为行为考核的依据。是不是最好的方式。我们也很希望在这方面有一个好的考核方法。但是始终找不到，我们用这种评估的方式打出来，大家也不是都能接受。但是也不知道怎么样去评价这个方面？谢谢！
刘家雍：这个问题非常好，首先我想请问各位，在座各位的公司，有没有用过360度考核的工具。请举手，我看一看。还不少，大概有百分之二三十以上。360度的考核，到底它的真正意义在哪里，我不知道各位思考过没有，在座很多也是没有使用过这个方法的。360度表面上看是很周全的，上下左右全面涵盖了，理论上是很完整的方式。但是其实在我看来，作为绩效考核的标准，这是非常不负责任的方式。你等于把一个主管要对你的部署绩效进行考核时候的责任发给了所有的其他人。而其他人跟这一个员工，被考核的员工，他中间都有不同的利害关系。就像你刚才讲的部署，假如说我作为一个主管，你是我的部署，你的行为偏差，绩效落后，我对你严格的要求，甚至要处分你，记你大过，要给你降薪，你会喜欢我吗？多数你对我是有意见的。在年终的时候，我请问你，刘家雍的领导绩效怎么样，我看你多半会给我很负面的评估。同事之间也是一样的，你们在座很多是财务主管，财务部和业务部天生就是有一点张力，在公司的体制机制上面，一个要冲，一个是要守，营销部门广告费就是要大量的花钱，创造未来的市场份额，而财务部就是希望你控制成本。所以部门与部门之间，天生也有张力。你把360度这样子的方式，到最后来一个评估。我告诉你财务人员，研发人员，业务人员，质量管控人员，工程部的人员。他们这些人，每个人的岗位都有一些特色，会从事这些岗位的人，都有才能知识上的不一样。当他们标准不同的时候，他们如何对别的部门进行公平客观实在的考核呢？所以我要讲的，首先360度这个概念，很多在国内被误解，把360度当做一个绩效考核，这个在我看来，我不敢代表所有人，我看来是相当严重的错误。并不代表360度这个概念是错误，360度只能作为了解评估的依据，尤其是对一个人长期行为观察的评介，不能和最后的考核挂钩，和考核挂钩，各种利害关系，就产生巨大的偏差。因为各位要了解一件事情，打考绩，对你部署，ABC，这些事情只有一个人可以付全责，我有绝对的责任了解你平常干什么，了解你一切行为和绩效表现，是否符合规范。当然我可以参照别人的意见，但是别人360度只是意见。民主化的管理，多数决策，大家的意见，我告诉你企业不是民主的问题，民主是在过程当中提取意见，但是在决策绝对是集权，绝对是有一个人拍板。我对我的部署进行考核，我就对他的考核结果付起责任，他不高兴，我也要告诉他。
第二个要回答你的问题，360度也不行的话，我怎么对他C的部分行为进行考核，国内有几家企业把这个价值观和行为的考核，已经列入到超过考核比重占比50%以上。阿里巴巴就是其中之一。阿里巴巴对于员工行为的考核占比，已经超过50%。怎么考核呢？我不知道他怎么做。但是我们的概念，就是你在考核行为的时候，必须要有具体的事实。在某年某月某日，员工做了什么事情，你这个事情面对这个情景，你采取了什么行动，而你这些行动产生了什么后果，假如我都没有依据，完全拍着脑袋说，你很不积极，你的团队合作能力很差，你没有创新能力，你的应变能力不好，所以你不符合我们公司的价值观，你的行为不达标。给你扣分。这个员工无论如何都不会满意。或者你就是因为他和你交情好，你喜欢这个人，你跟他感觉对，你很积极，你很主动，你很努力，他也不会觉得受到尊重，他得到的是虚的，不知道自己好在哪里。要做C的考核，必须发展一个C的行为考核法，在操作上是可以做的，首先当然要把公司标榜的，在乎的，要求的行为要先能够描述的很具体，也就是我们说的核心素质，一个素质，不同岗位有不同的标准，一个财务人员太过于激进，不见得是好的财务。所以这个里面，每个公司都要针对不同的岗位，去发展出一套他自己所适用的行为标准的模型。然后再根据这个模型在考核的时候，由这个主管，在平日的交流，日常运作中，就要对员工观察记录，而且及时的反馈。不是等到一年之后，大家早就忘记了年初发生什么事，你找他来跟他说，对不起，去年我认为你的行为表现不合标，态度表现不积极。他说什么时候不积极，我最近都很积极。去年二三月的时候我看你表现不积极。他说我家里出事了，我当然不积极，什么事情讲不出来，事隔太久，你再去反馈，这个很难做。行为考核第一个要有依据，可以把它固化的，第二个要能够有事实，第三个要及时，要在事情发生的当下，开始进行，直接面对这个员工，给他反馈，告诉他这个事情做的对还是不对。这样子的方式，对于做主管的要求是非常高的。很不幸，我们很多企业里面，主管的管理能力是有待提升的。我们可能运用技术很不错，我们设计流程很不错，我们在聪明才智上很够，但是我们管理能力需要提升。我们对管理本质需要有更深入的理解。这样子才真正能够达到ABC的管理。
不知道有没有回答你的问题。如果没有其他的问题，我们差不多就到这边。谢谢各位！
主持人：非常感谢刘家雍先生的精彩演讲。刘先生用历史的眼光，从战略的高度跟我们分析了一下企业如何从战略方向发展。
