主持人：谢谢吕胜洲先生跟我们做的精彩分享。下一位演讲的嘉宾是中国太平洋保险集团股份有限公司副总会计师王莺女士，她跟我们分享的题目是：集团企业资金管理。
王莺：各位，非常感谢金蝶咨询今天给我们这样的机会，跟大家分享我们公司的资金管理情况。金融企业像一般的制造业，我们经营主要的是资金，对于我们来说没有太多其他的东西，我们最多的就是钱，怎么管理好这些钱，对于资金来说风险比较大。我们集团是1993年成立的，到现在这么多年，除了西藏以外其他地方都是有分支机构，下面主要是几个专业子公司，一个是寿险公司，一个是财险公司，还有一个 内部集团管理公司，是专门做集团内部，包括第三方的保险资金的运用。
我们现在是排名五百强的企业，我们一直推崇的是做一家负责任的保险公司，核心战略观就是诚信天下，稳健一生，追求卓越，武装也是推动可持续的价值增长。我们规模现在有3600亿，养老保险托管资产规模247亿元，现在我们的客户也很大，有4700万个个人客户，和285万机构客户，在这样的价值情况之下，太保集团从成立到现在，上市以后，资金也是经历了一段过程，我会跟大家分享一下我们经营管理三个阶段的历史的变化。我会介绍一下太保集团资金管理模式历史沿革。第二，太保集团资金管理体系。第三，太保集团资金集中管理化改革。
太保集团资金管理模式历史沿革。保险资金及其特征决定了太保资金管理的重要性。我们资金收支情况有一个特点，我们分支机构比较多，每家分支机构跟客户有关，所以我们在每个分支机构都是有银行帐户的。我们资金收支笔数非常多，在边缘地区可能保费就几块钱都有，都是一笔一笔往公司那边交的，我们的笔数非常多。刚才提到个人客户4700多万，机构客户280多，经营现金流入990多亿，经营现金流出达610亿。资金管理，我们需要一个安全性，所以整个资金的安全性是我们需要考虑的，接下来就是有效性，保险公司怎么提高资金运营效果，怎么样把资金很好管理起来，这是股东创造价值的地方。我们的整体目标就是在将来一段时间里面，做到整体的集中，收支都是统一支付的。当然这是跟整个银行体系的发展，跟客户用途的习惯都分不开的，特别我们有很多农村性的客户，本身很多人都没有个人帐户。
我们简单分了一下，觉得我们公司资金管理模式分三个阶段。第一，管理治理。第二，监管要求。第三，技术创新。第一，管理治理，保险业刚刚发展，在各地布局，分支机构都在不断建立，那时候还没有想到资金要集中管理，或者财务集中管理，当时所有分支机构都是有财务的。整个来看，从公司治理来看，下属机构所有人士、业务、投资能力，包括担保融资，各种各样业务的经营，下面的团体是非常大的。下级机构资金也是自己在做的，保费收上来的资金怎么去银行，或者做一些其他的业务，资金的运用都是每家分支机构的老总自己说了算的。当时监管保险法还没出来，整个保险资金也没有具体规定，大家还是在探索阶段。所以现在资金的运用，保险金融各方面都有很明晰的规定。当时这个阶段我们不需要的，怎么样收支这些也没有有关的规定。98年开始，保险法出来，整个保险业开始纳入有序的监管阶段，公司也是在大环境之下，到06年阶段，根据监管要求做了很长的梳理。我们那时候就把所有的分支机构的人事、业务投资全部统一，像保险来说，你如果来买保险，我到底要不要卖给你，对我的客户会做一个评估，投资在总部成立了专门的资金应用中心。核算我们有一个专门核算的体系，包括那时候IT，财务系统也是统一化来建设。所以下属机构从那个时候开始，就要求他们开始编制，协调资金的计划，银行帐户的设立。监管方面，保监会开始研究资金的管理政策，我们要求每个月上报资金报表。技术方面，当时银行也出现了一些网银的服务，我们财务的业务系统也开始做了所谓的ITSP的业务，整个IT的战略规划我们成立了很多项目，把所有核心业务系统需要做哪一些项目是在那个时候逐步建立起来的。07年开始，特别是公司上市以后，整个上市过程当中，通过A股，H股，通过上市我们也是通过上市的机会来反思我们的策略，另外也是比较好的，就是技术逐步完善，其实我们还是可以做一些技术的创新。总部对下属机构资金管理处于“控着花”到“帮着花”的中间阶段。从公司治理来看，对保险公司来说，负债是有它本身的特点，怎么把资金运用和负债特点相匹配，而且开始走向研究和管理。包括资金有着更精细化管理。监管方面也是提出了各种要求，像大型保险公司机构也注意到这方面，他们也在整个行业里面推出政策的要求。我们现在开始比如银行收付，银行转帐率成为我们考核的要求。技术创新的特征，银行推出了更为完备的银企直联服务，公司系统开始整合，与银行建立了银企直接接口。我们的资金交易已经做到了系统化，我们现在所有这么多家的分支机构，所有的支付已经可以做到统一管理了，收款还受限于客户本身系统的完善性，但到付款的话我们有比较强的主动性，资金交易我们也能够监控到每笔实际资金交易情况。
第二部分，资金管理体系。建立了一个统一的模式，资金预算，资金计划，收支两条线。集中管理方面，分公司是通过网银、银行划盘，POS机刷卡。总部统收统支，也是通过银企直联，直接把客户的钱从客户那边直接收到统一的帐户。系统方面我们已经做到了财务系统、资金系统，业务系统全部统一化。政策方面包括帐户管理，未达帐款，和资金的考核都是运用统一的政策。资金管理职能，我们有一个核算中心现在还没有分出去，我们的同行有专门成立一些子公司来做一些货源服务，集团核算中心就是负责整个执行银行各子公司之间，包括负责集团总资金的调度，是落实、执行跟操作的层面起到对资金的安全性。子公司财务部来说，现在是负责编制子公司资金预算和计划，负责全公司资金管理工作，负责发送划款指令。分公司的财务部门，负责编制分公司的资金预算和计划，负责分公司管辖内资金管理工作，负责落实分公司统收统支工作。中心支公司，主要是负责落实管辖内现金收支业务。
资金管理政策方面，总部每个月定期通过财务系统监控银行帐户是否及时完成银行余调节表的编制。并特别关注以下重要指标，第一，当月队长单日均余额。第二，资金平均滞留天数。第三，当月业务往来量。
银行帐户管理来说，我们对上的开设有严格的审批要求，我们对硬件的话这些方面都是有很强的要求的，开户都是需要经过总部的批准。收支两条线做好资金的划拨，每天下班之前把全天的收入是要全部上划的，支出资金分批申请，减少资金沉淀，加强与银行沟通做好资金对账核销工作。
资金考核方面，考核的主要目标是提高资金使用效果，强化资金预算控制，防范资金风险。银行帐户方面，刚刚提到有总部批准，开销户，到及时报废，经批准设立的帐户及时纳入帐内核算，还有代理业务帐户的管理符合总部规定，所有的资金必须存放在经总部审批同意开的银行帐户内。资金往来方面，我们会看一下保费收入资金到帐的情况。还有资金上划的计划，中介机构代收。资金预算方面，支出预算差异率收入资金预算差异率。临时资金申请是怎么样子，反过来经常来进行资金需求的申请也是不被要求的，这方面相对来说还是比较严格的。
资金集中化管理改革。资金集中收付项目，我们是成立了一个资金收付的项目，整体目标就是为了加强公司的资金管控，提高资金使用效果，提升客户服务水平，这方面对客户的使用，我们说所谓客户的体验也是帮助他个人觉得资金安全性，是客户非常希望看到的。整个是建立在以银企直联为主，以第三制服为辅，系统对接的资金收付平台上。我们的目标是在未来三年内实现公司保险业务和行政费用报销等资金集中收付。三年后，太保进入“统收统支”的资金集中管理模式。组织方面，成立集团财务总监、信息技术总监前头的领导小组，实施工作组包括集团及子公司财务、信息技术、风险管理人员，并明确了各条线的职责分工。风险控制方面，公司特别强调对业务流程风险、信息技术风险、合同风险、资金操作风险等各风险的监控。项目实施后，由于各个系统高度集成、收支快、支付量大，一旦出现操作不当或系统运行故障将给公司带来重大经济损失。系统建设方面，也已经集中上线了。实施集中收付项目后流程变化，分公司区域集中收付转为总部集中收付，分公司网银模式转变为总部银企直联模式，引入资金系统作为总部银企直联平台，系统集成性更高。资金集中化管理优势，提高资金管理效率，增强资金操作安全，有效防范资金收付风险，减少资金沉淀，降低银行手续费，为降低经营成本创造了条件。我们整个系统就是这样子，主要的业务板块，产险，寿险，资金系统就有一个帐户信息管理，资金归集，业务集中收款，业务集中付款，杂项支付，费用报销支付，资金预算，工资佣金支付这几块。
谢谢！
