会议主题：CIO分会场——集团企业信息化规划与建设
会议地点：国际会议中心——三楼（3B—C）
会议时间：2010年6月11日 （13：30——16：10）
内容摘要
主持人：各位来宾，在上午的论坛里面，我们的嘉宾和大家一起分享了集团企业管理创新的一些心得，体会，经验，包括一些理念和方法。在新经济时代，全球化，信息化是经济发展的主旋律，特别是对集团企业而言，信息化不是锦上添花的事情，是企业经营管理基础的条件。信息化不仅仅是支持企业的业务和管理，而且会推动企业的变革，通过信息系统打造企业的竞争能力。对于集团企业而言，信息化的作用，比单一企业来讲作用要大的多。今天下午我们大家在这里共同探讨集团企业信息化规划和建设的命题。大家一起交流思想，分享经验。在论坛开始之前，我先介绍一下今天下午的演讲嘉宾。他是招商局集团，信息部副总经理隋震方先生。谢谢！传化集团董事长助理和信息总监朱向荣博士。感谢我们的演讲嘉宾。下面我们开始我们下面的论坛。有请招商局信息部副总经理隋震方先生，为我们演讲，新经济环境下综合集团企业信息化规划与建设。感谢！
隋震方：大家下午好，非常感谢今天金蝶公司提供了这样一个平台，跟大家进行研讨和交流。我交流的题目，就是在新经济环境下，综合集团企业信息化规划与建设。我讲三个问题。首先简要谈一下，综合集团企业信息化建设的现状。综合集团企业信息化建设，我们分成三个阶段。由低至高，可以分成部门级的应用，还有单体企业的应用，再有一个就是集团总混合式，还有集团集中模式的应用。对于招商局集团来说，我们是混合的现状。根据这种模式的不同，它们对企业信息化的要求也不一样，对企业带来的管理价值也有很大的差异。我们可以看到IT技术本身的发展，对综合企业信息化的支撑和效率提供了很大的支持。综合集团的信息化，我们用国外的分析法来分析，既有优势，也有劣势，同时既有机遇也有挑战。优势，我的体会是它的背景，资金比较雄厚。从劣势来说，综合集团的股权架构比较复杂，使得企业管理和企业的制度也比较复杂。IT建设带来的问题也比较多，比较复杂。这是它的特点和它的劣势。现在国家在提倡技术创新和管理创新。实质上管理创新，就是说在经济危机之后，后经济危机时代，实质上给企业所带来的价值会更高一些。我们过去的发展模式主要是靠低成本的劳动力给企业带来的价值。以后的发展，更多的是在管理方面，实质上管理对信息化依赖的程度越来越高。这对于我们IT部门的管理人员来说是很大的机会。我认为最大的一个挑战，如何用IT来引领企业管理本身的发展，本身的变革。这个我认为是非常难的一件事情。
隋震方：综合集团企业信息化规划与建设
综合集团信息化的建设，一般会存在六个问题。一个是信息部和下属企业在IT管理权限上比较模糊。总部的IT管理部门，对下面企业IT建设的影响力有限。另一个，从综合集团企业来说，它的IT面比较宽，在做IT规划的时候，在全局性上很难照顾到。另一个是缺乏信息标准。这个和综合集团所在行业的业务特点有很大的关系。另外，对于综合性集团，因为有的企业信息化需求非常迫切，使得他们在做信息化的时候，往往在管理上没有对组织进行优化的前提下，匆匆忙忙做了一些系统。这样从以后集团整合的角度来说，会带来很大的困难。当然还有企业的高层，和它的业务人员，在信息化过程中参与的程度不高，这也是综合性企业所面临的问题。
下面简要谈一谈，对于综合集团，信息化规划应该是怎么样去思考，怎么样去建设。综合集团的信息化有这样几个特点。一个是存在多元的业务板块，并且各个业务板块的战略和行业特征是不相同的。就以我们招商局集团来说，我们实际上有十一个子公司，每一个子公司，他们所做的业务是不一样的，有金融的，有航运的，有港口的，还有房地产等等，每个下面的板块，他们的业务特点和差异都很大。另外就是刚才讲的，招商集团本身的股权架构非常复杂，我们从产权这个口径统计下来，招商局的企业大概有八百多家，如果从合并报表这个角度来考虑，我们的企业有六百多家，当然还有我们直接参与管理的，也有两三百家。是这样一个现状。我们在企业信息化的过程当中面临的问题，一个是纵向上，你如何对多元化的企业进行管控。另外横向上，集团企业要进行信息化，它的信息化需求是协同运作的要求，和我们垂直管控模式的要求是不完全一样的，需求也是不一样的。另外招商局下属企业，有较多的上市公司，并且上市地点分布在世界各地。招商局有23家上市公司，在上海，深圳，还有新加坡，在香港，都有上市公司。当然还有下属企业频繁的并购，重组，和组织结构的不断调整。还有非常重要的，投资人总部和下属企业他们管理需求不同，实际上你对企业的综合评价，也是要多维度的，综合的。招商局是国务院国资委下面的企业，国资委对招商局有一个评价，有一个要求。我们集团总部，对下面公司也有管理要求。下属公司自己的经营，也有自身的管理标准。在信息化过程中，我们怎么平衡这个关系，怎么处理他们之间的矛盾。对于综合集团企业，也是它的一个特点。
再一个，我们讲下属企业它的信息化程度是不一样的，应用是多元化的，总部也要构建一个统一的信息化平台，这也是很大的挑战。招商局集团，刚刚讲了有十几个行业，细分的话，有18个业态，我们在这些行业里面，有的下属企业信息化做的很好。比如说招商证券，比如说招商国际，在行业里面，应该说是排名很前的，也有一些产业，本身行业的信息化程度比较低，相对来说我们这个企业在这方面跟我们好的企业比，也有很大的差距。这些是我们认为对综合集团企业所具有的一些特点，我们归纳出来的。
再一个就是说综合集团企业信息化，我们认为最基本的，要做信息化规划，做信息化建设，要明确四个问题。今天上午曲老师，也讲了这几点，我就不多说了。同时，从另外一个角度来说，我们认为综合集团企业，总部的信息化实际上是有四个关键的需求。这个实际上是跟总部的管控模式和管控要求是有关系的。实际上我们认为，这四个要求是最基本的要求，你的管控要求，管控模式不同，管控要求高的话，实际上应该不限于这四个观点的需求。一个是财务核算，这个主要是针对职能管控部门的需求。还有资金管理，还有预算管理。这个都是在职能管控，和财务管控模式，对于集团企业来说这是最基本的。另外从战略掌控这个程度，对于集团领导来说，他们需求应该是辅助管理决策的需求。他们是通过这样一个平台，一个系统来去了解下游企业，它的战略技巧到底是什么情况。这个我们讲是有两个层次。
我们现在回过头来看一下，企业的管控模式，实际上大致从理论上来说，可以分为四个，有财务的，有战略的，也有运营的，大概三四种情况，根据这三四种情况，我们可以给出企业信息化的模式。第一个模式就是总部报表的管理。第二个就是总部财务核算。另外就是有一个总部集中监控。对于招商局集团，我们的发展首先是从总部财务核算型开始。现在逐步在向总部集中监控型过渡。我们的管控模式，理论上讲，比如说投资型的，财务型的，战略型的，我们是讲集团管控，我们集团需要管控什么东西，我们有能力做到什么程度，就不断丰富它的内涵。
最后想讲一下招商局集团信息化建设基本思想。把招商局未来三年的信息化建设思路进行一个梳理，我想利用这个场合和大家介绍一下我们的思考，供大家参考。有些东西可能不完全适应大家的情况，大家可以借鉴。一个首先谈谈招商局集团对信息化的理解和认识。这个是从我们集团高管，集团副总裁他们是怎么看这个事情的。首先我们认为企业的信息化，实际上定义有两个含义，第一个就是说对企业的生产，经营，管理组织和流程进行重组和优化，使之比较科学，合理，简捷和高效。第二个用一组信息软件和硬件组合及相应的网络集成实现上述流程。这两者的结合，我们招商局认为，这个企业信息化到底是什么样的东西。我们提出这个概念不是说很严谨，但是它非常有效指引我们下面信息化的推动，有助于提高我们在集团这个层面，信息化到底怎么做的认识。
对于企业的信息化，实际上有两个思想，我们稍微强调一下。第一，信息化对流程和系统不断优化，持续的过程。不断对流程和系统本身持续的改进。这是我们强调的第一个思想。第二个，我们认为企业的信息化不是技术问题，它的实质是企业管理问题。更深一点说是综合的管理问题。建立应用管理信息系统，是提升企业生产经营水平的重要推动力。信息化水平本身就反应了生产管理水平。我们强调这个思想的目的，就是想说，信息化是经营管理者的事，没有他们的重视和推动，企业的信息化是很难推动的。这是我们对信息化思想的理解。下面谈一下招商局在考虑信息化建设的时候，我们还对我们应用的环境和特点做了一个分析。刚才讲了招商局集团是一个产业规划的集团，并且各个产生的业态差距比较大，这是我们第一个特点，我们有很多特点，但是我们觉得归纳起来和信息化有关的大概是三个。这是第一个。第二个是招商局集团的股权架构，管理架构庞大，复杂，有很多的上市公司关联交易，和受到管理监管的约束。这是第二个特点。第三个招商局集团机构网络跨地区，跨境，受到所在地区国家法律的监管，会计准则，文字，网络通讯差异较大。我们在香港，在内地，在新加坡，在东南亚，都有企业，这些企业实际上他们管理，受到不同所在地的法律，文化，还有网络的影响。这个实际上对于我们信息化建设来说，是最基本的问题，但是有一定的挑战性。上述这三个特点，实际上我们有一个判断，集团的信息化，在集团层面做一个集中，统一，集成和一体化，是有一定难度的。这是对我们所处的环境，和我们信息化建设过程中的情况，做了一个分析。
第二个，我们梳理招商局集团IT规划的时候，首先搞清楚，我们招商局集团未来几年它的发展战略是怎么样的情况。招商局集团发展战略的基础，是这么一句话，我们是强调效益，质量，规模在动态中相对平衡。这三种关系在动态中相互均衡发展。
我们所说的效益是指盈利的能力，包括利润总和，净利润，资本回报率，经济附加值等指标。第二个我们讲规模，谈企业规模，我们指的是资产的规模，营业收入，还有人员队伍的规模。第三点最重要的一点，就是说我们讲的质量是一个广义的质量，也是大质量的概念，实际上包括资产质量，人才队伍质量，生产质量，以及经营质量等等。实际上泛指的是生产经营管理的能力和水平。这个是负责我们IT工作的CIO，CFO，他们提出来的思想。他们是用这些思想来要求我们下属公司，按照这样的思想去经营企业。因此在过去十年，招商局集团，按照这样的战略思想，招商局的效率是得到了持续大幅度的提升。我们的利润，实际上是从2002年，我们大概是20多个亿，现在实际上已经达到年净利润一百多个亿左右，我们资产扩张也很快。实际上过去十年就是得益于这样的战略。我们在质量提升的同时，规模扩张发挥了较大的作用。最近我们集团随着金融危机的爆发，我们集团对于未来中国经济发展也做了一个判断，觉得有些因素可能会影响到我们将来集团的发展，我们的判断是这样的，第一个就是说中国经济持续超常快速增长的趋势会放缓，过去是长期快速发展形成的产能过剩，和供过于求的状态，将会持续较长时间。我们将来集团的发展，过去靠规模扩张来发展的话，可能在客观上就会受到限制。因此在未来的几年，招商局集团的战略，在规模适当扩张的同时，必须是以提升质量来作为我们增长效率的主动力。这是我们未来以后集团的发展战略。
在这样的战略要求下，实际上我们提出了一个战略方针和战略策略，战略方针就是在新的形式下，我们的发展重点，就是由过去的规模效益向质量效益转移。我们发展策略，通过生产经营管理全过程的精细化管理提升招商局集团的核心竞争力。不是靠市场，而是靠我们自身内在的管理，来提升我们企业发展的效率。这是我们集团的发展战略。对于这样一个发展战略，相应的我们IT规划，就应该有一个能够支撑集团发展战略的思路，一个方法。实际上我们把我们集团的IT战略，发展规划分成了两个层次。因为总部和下面公司，他们的管理要求和职能是不一样的，不能把他们混为一起。作为我们公司角度来说，首先调整管理思路，着力提升大质量，推动集团各层生产，经营管理全过程的精细化管理。对于下属公司，希望他们调整发展思路，着力提升大质量，强化本企业的生产，经营管理全过程的信息化，下属公司的信息化建设也应该围绕各个企业的发展战略来进行。
在招商局集团IT规划基本思路的指导下，我们也列了一下，未来几年我们的战略重点。首先从总部这个角度来说，我们要在新形式下，按照战略重点的要求，要对财务，投资，生产经营，人力资源，产权，还有IT，审计，等总部管控职能进行梳理优化，提出支撑集团管控新要求的应用需求。他们要适应集团新的战略，来重新思考他们的管理要求，管理模式。同时他们除了做好自己本身的业务梳理，要推动下属企业，特别是我们核心企业，比如说是金融，比如说港口，房地产，物流，对这些企业的生产经营管理流程，要推动他们梳理，使他们精细化。第三个，就是说我们是一个整体的集团，我们要加强全集团范围的信息化建设，规划，协同推动和指导。我们集团也为此成立了信息化督导小组，这个小组实际上除了负责总部的信息化统筹建设以外，更重要的是推动下属企业信息化建设。过去我们在发展过程中，是没有这样一个组织。
另外就是说，我们要加强我们的基础建设，我们通过建设集团统一的数据中心，来集中管理我们的信息系统，使下属企业有更多的精力，把建设精力放在他们的业务建设上。把共用的，基础性的管理，我们统一来建设。这是对集团总部的要求。对下属公司，主要还是首先要求他们把自己的业务，生产经营管理这个层面的业务流程，业务管理，要梳理一下，规范一下。同时在这个基础上，加强信息化的规划，在这个基础上，建设他们的系统，要做到在板块层面，我们集团做不到，但是板块层面要做到集中，统一，集成和一体化。十一个板块，基本上是独立的，代表一个行业。我们要求你在这个层面上应该做到集中，统一，一体化。
为了落实集团的IT战略，IT规划，实际上我们提出了集团的IT发展基本政策。这个基本政策实际上包括几方面，一个是集团信息化建设的指导思想。一个是战略牵引，信息化建设一定是为了企业战略服务的。第二个是需求为先。需求主导。第三个是统筹规划，第四个是分合适度。第五个是注重效益，第六个是持续改进。这些都是很通用的说法。在企业信息化建设中，真正能够把它落实到位也是很不容易的事情。
另外我们提出了一个工作方法，就是为了加快我们企业信息化建设，我们是由上而下，和由下而上，相结合的方式。通过统筹规划，适度分工，协同推进。我们总部的责任，主要是包括财务，人力资源，产权，生产经营计划，类似于这样一些综合性管理的信息系统。下属企业，他们要把自己的建设任务，放在他们的业务建设上面。在这个过程当中，我们特别强调要考虑全局与局部的关系，更要处理好纵向管控与横向的关系。
在系统建设方针上，我们集团的系统，我总部到下面，都要包括进去，同时我功能上要求，能够满足各个层级的特点。不光是我总部的功能需求要满足，下属公司自身的特点，我们也必须考虑。这方面是纵向贯穿，分层使用。第二个下属企业，他们要横向协调，集成一体。纵向和横向这种交叉的部分，我们现在是通过考虑集成的技术方法去实现。实际上集成的方法，我们理解，不光是技术上的问题，更多是管理上的问题。就是说你上下纵向的管理要求和水平的经营管理，如何能够对应上，管理要求上，管理需求上如何能够对应。这是最难的问题。
最后一点我们的基本策略，关于我们提出的四化，集中化，集成化，一体化，统一化。这个问题的提出，我们考虑招商局集团信息化建设特点的同时，还必须考虑整个信息化建设的发展趋势。这个趋势是什么呢？实际上是由分散，分布走向集中。这是集中化。第二个是由信息孤岛向相互协同，相互衔接的方向发展。第三个是由一个系统实现一个功能到一个系统实现多个功能，一体化。最后为了实现上述三个集中化，集成化，一体化，要建立一个标准化的发展趋势。首先要标准化，才能做到前面三个化。我们是基于这样的一个判断。对于招商局集团来说，怎么样既能够考虑到我们一个企业的特点，同时又能兼顾到企业信息化发展的趋势。在集中化上，我们在有条件，有需要，能在集团集中的，我们就在集团集中，能在一级公司和大二级公司集中的，我们就在这两个层面集中。如果不能集中的，或者是暂时不具备条件的。一个是不能集中管理上，我现在没有这个需求，另外我技术上有难度的，我们就暂时放一放，本着务实的精神。我们对集中化是把握这么一个度，集成化，一体化，和统一化，实际上也是这样一个思路。就是说实事求是，在理念上我们朝着企业集中信息化靠拢。同时我们又要脚踏实地。上面就是我们从集团规划角度提出的一些信息化发展的基本策略。
在新形式下，实际上总部的信息化是根据刚才讲到的招商局集团的战略，和它的战略重点的转移，以及信息化过程中的需求提出来的。我们对总部和下属公司，提出一些具体要求。同时我们为实现战略规划，又提出了我们在IT技术方面的一些措施。对于总部这个层面，我们过去实际上更多的是在财务管控这个层面来管理我们下属公司。未来我们是要向集团管控，集团管控是基于战略管控和财务管控之间。第一个我们要管理好我们的资源，包括财务，人力资源，还有资金，还有产权。这是第一方面。第二方面我们要加强我们的战略管理，特别是战略绩效方面的管理。过去我们在这方面做的还不够。第三个是加强风险管控，招商局集团在这方面，也是非常重视的。所以我们在这三个方面，也要加强信息化的支撑。同时也包括安全生产。
总部的信息化蓝图，我们是分了两个层次，第一个层次，主要是支撑职能管控的，以财务管理为核心，同时增加生产经营管理，投资管理和产权管理。同时把人力资源，安全管理，作为我们未来建设的目标之一。这是我们在职能管控上建设的一个要求。更重要的，我们想通过职能管控这个平台下我们可以建立我们的相应主题，现在我们建设的是财务主题，我们财务信息化发展，差不多有八年的时间，这个里面就是有很多的数据，有很多的基础，能够使我们构建我们的平台。这是总部的应用蓝图。
另外对下属公司，我们也提出了一个信息化的要求，首先就是要求他们要以质量效应为导向，按照透明化，规范化，标准化的秩序，对企业的生产，经营，管理全流程进行梳理优化。这是第一个要求。第二个要求，下属公司要按照集团信息化建设的基本思路，构建本企业信息化应用的要求。第三个下属业务板块公司的系统建设，能集中的集中，能统一的统一，能一体化的一体化。这是对他们的要求。第四个要加强IT治理，对整体下属公司总体要求。我们刚才讲到了有十一个下属公司，这些下属公司他们业务特点不一样，对于他们每个单位，我们也都提出了具体的要求。
最后一点，我们为了落实我们未来三年信息化的基本思路，我们在集团IT技术方面，提出了三个举措。第一个我们在集团的专题会议上，我们提出要将集团的信息化管控纳入到集团的战略管控。我们集团的战略管控，主要是包括财务和生产经营这方面，还有其他的一些，当然也包括IT，这次我们把这个要求提出来，这是第一点。第二个，我们具体要将各个公司的信息化工作纳入到集团对其年度的绩效考核。我们准备做这项工作。第三个领导给我们IT部赋予了更大的权利。要求我们强化部门的职能，完善IT机构，管好下属IT机构设置，人员配备等等。因为在我们集团来说，IT信息化部门的作用是越来越大，我们集团领导是有这个认识和共识的。
招商局集团，经过十年的发展，我们经历了三次飞跃，每次的发展，对集团来说，都是质的飞跃。每一次再造工程，招商局的信息化工作，都始终围绕着当时的战略要求来进行的。第一次再造工程上，实际上总部提出加强总部管控。围绕这个主题，我们强调了财务管理的标准。第二次再造工程，我们提出了总部的战略协同，怎么在资源配置上信息化协同。现在主要是围绕集团信息化管理，来构建我们的信息化建设的整个系统。我的交流就到这里，谢谢大家！
