【IT168 上海报道】2010年6月11日，主题为“创新中国管理模式，提升集团管理价值”的2010新经济时代集团企业管理创新高峰论坛活动在上海举行。本次活动是由金蝶咨询事业部举办的以促进集团企业高层交流、共同探讨中国管理模式如何推动集团管理创新为目的的高峰论坛。金蝶咨询事业部总经理曲海燕、中企联管理咨询委员会秘书长赵天乐、格林管理顾问公司总经理刘家雍、厦门大学管理学院副院长陈汉文等200余名管理专家、学界精英、商界领袖、集团企业高管及媒体记者出席此次峰会。

 
论坛现场

　　目前，由金蝶集团董事会主席徐少春先生率先提出的“中国管理模式”理念已经获得越来越多的社会认同，中国管理模式已经成为推动中国企业未来成长，引领全球管理变革的巨大引擎。金蝶咨询则是“创新中国管理模式”的具体实践者，它是全国首家专为集团企业提供专业的系列化管理和信息化咨询服务的机构，对集团管理理论实践和信息化有深入的研究和丰厚的积累，强调咨询成果通过IT系统变成执行力。

 
金蝶集团CFO陈登坤致辞

　　在中国的企业界，集团化发展是一个趋势，企业在不断的进行整合，各种各样分散的企业慢慢整合成大型集团，而金融危机则加速了集团企业整合的进程。改革开放30年来，大部分中国企业走过的道路，不管是风风雨雨，还是跌宕起伏，基本上还是处在大规模扩张和高速增长阶段，在全国范围内建立起规模，基本上都是先大后强。然而，许多集团企业规模变大，但内部的管控机制、管理水平欠缺，包括绩效管理、风险管理、战略财务分析等集团管理能力没有完全建立起来，导致在发展过程中遇到这样或者那样的管理问题无法解决。这些是与会嘉宾们提到最多也让他们最感困惑的地方。

 
金蝶咨询事业部总经理曲海燕

　　金蝶咨询事业部总经理曲海燕认为：咨询行业正在发生一场变革，国内企业的需求更加务实，追求咨询成果的落地成为第一要素。曲海燕说，2008年的金融危机是一个分水岭，它给咨询行业带来了非常大的冲击，并深刻影响了众多集团企业客户的咨询需求。金融危机之前，咨询市场高度分散，市场很不成熟，企业无论大小都纷纷迷信“洋咨询”；金融危机之后，更多企业开始从务实角度出发，力主解决实际问题，不再盲目进行咨询，不再盲目追求“国外先进管理理念”，开始追求咨询的性价比，以及相关的中国企业管理咨询经验。可以说中国企业的咨询需求环境发生了本质变化。这也是金蝶咨询之所以将“创新中国管理模式”看做是自身历史使命的根本原因。

 
会场外

　　据了解，从2008年开始就已经独立运作的金蝶咨询事业部，在这两年业务取得了飞速发展，年签单额从零迅速突破了一千万，今年预计接近两千万，具备了中型咨询公司的规模和实力。目前招商局、东方航空、深业集团、完美中国等众多公司已与金蝶咨询展开合作。在上海峰会之后，金蝶咨询还将在北京、深圳等地陆续举办类似的集团企业管理创新高峰论坛，让更多的集团企业客户了解金蝶咨询,共同交流集团企业管理创新理念和实践，支持“中国管理模式”在中国的发展和壮大。

    会议主题：创新中国管理模式  提升集团管理价值—新经济时代集团企业管理创新高峰论坛
    会议地点：上海国际会议中心—黄河厅
    会议时间：2010年6月11日（9:00—12:00）
    主办方：金蝶咨询—事业部
   
    内容摘要
   
　　主持人：各位来宾，大家好！非常欢迎大家来参加此次新经济时代，集团企业管理创新高峰论坛。大家知道2009年经历了全球经济危机的洗理之后，全球的企业都做了非常痛苦的战略抉择，全球经济也在逐步的回暖，进入2010年中国的经济率先扭转了局面。我们的推动了成功的战略转型，在这样的情况下，我们看到新经济时代正在悄然出现在我们的面前，在新经济时代企业竞争需要进入一个全球的舞台，在全球竞争的舞台上，我们中国企业怎么样能够出类拔萃，占有一席之地。主要为了中国企业管理未来的思考，中国金蝶集团主席徐少春先生，率先提出了中国管理模式这一话题，引起了社会的关注。回顾改革开放，30年来中国的企业进行了探索和发展，目前集团企业已经成为我国经济的主要经济组织形式，对于集团企业而言，它的独有发展历程，独有的成长模式，独有的产业环境，为我们企业家提供了更高的挑战。面对这样的挑战，我们应该如何去应对，如何去创新中国管理模式，让中国管理模式在全球崛起。今天大家相聚在这里，各界学界名流和商界精英，在美丽的黄浦江畔，在上海世博会这一国际盛会召开之际，共同探讨新经济时代如何推动企业管理创新，如何创新管理模式。下面首先允许我介绍一下今天到会的特邀嘉宾。

 　　他们是金蝶国际集团执行董事，高级副总裁，陈登坤先生。中国企业联合会，管理委员会秘书长，国际管理协会理事会，亚太区主席赵天乐先生。格林管理顾问公司总经理，金蝶国际董事长特别顾问刘家雍先生。厦门大学管理学院副院长，中国审计协会常务理事陈汉文先生。金蝶集团事业部总经理，管理委员会执行委员曲海燕女士。招商局集团财务副总经理吕胜洲先生。招商集团信息部副总经理堕震方先生。四川省投资集团信息投资公司主任关丽女士。浙江传化集团董事长助理兼信息总监朱向容先生。非常感谢各位的到来，为各位的到来表示热烈的欢迎！

 
金蝶国际集团执行董事高级副总裁陈登坤

　　作为本次论坛的主办方，金蝶国际集团已经连续多年主办了中国管理模式杰出奖活动，为了更好的服务中国的企业，帮助中国的企业成功走向世界。金蝶集团大力推动战略转型。能够更好的服务客户，同时大力推动金蝶咨询服务的发展。今天金蝶国际集团执行董事，高级副总裁陈登坤先生，也来到了现场。下面我们以热烈掌声有请陈登坤先生为我们致词。

　　陈登坤：我们各位尊敬的嘉宾，各位客户朋友，首先我代表金蝶集团热烈欢迎大家来参加我们今天的高峰论坛。今天的高峰论坛的主题是创新中国管理模式，提升集团企业的管理价值。我的致词主要是围绕创新中国管理模式，谈几点我们金蝶集团的几个观点。提升集团企业的管理价值，要由我们在座的各位嘉宾和研讨的企业家的朋友。到底有没有中国管理模式，中国管理模式的内涵是什么，中国管理模式对于金蝶，以至于对于整个中国企业来讲有什么价值。金蝶有这样几个观点跟大家分享。第一个到底有没有中国管理模式，所谓管理模式，我们认为就是一种系统的方法论，方法论往往是非常好的实践的总结和抽象。非常好的实践在不同的环境有不同的表现形式和组合形式。所以我们觉得方法论的内涵和组合形式，会体现一定的文化特色。这也是为什么一些西方比较成熟的管理方法，到了中国却不能很好的起效的原因。方法论的体现和组合模式是有它明显的文化特征。中国管理模式一定是存在的，只不过现在很需要我们去发现，去探索，去提炼，去创新。这是我们的第一个观点。这个观点在三年以前有很多的争论，很多人说管理没有国界，但是我们坚持，我们认为，作为我们有五千年传统文化的国家，我们的管理和我们的实践，必然有我们自己鲜明的文化和传统哲学的特征。所以我们坚持这样有争议的话题。通过三年多，四年的坚持下来，这个话题得到了大家的认同。

　　第二个中国管理模式的内涵到底是什么。我们金蝶集团徐少春主席在企业家年会上倡导中国管理模式。越来越受到了各界人士的认同。中国管理模式内涵，我们认为包括三个方面，一个是中国的传统文化和哲学，这是中国管理模式的基因和灵魂。如果说没有中国的文化，和传统的哲学作为沉淀的话。我们的中国管理模式，是没有基因，也没有灵魂的。第二个，我们不排斥现代管理科学，包括西方的管理科学。因为我们强调的是融汇中西方的现代管理思想。第三个是中国企业的成功实践，中国改革开放30年，中国企业创造了很多的奇迹，我们在不断的学习，吸收，西方的管理思想的同时，和中国企业的实际进行了有效的结合和创新。我们也看到很多中国的集团型企业，包括像招商局集团，还有很多，包括我们在座的大连港集团等等，这些企业在追求管理的过程当中，他们都是结合了西方的一些管理思想。但是同时又跟我们中国的一些特色进行了有效的结合。这种结合过去可能是基于实用的角度，现在更需要我们进行系统的抽象，提炼和总结。所以我们认为中国企业管理实践，是我们中国传统文化现代管理思想在中国创新应用。也是最值得我们去抽象和提炼的宝贵素材。我们知道中国有很多科技进步奖，技术创新奖，所以成思危先生说，奖励企业家，奖励提升管理的活动和行为是价值观的体现。所以我们希望总结和提炼中国的管理模式，使它变得更可以复制，传播，学习和借鉴。迅速提升中国的企业管理水平。

　　第三个，我们为什么要倡导和推广中国管理模式的活动。我们知道软件是载体和工具，我们需要给客户提供的是管理思想，帮助他切切实实提供管理水平。所以我们觉得一个有责任感的软件厂商，我们有使命和责任抽象和提炼来总结中国的管理模式，帮助中国企业提升管理现代化的水平。中国管理模式在金蝶内部，我们称之为，我们的载体是中国企业管理之库，就是我们根据中国管理模式的思想，体系，模型和架构，来分行业的总结，各行各业成功企业的业务架构，业务流程，非常好的实践等等。我们把这些东西整理成系统的知识库。在这个基础上，我们咨询师就有了丰富的案例素材。站在更高的角度，更广的视野上给我们客户提供有价值的客户服务。也为我们软件产品规划设计提供了丰富的和更有抽象力的需求和素材。使的我们软件规划，能够更适应和领导客户的需求。

　　第三个方面，这样一个价值，我们的顾问在帮助客户实施软件的过程当中，能够借鉴我们管理之库的案例和素材，迅速的帮助客户去找到这个非常好的实践。同时中国管理模式之库也是开放的系统，未来可以提供给我们所有的客户。客户可以在里面采取对标研究的方式，找到自己的行业标杆，从而发现自己的优势，以及去弥补自身的不足，迅速的提升自己的管理水平。这个我们觉得中国管理模式，对于我们中国，对于金蝶管理软件厂商，以及对我们所有的客户，都具有非常大的价值。同时我们也认为这是非常有价值的社会工程。对于提供我们中国企业管理水平的提升，以及帮助，现在我们和商学院和咨询机构，以及和媒体一起来推动这样一个事业，我们觉得这也是非常有意义和价值的工作。所以金蝶非常愿意继续来投入和推动中国管理模式在全球崛起的事业。

　　金蝶咨询事业部是金蝶集团的战略投资业务单位。我们凭借强大的管理之库的支持，我们在短短两年内的时间，已经发展成为中国咨询行业的第一梯队。金蝶的咨询是IT领域最懂管理的咨询，也是管理领域最懂IT的咨询。让企业真正实现管理的升级和转型。金蝶未来战略，就是不断的升华服务转型，我们走服务化的道路。更好的，坚持我们持续的客户经营，为我们客户提供软件支持，IT规划，全面的软件方案和服务。我想金蝶在推动中国管理模式，以及为什么我们要战略投资，咨询事业部很重要的战略思考。

　　我介绍的是前一部分，创新中国管理模式，金蝶的考量和观点。今天第二个主题，就是要提升我们集团企业的管理价值，集团企业是当前企业的组织模式。我们也相信今天我们各位专家，一定能够和大家分享实用和前瞻的观点。欢迎大家的莅临，祝大家参会愉快。最后祝大家满载而归。谢谢！

　　主持人：谢谢陈登坤先生，为我们阐述了中国管理模式，以及金蝶国际集团在中国管理模式当中推广的使命，以及金蝶未来的发展方向。刚才陈总也提到中国的企业在成长，在成长过程中逐步壮大，在壮大过程中会遇到很多问题。在专业化分规越来越明晰的新经济时代，众多企业将引进管理咨询，帮助企业解决实际问题，推动企业的发展。中国的管理产业，目前是怎么样的现状，他将怎么样发展，对我们企业有什么样的影响。下面我们就倾听一下来自政府和行业协会的真知灼见。今天我们请到了中国企业联合会，管理咨询委员会秘书长赵天乐先生。赵天乐先生1988年调入中国企业联合会，管理咨询委员会，是我国首批经国外培训的专业顾问之一，拥有18年丰富的企业管理实践经验和17年的专业的管理咨询经验。身受企业的爱戴，下面我们有请赵天乐先生为我们演讲。大家欢迎！

 
中企联秘书长赵天乐致辞

　　赵天乐：各位领导，各位朋友，今天非常的高兴，因为在我们美丽的黄浦江畔我们召开这次高峰会，首先我代表中国企业联合，管理咨询委员会，对我们这次会议表示最热烈的祝贺。我相信这次会议它会给我们带来一种思想的冲击，它冲击我们什么，第一个创新中国管理模式，它确确实实是我们现在每一个人要思考的问题。毕竟我们改革开放30年，中国的经济在腾飞，中国在发展，发展的动力在哪里。它的真正内涵在哪里？应该是我们需要总结的时间了。再一个我们大型集团，在为我们中国的经济起到中流砥柱的作用。他们在为中国经济的发展作出了巨大的贡献。我们集团真正在发展，真正成为跨国的集团公司，他需要我们再做一些什么。这两个主题，我认为非常的好。下面我想就这两个问题谈我的主导思想。一个是使命与责任。围绕着我们创新中国式管理而谈。再谈我们提升集团管理价值，围绕着体制和机制而谈。

　　大家都知道我来自中国企业联合会，中国企业家协会，为什么要做这个介绍，因为我们认为中国企业联合会，中国企业家协会，是我们国家改革开放，成立最早的一家全国性的经济组织。他成立79年3月份，目前我们中国企业联合会有四百多人，是咱们目前比较大的协会，第一任会长是袁宝华，第二任会长是陈锦华，现在我们的会长是王忠禹。这三位领导告诉我们什么，中国企业联合会，为企业家服务的过程当中，他本身就有一种使命，有一种责任，这个责任，这个使命，就是为我们的企业，为我们的企业家服务。实际上就是为了我们企业真正的成长作出努力。为我们企业的发展，而作出努力。这就是我们中国企业联合会承担的使命和责任。特别是在2003年6月，中国企业联合会，中国企业家协会，作为中国的唯一代表，代表我们企业加入了联合国雇主组织，来协调政府，企业和工会三方机制。所以这个责任，实际上就是为了我们和谐社会，为了我们的企业发展做努力。现在中国企业联合会，我们有会员，大中型企业会员4800多家。我们庞大的会员组织，为企业提供一定的服务。中国企业联合会，中国企业家协会，每年有很多重要的活动，这个活动第一个，同志们看照片，这个照片是企业家活动日，是全国企业家活动日，每年在4月22日左右我们开这个会议，这个会议的规模在1000到1500人。这个会议实际上就是让我们的企业和企业家们通过这个节日，来真正的发扬我们企业真正的使命和社会责任。在这个会议上，我们有一个重要的奖项，就叫袁宝华金奖，首届评了三位，其中有一位就是咱们宝钢的总经理，而且我们中企联，每个人要奖励现金十万元。更主要是通过这个活动来使我们企业真正在中国式管理上有所创新，有所创造。来激励我们的企业在这方面去真正的努力和创新。

　　第三张照片是我们每年的中国五百强发布会，这个发布会的规模也很大，而且这五百强的发布，已经在世界上引起了高度的重视。国际上有一个国际五百强，我们中国有中国的五百强，这五百强什么意思，实际上也是告诉我们，我们中国的大企业，也在努力，在拼搏，在为中国的经济建设做贡献。所以这个会议每年都是在人民大会堂召开。他为我们企业真正树立了一种典范。第四张照片是我们每年要举办的一次中国管理创新成果发布大会。这个也是全国性质的，而且这个管理创新成果，是优异的奖项。所以它的评委，有国家政府部门，有我们的大学院校，有我们的企业界，还有新闻媒体。这个评奖非常认真，而且非常权威。每年有发布会。我们每年还有管理创新成果的书籍编辑，每年是两册。中国企业联合会在为中国企业管理作出努力，作为我们使命和责任而在努力。

　　我们谈第二点，毕竟我们这次峰会涉及到咨询，咨询有很多的内容，中国目前的咨询业是七大分支，其中有两个重要分支就是我们说的管理咨询和IT技术咨询。这个咨询应该说在中国已经发挥着更大的作用，为我们中国式的管理在作出贡献。中国企业联合会，管理咨询委员会，他的使命和责任，也是这一点。因为我们企业联合会成立84年，它的主要使命就是为了组织和推进中国管理咨询事业健康发展，它的责任也叫核心职能，服务，为我们咨询机构，咨询人员服务。维权，为我们咨询服务正当的合法权益而维权。第三个是自律，加强行业的自律。在2005年中国企业联合会，作为中国内陆唯一的代表，加入了国际管理咨询理事委员会。加入这个组织以后，我们就有权利，有责任开展国际注册咨询师的认证。同志们刚才看介绍，我们徐总就是国际注册管理咨询师。所以在这点上告诉我们，这个认证的目的，不是简单的考试，而是通过这种认证活动，使我们国内的管理咨询师，真正的成长起来，真正为我们企业发展，而真正作出努力和风险。

　　所以同志们看，这就是参加国际会议的情况，第一张照片是在国际会议上讨论CMC认证标准的会议。第二张就是我们第六届咨询管理委员会换届的会议。第三张照片是在2005年，我们就在这个会议，在黄河厅召开了第四届管理咨询高峰会的照片。这些告诉我们中国企业联合会，管理咨询委员会，它也有一个使命和责任，也就是为我们中国的管理事业的健康发展作出努力。同时使我们的咨询机构，为中国的管理创新，真正的去作出努力。

　　我们谈到这一点，必然要谈中国的管理趋势，我想中国的管理趋势总结起来很多，重点我想谈四个方面，中国管理咨询市场是巨大的，而且潜在的需求更大。为什么这么讲，因为毕竟我们官方的统计，中国有一千万家企业，有一次我参加国际会议，谈到中国有一千万家企业的时候，国外的人以为我讲错了，我说是的，一千万家。这一千万家企业，特别有八百万家的中小企业，这些中小企业，他们不但需要技术创新，也需要管理创新。所以在这一点上，应该讲，我们中国管理咨询业承担一个使命和责任，就在于此。所以我讲的推动中国企业的管理，我们确确实实需要去努力的。所以在这一点上，我们谈这个市场是巨大的。再一个谈为什么潜在的需求更大，因为潜在的需求是需要我们咨询机构和咨询人员去挖掘的，只有提高我们的服务质量，服务的水平，才能使我们真正的企业认识到管理咨询的价值和作用，才能产生真正的需求。

　　第二个，中国管理事业的发展趋势，非常明显的一条，就是我们现在的信息技术，网络技术和管理咨询，一定要结合起来，在咨询中得到广泛的应用。我相信真正的管理技术，特别和IT技术有机结合的时候，才使真正的企业管理落实到实处，真正提升它的综合素质。我们在浙江抓了一个试点，这个试点非常的精彩。当我们的IT技术和管理咨询有机结合的时候，一个民营企业，不到半年的时间，发生了这样的变化。它的产品一次合格率，由原来的65%左右提升到87%，当然还有余地。它的产量由过去的，人员还是那么多，产量通过半年以后增长了一倍。再看环保条件，它预计一年以后，它的节水能节十万吨水，节电十万度电。在这个组织里面真正实现了组织的扁平化，已经不存在我们所说的销售部，生产部，技术部，没有。它只有销售组，生产组，技术组，一上班，每一个组派出一个人就在中控室，销售人员带着笔记本和客户谈项目，谈项目的过程中，所有谈的内容都是程序的，标准的，一旦谈了合同，一按电钮，总部中控室就看到了这个合同，三个人一商量，能不能接，一按电钮，销售人员接到了，说这个项目可以接。正式签定合同以后，一按电钮，总部已经掌握了整个的合同过程。所以这样无形中让我们的组织真正实现了有效性，组织性和扁平化。整个生产过程，从客户每一个产品，一进厂，再哪，再什么部位，生产过程中到了哪一道工序了，一目了然。而且员工上下工序的衔接，非常的清楚。这就是我们的咨询。它给企业真正的管理，真正的产生效益，带来的变化是巨大的。当时我们带着有关政府人员去参观的时候，老总拉着我们的手讲，这就是管理，这就是咨询机构的价值，这就是IT技术和传统的管理咨询有机结合的价值。如果同志们有兴趣，我可以带你们去看一看。

　　第三个，应该说管理咨询和我们IT技术结合的过程中，管理咨询的资本密集程度不再提升。管理咨询不是一个人拿着笔记本就可以搞咨询。随着我们客户要求越来越高，对我们咨询人员素质要求的越来越高。它要求我们咨询机构，必须要不断的去研发，投入，才能真正产生有价值的，为企业服务的产品。

　　第四个，应该说管理咨询呈现两级化发展，一个是大型化综合化发展，一个是小型化，专业化发展，这也是必然的趋势。从这点上告诉我们，中国的管理咨询，虽然我们时间不长，仅仅刚有三十年的时间，毕竟中国管理咨询事业，在中国的这块土地上在成长，在发展。我们希望我们中国的管理咨询机构和中国的管理咨询人员。为中国企业的管理作出真正的责任，树立社会责任和使命感，为我们企业作出贡献。

　　后面我们谈第二个内容，就谈中国式管理，中国式管理的使命和责任在什么？应该讲，同志们，就是中国企业联合会在2005年，为了推动中国式管理的研究，我们给国务院打了一个报告，温家宝总理亲自批示，搞这个研究。而且每年拨款，到目前将近一千万。这个拨款告诉我们什么，说中国改革开放三十年，我们经济这么迅速的发展，一定是有内在的动力，内在的内涵。到底在哪？它需要我们真正的去探索，去提炼，去升华。所以这项工作，我们中国企业联合会作为牵头单位来组织开展。其中这个研究有我们各大院校的高级教授，还有我们企业界的高级管理者，在研究中国式的管理。同志们看这张照片，就是我们去年在清华大学组织召开的中国式管理研究的发布会。这个发布会同志们看照片体现了官、产、学、研。金蝶集团的董事长徐少春，在会议上有发言。再往下看深圳市有一个老总在发言，还有清华大学的教授，还有其他大学的教授在发展。所以我们认为中国式的管理，创新中国管理模式，需要我们官产学研共同努力。所以我认为中国式管理研究，创新中国式管理，是我们官产学研共同的使命和共同的责任。

　　我想谈第三点，第三点谈提升集团管理价值，谈提升集团管理价值，我就想真正提升我们集团的管理价值，集团往往是大规模的，人数众多的，事业是广大的。作为一个集团怎么管理，它的管理模式在哪，它的价值在哪。很多人认为，我们首先应该研究管理理论，当然还要研究我们所说的管理技术。我觉得不错，但是我认为，真正我们中国式的管理，或者是叫集团提升它的价值。我认为首先要研究体制问题，特别是机制问题。如果我们离开了体制和机制，而谈理论，谈技术，我认为可能效果不是特别明显。所以我们大集团里面，可能是上万人，甚至是更多，它的产品结构也很复杂。我们如何谈它的价值，如何提升真正的管理模式，我认为首先应该强调的是体制问题。从管理咨询的角度上，体制我认为谈三个体制。一个体制指的是事业管理体制，第二个是人事管理体制，第三个是财务管理体制。如果我们的体制问题不解决，而谈管理的技术和方法，我觉得效果是不明显的。而且很多情况下，是我们的体制在制约着我们真正的企业发展，特别是大集团企业的发展。事业管理体制是首先的，比如说在我们企业里，我们根据产品和产品结构，我们组织形式到底是一种什么样的体制，总部和下面是分厂制，还是分公司制，还是子公司制，这个责任和权利的界定，很重要。如果不解决这个体制问题，恐怕是难办的，比方说我们分厂制是什么样的管理模式，我们分公司制又是一种什么样的管理模式，我们子公司制又是什么管理模式，子公司又包含了控股子公司，控股又包含着绝对控股，相对控股。这个体制我们不讲清楚，我们是很难办的。所以我认为要提升集团管理价值，首先要解决事业管理体制的问题。而且这个事业管理体制跟我们的产品，产品结构，息息相关，不同的产品，产品结构，有不同的管理体制。

　　所以我认为要提升集团管理的价值，恐怕在体制上要下一番力量。第二个管理体制谈到了事业管理体制解决以后，首先谈的是人事管理体制。人事管理体制，在我们集团公司，也是很重要的，比如说在很多企业里，我们各个部门的一把手，如何任命，每个部门的二把手，也叫副职，是如何任命的。如果人事管理体制不解决，难办。所以在很多企业是这样做的，各个部门的一把手是集团公司任命，副职仍然是集团公司任命。这是一种模式。还有一种模式，下面的部门一把手上级任命，但是一把手的副职由一把手提建议，推荐，然后总部审核批准。这两种不同的人事管理体制，它的作用是一样的吗？今天不是讲专业。各个部门，各个层级的人员使用，招聘，奖励等等，它的职责和权限是怎么划分的，如果不解决这个问题，我们一个企业的组织内部能够有成效吗？再一个财务管理体制。今天我们来了很多的财务专家，财务的领导者，在我们集团公司里，我们的财务体制谈的也是责任和权利的问题。我们财务直接使用，包含着我们融资等等，各个层级，各个不同体制下面的机构，它的职责和权限，到底有多大，到底是怎么运行的，怎么进行调控的。这个体制问题不解决，我们其他的问题从何谈起。无论企业也好，特别是集团公司也好，真正谈中国的管理模式，或者谈我们的管理价值。恐怕要从体制入手。

　　有了体制行不行？我们认为还有一个重要的内容，叫机制。这个机制包含着两个，一个叫运行机制，一个叫激励机制。也就是我们有了管理体制了，大的原则都解决了，职责权限划分清楚了，怎么运行。这个运行就像我们做游戏一样，必须有一个规则，这个规则我们叫它运行机制。说的通俗一点，就是我们所说的规章制度。但是这个规章制度，必须上升到它的程序化，标准化，规范化的角度上。它才叫运行机制。在我们企业里面，各项工作，不是按照程序化的，标准化的，是随意性的，那它怎么去运作。所以运行机制，在我们企业里面很重要，特别是我们有IT技术，使用了以后，它使我们的运行机制发生巨大的作用，和更高的效率。但是运行机制是我们必须研究的问题。很多企业往往认为，我的运行机制，就是规章制度，一旦把规章制度解决了，什么事都好办了，我请问，规章制度是程序化，标准化，它可以使我们员工认真的做好工作，但是企业的创新力在哪。企业的活力在哪。它应该还有一套机制，这套机制叫做激励机制。激励机制是真正的把我们员工的积极性调动起来。我们经常讲，我们人力资源开发的真正作用是调动员工的积极性。我请问对吗？应该说对一半，因为人力资源开发，调动员工的积极性，只是其中的一个内容，因为调动积极性，只是把工作做好，而成为一个好的员工。真正的创新力在哪呢？我认为我们真正的激励机制，是让我们有一套体制和机制，把每一个员工的真正潜能挖掘出来。挖掘的这个潜能，就是我们所说的创新力。如果在我们企业里，有一套体制，有一套机制，让我们每个员工，在本职岗位上创造性的工作，不是简单的做好工作，而是创造性的做好工作。这个企业的活力，这个企业的创新力，会有多大。这难道不是我们真正研究中国式管理模式，要研究的问题吗？我觉得我们人力资源千万记住，不是简单的谈调动员工的积极性，它只是一部分内容，真正的是要把员工的每一个潜能挖掘出来。而且要让每一个员工在本职岗位上创造性的工作。

　　所以今天我们的主题，提升集团管理价值，我认为恐怕要在体制机制上，真正的去研究，去探索，结合着中国五千年的历史，五千年的文化，来提炼出我们中国式的管理模式。谈到这里，时间到了，最后我希望我们今天在座的各位领导，各位朋友，通过这次高峰会，我们通过思想的交流，思想的撞击，来真正研究我们中国式的管理模式，来提升我们集团的价值作出贡献，作出我们真正的思想风险。最后预祝我们这次大会圆满成功。谢谢大家！

　　主持人：谢谢赵秘书长精彩的演讲。赵秘书长为我们指明了中国管理模式的来龙去脉，我们中国管理企业的发展方向，以及集团管理体制的创新。大家知道现在我们的国家在推动经济的转型，经济结构的调整，我们的企业也算推动战略转型，在战略转型的过程中，我们的企业如何能够推动战略执行，提升战略绩效，实现我们的战略目标。这是值得我们企业家深入思考的问题。在这个领域，我们请到了格林管理顾问公司总经理刘家雍先生。刘家雍先生现任格林管理顾问公司总经理，同时也是金蝶国际董事长的特别顾问。刘家雍获得企业管理硕士学位，宏基集团董事长的特别助理，台湾东吴大学的特别教授。现在有请刘家雍先生为我们分享新经济时代的企业战略绩效。有请！

 
刘家雍：新时代集团企业战略绩效管理

　　刘家雍：各位尊敬的嘉宾，各位早上好，首先我非常的高兴，也非常的荣幸，有机会在这边跟各位嘉宾一起见面，来探讨一下金蝶公司所倡导的中国管理模式的议题。刚才主持人也讲了，我们所谈的话题，要谈新经济时代的战略绩效管理。其实我刚刚听赵天乐赵秘书长的演讲，觉得非常的巧合。因为他所谈的体制机制的一些真知灼见，我们事前完全没有见过面，也没有套过招，主办单位也没有特别协调。很多观念都是不谋而合。赵秘书长刚刚谈的是非常宏观的，原则性的，具有高度的讲法。我接下来要谈一下企业在具体操作的时候，我想在座的各位，有很多的企业一把手，二把手，也有财务总监，人力资源相关的总监。更关心具体在机制体制上要如何落定，不管是符合式的企业，多事业的企业集团，或者是单一事业的企业。在新经济时代的底下，到底要怎么样去落实战略绩效的管理。我相信在现在是非常重要的课题。这两天，因为我在两岸三地，全国各地跑，不是天天在上海。每次我回到上海，就像各位从外地来的，你隔几个月来到上海，就会有很明确的感觉，整个上海的发展，变动非常的巨大。尤其是最近因为世博的关系，我前天来到浦东以后，感觉焕然一新，整个上海市的市容，到处车水马龙，一派繁荣的景象。回想一下，不到一年前，我们还在整个金融海啸的阴霾当中，人人自危，很多工厂关厂，很多企业紧缩开支。刚刚过了海啸的风险以后，马上在2010年开始没有多久，又有了欧洲欧债的风暴。我们所谓的新经济，到底大家的理解是什么，我们今天的企业到底是处在一个什么样的经济环境体系下。在这边我开始讲之前，我先做一个简单的调研。请问在座的各位，你觉得从你企业的观点，在2010年今年，我们整个景气的状况，你认为是更好的请举手看看。2010年经济未来的景气将会更好，越来越好，请举手。觉得不会更好请举手。看起来三分之一，三分之一，但是代表什么意思呢？我常常在很多场合问参加会议的人，你们觉得未来经济的状况怎么样。跟今天刚刚我们举手的情形差不多，代表大家的看法非常的分歧，大家对于所谓的新经济时代的来临，未来的发展变化，大家心理都打鼓，都没有一个明确的把握，我们常常讲，十个经济学家，优异的经济学家，要预计经济体制的发展，可能会得到十一种答案。因为他们自己都不确定自己的想法对不对。

　　因为整个环境，现在发展，已经进入到了一个非常动荡的时代。我们常常讲新经济时代，今天金蝶公司所主办的主题，特别强调，什么叫新经济，在二三十年前，我们来讲，市场经济就是新经济模式。到了90年代末期，我们谈的新经济，很多人说是数码经济，网络经济。大家觉得新经济就是一个泡沫。只不过是编造出来的空想而已。现在慢慢大家越来越了解，整个新经济，是融合了很多的因素，随着时代的变迁，在全球化的浪潮下面，产生新的经济模式。所谓的经济并没有所谓的新旧之分。只是经济的侧重点，不断的在演化。从人类经济史发展来讲，从农业经济为主导的模式，进入到制造业工业主导的时代，进入到后工业时代，后工业时代后又有人称作，解释所谓的新经济，就是知识经济。整个经济体系发展里面，它的驱动元素，不再单纯是原物料，不再是手工业，不再是农产资源，不再是大量制造的生产技术，也不再只是技术而已。大规模的制造，商品极大丰富的时代已经过去，那个是大家都会的基本条件。真正能够创造，整个经济的价值，让整个人类的经济发展再有不断的突破。它是一个来自于知识的源头。也就是知识的本体，就是知识经济。从有纳斯达克道琼斯经济指数以来，我们以股指的指数，从1920年开始，有纳斯达克股指来计算，有形资产，自然制造，所创造的价值，对股指的影响微乎其微，顶多创造了1500点。我昨天忘记看了昨天的收盘是多少，大概也在一万点上下，在这一万点左右，额外所创造出来这么大的落差，从哪里来。有十倍以上的落差，来自于无形的资产，而无形的资产里面，就是因为企业家的努力，在价值上的创新所创造出来的，这些价值的创新来自于知识，来自于我们人类的脑力，企业家创新精神创造出来的价值创新。这个价值创新体现最明显的就是各种新知识，新技术，不一定是IT和网络，IT网络当然是影响我们，我们最近十几年来经济发展很大的动力，创造了很多新的商业模式。但是这里面有品牌的价值，有服务业，有各种商业模式的创新。都源自于新的知识的概念。新的知识的积累，尤其你看在国内，过去三十年历面，我们创造了很多的奇迹，你看这个时间点也很巧合。从1980年到2010年，这一段时间是属于整个股市的市值，全球道琼工业指数代表是全球的指标。这三十年历面所创造的巨大的十几倍股指的成长。市值是几百倍。这些创造刚好是我们国内过去改革开放三十年来非常重要的契机。国内刚好也抓住了这个全球经济的变化，60年代，70年代是日本人的年代，是以日本模式创新，创造了很多的低价，廉价品，横行世界。80年有了亚洲四小龙。最近十几二十年，中国的崛起，难道不是因为我们一群努力的企业家，民营的，国营的，各种企业界的人，积累了长期的知识，发挥了我们中国人的文化特质。长期积累下的底蕴共同创造价值的创新。我们品牌进入国际，TCL，联想，甚至是青岛啤酒，都已经创造了全球很大的契机。不单纯是技术而已，即使有人说是技术，技术也是从人的脑子里面来，所以这是一个知识经济的时代。

　　这个也就让我想起刚刚赵秘书长特别谈到的，有一个机制的问题。而我现在要跟各位谈一谈，新经济时代，我们所面临的机会和挑战，机会不用说了，刚刚也讲过，我们有一千万家的企业，有十三亿的人口，这么庞大脑力的资源。但是我们同时在这样子的经济时代里面，我们也面临了巨大的挑战。其中一个是全球化，竞争全球化，经营全球化，市场全球化，各方面我们都是在和全球比拼，不是关起门来自己国内比较。很多产业，日用品，内需的产业，在国内，只要是中国知名，就是世界靠前。联想的PC，成为中国知名，它马上就是亚洲第一。有很多产业，中国的本土需求已经很大了，国际的大厂从来没有闲着，把中国看成最大的市场，也把中国看成最大的竞争对手。所以我们整个在发展新经济时代，企业发展的时候。必须更加的明显一点，在这个特色的时代底下，如何管理知识经济底下的员工，如何面对我们众多的知识工作者。知识经济体的构成，就是以知识工作者为主体。即使是一个工厂，你看到传统的叫蓝领，我们认为只是一个工人，但是在现代的企业里面，其实他都是一个知识的工作者，他所付出的不只是他的双手，同时也有脑力。前一阵子出的富士康的问题，我看来原因之一，就是富士康没有把一线的工人看作是知识的工作者，仍然把他们看成是蓝领工人，是蓝领，用手工作的人，忘记了知识工作者的心理需求，忘记去激发知识工作者的潜力。忘记的不了解怎么样去技术知识工作者，它真正的生产力，怎么样产生更大的创新的能力。这是我相信，在我们新经济体系下面，每一位企业家，每一个企业的高管，要思考的最重要观点。谁能够发挥应用知识者的团队合作，它的创新能力，这个企业将能够生生不息。不管在任何的企业，不管在任何的阶段，任何的经济体底下，只要是企业，它都和人一样，都有这样一条生命周期的出现。只要是人，就有出生，生老病死，一定会有离开人间。企业是人的组成，当然也有生老病死。各位可以看得出来，这样一条直线，不管你是叫产品生命周期，还是企业的生命周期，在过去企业的寿命，平均在三十年。企业的平均值，通过的全球大企业，美国的一千大来讲，从三十年降为十五年，将来会更短。每个企业从出生到灭亡，消失，它的时间越来越短。代表了无限的竞争，当然也代表很多新的企业冒出来。是因为创造企业的门槛越来越低，只要你有知识，只要你掌握了技术，只要你掌握了概念，用很少的资金就可以成立一家企业，创造一个商业模式，但是你来的快，可能去的也快。人的流动，一个概念没有抓住，外面环境的变化，很快就从刚刚成长，马上进入衰退。尤其是去年金融海啸的浪潮一打，有多少，成千上万的不良体制的企业，无形中的消灭掉了。马上就收掉了，影响之大，我想各位都是记忆犹新的。

　　作为一个企业的经营者，我们都希望企业达到永续的经营，而永续的经营，人是会老去的，人是会离世的，企业可以长存，企业也避免不了曲线的发展。我这边谈到最重要的，不断的一棒接一棒。关键就在于当你的这一个老的产品，老的商业模式，老的技术，快要衰退，已经进入成熟之前，你就开始有第二条新的曲线往上走，新的生命就跟出来，而这每一个环节当中，它就代表了一个创新的概念。而创新的概念怎么来呢？我们反过来看看一个企业的绩效，一个企业是怎么样不断持续的创造绩效，使得它能够长存。我们把企业分成三个层次，第一个层次在我现有的品牌，现有的市场，现有的客户基础，现有的生产上面，进行不断优化，在运行的机制上做的更好，质量更好，生产量更好，服务更好。这个是会自然增长，可是它的增长是有限的，竞争也是巨大的。久了以后，你很好的创意，就变成了一个红海，变成红海的世界，竞争越来越激烈。但是你只要持续的投入，不断的改良，仍然是有一定的增长。第二种企业要增长，就必须不断的创造新产品，新技术的改良和突破，重大的突破，使得你能够超越竞争对手，创造出不一样的东西。这个部分可以给你带来另外一个曲线的增长，可是如果你要生生不息，你要不断的创新，要像刚刚的曲线一条一条往上画，在于商业模式的创新，在于战略的创新，在于突破式的想法。不管你运用的是IT技术，管理模式的改变，战略思维的改变，商业运行机制的巨大的改变，就像刚刚赵秘书长谈到的浙江的试点，我相信这个企业就是运用到了种种整合商业的模式，做了一个巨大的突变。它所能创造出来的绩效，生生不息，可以不断的往前走。

　　但是问题来了，我相信刚刚赵秘书长讲案例的时候，我相信各位肯定是相当激动，也希望自己的企业能够责任。都能够随时掌控，用最优化的方式来经营，为什么大多数企业做不到，原因非常多，也不见得你没有好好执行，也不见得你没有好的技术。关键第一个在我们传统财务管理的概念上面，当我们在做五年规划的时候，我们常常所想到的第一年多少，第五年多少，不断的成长。而这个成长，通常都是这样子成长的概念，顶多就是增加一两个新产品，加进去，都还是在老的盘子里面，老的想法里面去经营。所以我们的财务报表，就会体现出来，未来的终极发展计划，只有一个数字，逐年30%的增长率，很好了。但是真正的关键。如果你想要能够拥有这些突破，它不是凭空而来，不是听到别人好的故事，不是听到几个点子，不是拥有几个人才就做得到的，它是必须计划出来的。从财务上，如果我们说好，传统的日常运营，刚刚下面两条线，我就必须从八千万做到一个亿，从八十个亿到一百个亿。这是我传统的业务。另外我要针对战略性的未来，战略性的突破点，战略性的绩效，独立的财务衡量指标。有了这个概念，有了这个方向，有了这个指标，你才能付诸实施。各位都是管理层，你知道，当你目标设的不清楚，所有员工思考方向，他的脑袋里的知识，就会朝着你定的目标走。最后出来的结果出来，就是模糊的一团。我们没有把财务的结构和战略的规划结合。我们在人力资源管理，我们在绩效的考核上面，也一样是模糊的。我看过绝大多数的公司，心理想着要能够做战略突破，希望五年能够翻一翻，每年都能做高速的增长，可是无法落地，眼看着机会来了，机会去了，眼看着自己花了很多的力气，但是没有真正的花到点子上。我们仔细看，发觉在它的人，最有价值的主管阶层，他们对于所谓的战略发展，对于战略绩效，对于所谓的战略成果，并没有一个人承担绝对的责任。每个人都同意，每个人都乐意，每个人都很兴奋的激动的想要去做。但是这张图片看出来，不管是高级主管，基层的主管，大家对于企业绩效的三种来源，基本的，改良的，创新的，所扛的责任都是一片灰色。

　　我举一个例子，假如说一个企业，一个公司想要达成今年的营业额八个亿的目标。结果这个八个亿指标定下去以后，他的高级，中级，基层，大家心理想的目标都是八个亿。这样对还是不对。假设我刘副总，我是营销副总，公司给我的指标八个亿，我就扛下来了，我扛下这个指标之后，我很自然的把我的八个亿指标，指派给我下面的四大业务处，华东，华南，西部，北方。四大区的处长，每个人根据他的成熟度，分别拿到了一个数字，拿到了四个数字加起来，我是八个亿，我就拆给他八个亿。他们在华东，华南，北方和西部，也分别根据它的组织结构，把他所拿到的三个亿，一个亿两个亿的数字，继续拆下去。一直到业务经理的层级，分公司的层级，每个人就完成它的目标。这样的组织机构和绩效管理体系下面。所有人都在为这八个亿努力。其实你认为这家公司，在我刘副总的领导之下，真正在完成八个亿的目标是谁呢？真正完成八个亿目标，就是这些业务经理，以及他们所率领的下面团队，最基层的人员。上面的人就是把这个指标拆解，进行督导，分管。然后监督，或者是协助。所有公司的精英，顶上的这些专家，脑子里面拥有最多的经验与知识的人，他所付出的，都是在协助下面的人，并没有任何的创造。像这样的公司，只不过是上面的总经理做副总，副总做处长，处长做经理的工作，一路往下做，往下做的结果，能够达到八个亿就不错了。最重要的，我们知识经济到哪里去了，我们脑袋里的这些创造力，这些精英分子的思维，他的这些知识经验，创造力到哪里去了，怎么样激发它的能量。刚刚赵秘书长讲的太好了，就认为只要激发他的积极性，你的积极性激发了，如果大家只是去完成一个目标。在我看来一样还是不够的，只有一半。另外一半到哪里，另外一半我们希望他因为你职责不一样，因为你的职称程度不一样，你的能力不一样，你是高级知识工作者，你就应该专注在不同的领域，你就应该创造更大的价值。战略绩效的能力，创造力。

　　刚刚的一个图，一片都是灰色，就如同你的财务报表一样，看起来就是一个数字，经过有效的拆解，我们会要求高级主管要能为公司未来的战略创新，付起全部的责任。中级管理，就为我们改良付起责任。基层，就是为我们已有的客户，下面的事情交给我们的基层主管，让他们进行持续的改良。这样子就使得我们高级知识工作者，能够创造出更大的，赵秘书长讲的另外一半。不仅是积极性，还有创造力。

　　我不知道在座的公司，有多少主管会被赋予一个独立的责任，这个独立责任是在于你工作的本位带领团队之外，你还有富有创造的责任。在这个案例里面，八个亿目标怎么拆解，八个亿目标交给基层去完成，像刚刚的拆解一样。中间除了要督导基层完成八个亿目标以外。他要负担起一部分责任，改良部分，他要开辟新的客户，开辟新的通路，创造额外的五千万营业额目标。当然你也可以说创造出新的额外的管理模式，新的利润结构，或者是成本下降。他必须要扛起额外的责任。高级主管，假设说我是刘副总，我所处在的位置，我拿的工资，我扛的责任，我的职称，都应该不只是做这些事情，我可能是花30%到50%的事情，督导，他们已经是处长，中级主管了，我的责任是负责建立一个新的战略联盟的关系，衡量外部的经济变化，可能是开辟一个新的产业的不同结盟关系，让我进入到另外一个新事业领域。这是我个人要承担的责任。除了要有一个绩效指标八个亿，除此之外，我还要扛起一个额外的责任。我用这一张图给各位看一下，传统的概念，和我们在新经济体系下的差异，传统上一个主管，带领一个团队，有一个绩效叫B，基本的绩效。这个团队所创造的所有业绩和所有绩效，就是这个主管的考核。我相信在座各位，大部分你们公司里面所做绩效管理方式都是这样，你八亿，你拆解下去就是八亿。你主管的绩效，也就是你部署绩效的总和。一个创造性绩效的来源，是一个主管，除了要承担他的部署团队所拥有的总绩效之外，他个人还要有一个额外的要求。在座各位，假如说你是一个董事长，或者是总经理，或者是财务长，或者是CIO，回去你将会告诉你的部署说，你的部门里的绩效，不单单是你的绩效，即使他们都拿了A，即使你的部署全部任务都完成了，你还没有拿到A级绩效考核。还不能成为最卓越的领导者。为什么？我还要做什么？问题就来了，这些人作为高管，他不知道除了带领部署以外，还要做什么，这个就没有办法成为我们刚刚所讲的，能够不断突破自我创新，画出一条又一条新的曲线的公司。有些企业可能才十几二十年，主要成功就是领导团队，就是创业者，董事长，总经理，这个人非常优秀，非常善于掌握机会，我看过太多了，很多民营企业的领导者，基本上都是天才，体力，智力，毅力，各方面都是超强的，包括我们金蝶的徐董事长，我看他几乎是我工作量的两倍，他虽然比我年轻两岁，我常常讲，你真是付出太大了，随时待命，手机随时开机，从新产品开发技术，到商业模式，渠道政策，客户服务，样样关心。资本操作样样都来，这样的企业家非常忙碌，全球到处飞，到处跑。这些人也会累啊，这些人也会老去，虽然企业三十年，四十年，这些老企业家，就像柳传志，柳传志也没有办法横扫全军，打遍全球的市场。新一代要起来，新一代起来的时候，你怎么培养它呢，你什么时候开始运用绩效管理的概念，让战略绩效这么重要的概念，能力极早的压在他们身上，告诉这些要当主管的人，不管你是中级主管，还是基层主管，尤其是高级主管。你必须在心理上，责任上，能力上，承担起一个具体的任务。这个就进入到了新的不同的思维模式。

　　要有创新能力，不断提升企业的发展，开辟新的疆域。方向大致上是有这几个。可能是产品线上的变化，而且是巨大的变化，巨大的扩张，也有可能是你整个所处的产业价值链条里面的变化。从代工进入到设计，设计进入到品牌，这就是加强研发，不再只处于加工的阶段。或者是从渠道里面进入增值。从产品转型成服务。你会有很多的方式进行商业模式的转换。最强烈的一种，我把它叫做企业的基因的改造。也包括了你原来是以制造为导向，转为研发为导向。你资金的使用，你人才的使用，完全不一样。这些就是高级主管要思考的。我们什么时候打算进入国际化，我们什么时候要横扫亚太区，什么时候我们要坚守本土的事业，防止外来的竞争对手。什么时候我们进入新的事业，房地产一片蓬勃，我们是不是要从制造业进入房地产业，我们原来做零售的，是不是也要进入房地产的经营。这些都改变了你企业的本质，这些都有可能创造巨大的利益，相对也有很大的风险。这些事情是高级主管责无旁贷的。到今天为止，具体部署的民营企业，这些重大决策，都是创业的一把手，首脑个人决定的。我在讲的，这个时代渐渐要过去了，在变动越来越激烈的环境下面，必须是一个团队，高级的经营团队所共同要承担的责任。

　　相关的模式要怎么做，这边就牵扯到体制与机制的问题，刚刚赵秘书长所讲的观念，我把它用图示显示一下。人才的机制，激励机制，一个好的企业，尤其是要能够持续的创新，首先必须有战略规划的定位，战略规划定位，就是要能够衡量外部的变化，由内而外思考我们的处境，我们是谁，我们这家企业到底是干什么的，我的长项在哪里，我应该往哪里去，我适合往哪里去，我可以往哪里去，我想往哪里去。你想的未必能做得到，你想去的地方，竞争对手可能很多，你承担不了风险。战略的问题，必须是有团队的共识，不再只是靠英明的领导，告诉大家往那去，大家就去。这个团队必须有一个分析的平台，形成团队的共识，共同决定公司的走向。因为唯有参与到决策的过程，这一项决策，这一项战略，才会真正的落地，才会真正引发团队的拥有感，责任感，使得他有使命感。有了战略以后，体制，我们这样子从单一事业性，进入到多事业，从多事业进入到整合，在分分合合的过程中，这个体制，也就体现在组织结构上面，分公司的管理，是充分的授权让他自己作主，还是总公司要参与。人事的任命是要他自己作主，还是总公司派任。集团最成功的就是美国的通用电器。就是管控你的财务指标，以及人事的任命。决定哪一个事业由哪一个老总负责，决定全公司前五十名高管，就是由团队决定。你的行业的特质，每一家公司不可一概而论，这是大学问。赵秘书长称为整个公司的体制。我把它叫做根据你的产业和战略定位。

　　有了这些良好的结构之后，我们还需要明确的绩效目标，我们刚刚前面举的例子，拥有良好的意图，没有清晰合理，结合财务，以及人力资源相关的绩效体制。到最后错误的目标，使你达不成你宏伟的战略想法。这两个结合，就产生了战略绩效的来源，横向两个结合，就确保了你的绩效，可以落地的机制。

　　最后一件事情，刚才也讲过了激励机制，任何宏伟理想，任何目标，非常激动人心的想法，如果没有极力人心的行为。我们不是在做非盈利事业，企业也和国家不同，你为了国家有敌人外侵的时候，你可以牺牲生命。但是企业不一样，企业是经济体，企业本身是利润的概念，企业不但要追求利润，企业各级主管也要受到适当的激励，尤其是财务激励。更重要的是要有财务上合理的回报。企业赚大钱，高级主管也跟着赚大钱。企业不赚钱，你也别想分到更多。整个团队利益和企业的利益和股东的利益是捆绑在一起的。中间还有最基本的价值观。我们为什么要成立这个企业，就是刚刚讲的使命，责任。这家公司存在的价值在哪？我们从哪里来？当年为什么要下海。经过这几年下来，环境的变化，我创造了什么价值，服务了哪些客户。替股东带来了什么好处。国营企业，我替国家做了什么事情。这些的价值观，是主导整个外围的方法与机制的核心。这些价值观，我们也可以把它叫做企业文化，这些企业文化必须落实在人力资源管理上面，才会发光，发热，才能结合外围的机制产生更大的效果。

　　讲到绩效的管理，讲到激励，就必须要有一个衡量的指标，我刚刚说为什么很多企业，虽然心理想要有创新，想要有战略绩效，却没有办法有效的创造出来，因为在财务上没有分清楚，在人力资源，在绩效管理的体制上，更没有鲜明的办法来凸显，我们对这个高级主管的要求。我在这边举一个例子，一个企业应该对任何一个主管，有三个衡量的指标，有三种衡量的方法，这样子就可以迫使他更加的确认，明白知道他的决策，他作为高级主管，作为一个高级知识工作者，所应该要贡献出来的价值。首先第一个是B的绩效，就是前面那个图，你带领你的部署，你带领你的团队，不管你部署是几百人，几千人，他能够完成的绩效，本身是你的绩效。第二个绩效A绩效，所谓的A绩效，就是具有附加价值的，你个人的，除了你部署所做的工作以外，请问你作为一个副总裁，你作为一个CTO，你作为一个高级主管，你的个人贡献在哪里？你对公司的未来，所创造的额外的创新性价值在哪里，这是两个不一样的绩效，分开列出来。A绩效要长期的衡量，一个新的事业模式，两年以后才能看到结果。我们用长期的衡量方式来度量你的成果。B绩效是年度性的，短期性的。最后一个最重要的C，我们叫做行为，不叫绩效。知识工作者的管理，最难的是你管得了他的身体，你管不了他的脑袋，他可能坐在电脑前面，花了很多的时间，他到底是在上网浏览，还是在思考，他到底是在做工作，还是在玩股票。你没有办法管理他的行为，你没有办法管理到他脑子里面所想的，C的行为列入考核，使得我们更加的重视一个中高级主管，他在心态上，行为表现上，所体现出来的创新能力意愿上面，是不是符合公司价值观的要求。一旦你把你的绩效考核办法，刚刚ABC三种形式罗列以后，你的行为就会跟着指标走。人的行为不是被要求出来的，人的绩效，每个人会在组织里从事什么工作，不从事什么工作，主要的来源就是你公司对他的要求，屁股决定脑袋。你给他的党委只有要求B绩效，只要达到业务八个亿，你就是考绩达A。所以当我们给他A绩效考核的时候，要求他有创造性的时候，他的脑筋就开始动了，尤其是经过我们刚刚前面所讲的，透过战略思考，透过对外部产业环境的分析，一路下来，战略规划，产生的行动，这个时候我们就知道他的A是什么。体现的高附加价值体现在哪里。不是凭空交给一个人你应该做一些什么额外的事情，是经过严谨的战略流程规划出来以后，指定给这些中高级主管的绩效。B的绩效就是从组织里来的，组织如何分工，得到什么授权，该完成什么任务，这是他的本职，该做的事情。另外一个C，C的绩效，就来自于企业的使命，远景价值观和企业文化所追求的。当我们用这样的方式结合出有系统性的，建立一套机制。给你高级主管的指标。当年度两三年我们要考核他的时候，就有非常鲜明的标准。也就提供了一个很好的战略的指引。

　　在A的绩效，我再讲一下，对于我看过的很多企业来讲，即使进行了规划了，进行了战略思考之后，常常还有一个问题，就是我的A绩效，除了在计划中以外。可是他问我，刘总，你刚刚也讲环境变动的这么快，我们三年的计划，计划不如变化快，外部的环境又变。这个时候的绩效，我怎么样能够真正的确保，我的高级主管拥有真正的积极性，创新性和突破性呢。这个时候我们把A绩效里面分成分计划性的概念。也就是说不在计划当中，年初我也没有告诉你应该做什么，但是我只告诉你一件事情，作为副总裁的高级主管，年底你一定要证明给我看，你做了什么额外的事情，在你绩效目标之外，你做了什么符合公司价值观新的突破性，创新性，成长性的工作。创造了一些我们没有想到的，而你在工作当中发现的突破性。当你把这条要求下去的时候，这些高级主管每天生活就不一样了，他所思所想，不断的由外内外，明锐观察，找出企业内可以改进的领域，找出外部可以把握的机会。这样子就可以形成一个比较有效的驱动，驱动这些中高级主管，有意识的，积极的朝着战略绩效发展。当然我们讲A的绩效也有可能是量变造成质变，60%几进步到80%几的突破。一定要有一个大大幅度的跳升，才能跳出一个越来越激烈的竞争环境。才能在动荡的环境当中生存。

　　最后一个我再给各位看一下，我对于ABC的概念，不管你怎么给A绩效，B绩效划分，永远没有办法涵盖工作的所有部分，永远在变动环境当中，都会出现当初事先所规划没有办法想到的，就是会出现一些灰色地带。无论你如何规划A绩效，B绩效，永远没有办法在动态环境当中把所有事情都规范好。这个要解决灰色部分的问题，唯一的办法就是要把这些灰色的地带，透过我们的价值观与行为，透过正确的心态，让我们的中高级主管主动的去思考。也是新经济底下重要的来源。我们现在取到的成功，我们现在得到的很大的成就。说实在话，刚好是整个全球世界，1980年以后，尤其是89年，苏联解体之后，全球化的兴起，改革开放的浪潮，使得中国的企业大量的起来。有多少企业是真正经过思考，计划，建立的优质企业文化的体制所带来的呢？这是值得我们大家在座深度思考的。劳动力成本越来越高了，技术的领先性也很容易被抄袭，你会的东西，别人也会。美国衰退，难保他重新崛起。在这些群敌环视之下，我们所取到的好的成果，必须有好的方法去固化，必须有好的方法不断的持续创新。这个就来自于战略绩效，战略绩效是有方法可以做的。战略绩效你必须在政府的体制和机制里面化为具体可做的管理制度。彻底改变我们高级主管的思维，彻底改变我们经理人，作为知识工作者的使命感。这样的企业才能真正成为新经济底下的赢家，一个真正能够胜出的，了不起的常情的企业。谢谢！

　　根据刚才的主题，大家有没有什么问题，我们可以大家一起交流。在这样的一个主题里面，我们所谈到的，除了有战略的绩效，突破传统的想法，当然也牵扯到很多管理制度上的更新，当然这里面往细讲下去，有制度面，流程面，规范面，IT技术，有很多的整体，是系统性的问题，牵扯很广。不知道各位在实务的运行当中，在你们平常的公司里的经营，有没有其他更好的想法，或者是可以和我们呼应的，或者是不一样的，都可以提出来参考一下。

　　提问：刘总你好，谢谢您刚才的演讲，非常精彩，收获很多。我们公司是碰到了在实际考核当中的问题，想跟您请教一下。您刚才讲到ABC的考核方式。对于C行为的考核，这一点非常的有激发。我们公司也曾经尝试对这种行为进行考核。我们会在年底做360度的评估，作为经理人，他在下属，同事，以及上级领导要求的各个方面，领导力也好，工作的执行力也好，责任心也好，方方面面会做一个全面评估。但是每个人对这个评估的结果，会有不同的想法。有的人可能会觉得不公平，因为他认为别人并没有完全的了解到他的工作。另外比如说像下属对他的反馈，有的人工作风格相对比较强势，但是他认为做了很多对公司有帮助的事情。但是因为得不到下属的理解，下属在这方面的回馈是比较差的。从这些打分成绩来说，你觉得能够作为行为考核的依据。是不是最好的方式。我们也很希望在这方面有一个好的考核方法。但是始终找不到，我们用这种评估的方式打出来，大家也不是都能接受。但是也不知道怎么样去评价这个方面？谢谢！

　　刘家雍：这个问题非常好，首先我想请问各位，在座各位的公司，有没有用过360度考核的工具。请举手，我看一看。还不少，大概有百分之二三十以上。360度的考核，到底它的真正意义在哪里，我不知道各位思考过没有，在座很多也是没有使用过这个方法的。360度表面上看是很周全的，上下左右全面涵盖了，理论上是很完整的方式。但是其实在我看来，作为绩效考核的标准，这是非常不负责任的方式。你等于把一个主管要对你的部署绩效进行考核时候的责任发给了所有的其他人。而其他人跟这一个员工，被考核的员工，他中间都有不同的利害关系。就像你刚才讲的部署，假如说我作为一个主管，你是我的部署，你的行为偏差，绩效落后，我对你严格的要求，甚至要处分你，记你大过，要给你降薪，你会喜欢我吗？多数你对我是有意见的。在年终的时候，我请问你，刘家雍的领导绩效怎么样，我看你多半会给我很负面的评估。同事之间也是一样的，你们在座很多是财务主管，财务部和业务部天生就是有一点张力，在公司的体制机制上面，一个要冲，一个是要守，营销部门广告费就是要大量的花钱，创造未来的市场份额，而财务部就是希望你控制成本。所以部门与部门之间，天生也有张力。你把360度这样子的方式，到最后来一个评估。我告诉你财务人员，研发人员，业务人员，质量管控人员，工程部的人员。他们这些人，每个人的岗位都有一些特色，会从事这些岗位的人，都有才能知识上的不一样。当他们标准不同的时候，他们如何对别的部门进行公平客观实在的考核呢？所以我要讲的，首先360度这个概念，很多在国内被误解，把360度当做一个绩效考核，这个在我看来，我不敢代表所有人，我看来是相当严重的错误。并不代表360度这个概念是错误，360度只能作为了解评估的依据，尤其是对一个人长期行为观察的评介，不能和最后的考核挂钩，和考核挂钩，各种利害关系，就产生巨大的偏差。因为各位要了解一件事情，打考绩，对你部署，ABC，这些事情只有一个人可以付全责，我有绝对的责任了解你平常干什么，了解你一切行为和绩效表现，是否符合规范。当然我可以参照别人的意见，但是别人360度只是意见。民主化的管理，多数决策，大家的意见，我告诉你企业不是民主的问题，民主是在过程当中提取意见，但是在决策绝对是集权，绝对是有一个人拍板。我对我的部署进行考核，我就对他的考核结果付起责任，他不高兴，我也要告诉他。

　　第二个要回答你的问题，360度也不行的话，我怎么对他C的部分行为进行考核，国内有几家企业把这个价值观和行为的考核，已经列入到超过考核比重占比50%以上。阿里巴巴就是其中之一。阿里巴巴对于员工行为的考核占比，已经超过50%。怎么考核呢？我不知道他怎么做。但是我们的概念，就是你在考核行为的时候，必须要有具体的事实。在某年某月某日，员工做了什么事情，你这个事情面对这个情景，你采取了什么行动，而你这些行动产生了什么后果，假如我都没有依据，完全拍着脑袋说，你很不积极，你的团队合作能力很差，你没有创新能力，你的应变能力不好，所以你不符合我们公司的价值观，你的行为不达标。给你扣分。这个员工无论如何都不会满意。或者你就是因为他和你交情好，你喜欢这个人，你跟他感觉对，你很积极，你很主动，你很努力，他也不会觉得受到尊重，他得到的是虚的，不知道自己好在哪里。要做C的考核，必须发展一个C的行为考核法，在操作上是可以做的，首先当然要把公司标榜的，在乎的，要求的行为要先能够描述的很具体，也就是我们说的核心素质，一个素质，不同岗位有不同的标准，一个财务人员太过于激进，不见得是好的财务。所以这个里面，每个公司都要针对不同的岗位，去发展出一套他自己所适用的行为标准的模型。然后再根据这个模型在考核的时候，由这个主管，在平日的交流，日常运作中，就要对员工观察记录，而且及时的反馈。不是等到一年之后，大家早就忘记了年初发生什么事，你找他来跟他说，对不起，去年我认为你的行为表现不合标，态度表现不积极。他说什么时候不积极，我最近都很积极。去年二三月的时候我看你表现不积极。他说我家里出事了，我当然不积极，什么事情讲不出来，事隔太久，你再去反馈，这个很难做。行为考核第一个要有依据，可以把它固化的，第二个要能够有事实，第三个要及时，要在事情发生的当下，开始进行，直接面对这个员工，给他反馈，告诉他这个事情做的对还是不对。这样子的方式，对于做主管的要求是非常高的。很不幸，我们很多企业里面，主管的管理能力是有待提升的。我们可能运用技术很不错，我们设计流程很不错，我们在聪明才智上很够，但是我们管理能力需要提升。我们对管理本质需要有更深入的理解。这样子才真正能够达到ABC的管理。

　　不知道有没有回答你的问题。如果没有其他的问题，我们差不多就到这边。谢谢各位！

　　主持人：非常感谢刘家雍先生的精彩演讲。刘先生用历史的眼光，从战略的高度跟我们分析了一下企业如何从战略方向发展。

　　主持人：各位来宾，我们开始今天下半场论坛。在上半场论坛中，我们的演讲嘉宾，跟我们分享了企业战略绩效管理的真谛。与此同时，作为集团企业来说，防范风险，也是一个不容忽略的话题。尤其是在国资委和五部委为大力推动之下，目前风险管理在中国的企业中间已经受到普遍的关注。在这个领域，我们请到了厦门大学管理学院副院长，中国审计学会常务理事，陈汉文教授。陈教授是在我们国家风险管理领域享受盛誉的专家。也是曾经主持了一系列国家自然科学基金和社会科学基金的研究项目。下面我们就请陈汉文教授，为我们分享集团企业风险管理。大家有请！

 
厦门大学陈汉文：集团企业风险管理

　　陈汉文：大家上午好！非常荣幸有这个机会在这里跟我们在座的各位同行交流一下风险管理的看法。在我们目前为止的研究当中，在我看来，在这个世界上有两种组织形态，风险管理做的最好。第一种组织形态是黑社会组织，可能大家都知道在世界上有一个非常经典的案例，就是教父，在教父的书里面讲了一个故事，这个老教父有三个孩子，最大的是个儿子，非常的强悍，被指定为家族的接班人，最小的也是一个儿子，是一届书生，听音乐会，上大学，谈女朋友，从来不插手家族事业。中间是一个女儿，有一次这个女儿在家里打电话给大哥，在电话里面痛哭，原因是丈夫在家里打他。他哥哥听了受不了了，就是开车去了他妹妹家。走在收费站的时候，他家族仇人把他打死了。这个家族的重任就落在小儿子身上。后来他小儿子杀人了，老教父就要把他儿子救出来。首先要找一个人去顶替，这个顶替的人可能是判无期徒刑，或者是死刑。最后顶替的人变卦的怎么办。这个就需要一个诚信机制。第二个要把这个信息传递到教育里面，不是他杀了人，是别人杀了人。这个需要发达的信息系统。这是我们风险管理的第三个要件。第三个需要律师写书面的辩论状。这个需要发达的沟通系统。这是我们风险管控的第三大内容。发达的信息和沟通系统。这也是黑社会老大的第二大前提。叫笔设两尖。书面表达要好，口头表达能力要强。第四个要买通法官，构造一个良好的风险管控的环境。这是内控的，风险管理的基础。大家看他营救他儿子的过程，是滴水不漏，最后顺利把他儿子救出来了。我们说这就是风险管理的最高境界。

　　在这个世界上，第二个组织形态，风险管理做的非常好的，就是银行。为什么银行的风险管理要好。因为银行经营的资产。就是货币。货币的流动性最强，最容易发生盗窃和挪用。古往今来，不管是西方银行，还是中国的票号，都有非常完善的风险管控。我们说做企业要做百年基业，现在平均寿命三十年，现在知识经济时代，现在这个生命周期缩短。我们说在回顾金融史上灾难的时候，有几个经验值得总结，第一个就是战略判断的错误，台湾术语叫策略，这个概念非常好，我们说我们每个中国人都知道，日本民族是没有希望的民族，日本的经济是不可能走向复苏的。我们到日本发现日本管理非常好，让人非常敬佩。从长远来看我们有这样的结论。第二个就是基本风险管理原则的破坏，既是决策者，又是执行者，记录也掌控在他手上，三大权利合一。黑社会最有名的案例就是水浒传，水浒传里面最重要的人物叫宋江，还有一个军事叫无庸，号叫智多星，智多星没有用。世界上做的最好的两种组织，它的风险管控就如此，其他企业不要奢望我们内控做的多少好，我们风险管控做的多少好。

　　再回到眼前来看，前面两位专家都谈到了金融危机的背景，在金融危机的背景下面，实际上一个非常重要的经验，就是在风险管理的缺失。金融危机出现之后，我们可以从不同的角度进行分析，有人从银行监管角度来看，有人从战略角度来看，有人从中国储蓄率高来看。都能得出自己的结论。从不同角度观察，得到不同的结论。在这场金融危机下面，我们说一个典型的案例，世界上非常大的投资银行，资产规模九千亿美元。在他历史上，90%的时间都在盈利。在雷曼兄弟之前，被美国银行并购过去了。价格440个亿。买过去之后，美国银行认为买了一箱有毒的资产。我们不可忽视的是这家银行风险管理的缺失。表现在几个方面。第一个高层管理者风险意识单薄。他有一个高管人员，为他每天的CEO设置了一个损失上限，七千万美金。七千万美金对于我们一般企业来说，已经不是非常小的数字了。但是在公司内部认为这个人太保守，把他开除掉了。还有一个人认为加拿大的债券风险太高，他在公司内部也受到了排斥。第二个风险控制机制的缺失。内部风险管控是重要的原因。这个危机对中国企业有什么启示。

　　我们再看2008年的年报，基本上所有的中国上市公司，都会有一句话，由于遇到了百年未遇的金融危机，让我们的经营情况非常困难。基本上都有这句话。这句话对不对，就像北方的寒潮，袭击上海的时候，很多人感冒了，到医院去看病，医生问他为什么感冒，原因是因为寒潮到来了。很多人没有去医院看病，能够把感冒的全部原因推究到是寒潮，显然不公平。金融危机的时候，有的企业好，有的企业出现了困难。原因是每个企业的风险管控水平不一样。在中国人有一家企业，这家企业在金融危机爆发的时候，随着金融危机的蔓延，他向欧洲富通集团的投资不断增加，增加到最后，随着雷曼兄弟破产，富通集团持有雷曼兄弟的债券，雷曼兄弟一破产，导致富通集团股价下跌。使我们中国这家企业亏损两百个亿。根据他2008年的年报，这一笔亏损，实际上是220个亿。这是中国的一家金融企业。更要命的是他持有的股份，在比利时，在荷兰，强制性的国有化掉。自己最后的权益还无法得到保障。我们说从这样的一个金融企业，它的两百多亿的损失看得出来，中国企业目前风险管控的现状不容忽视。是我们今天迎接这样一个新的时代，所面临的重大难题。

　　所以我们说金蝶举行这样的论坛，在我看来是非常重要，如何提升我们集团的风险管控能力，非常的重要。如何来进行企业的风险管控。在背后实际上有政府的影子，开始赵秘书长一直谈到我们政府的影子，实际上在经济最发达的国家，在美国，对于企业的风险管控，政府一直非常关注，这个历史，我们大概可以追溯到70年代，当教授的人一讲这个问题，就会讲历史，因为教授的特点，就是把简单的问题复杂化。在70年代，大家知道美国曾经出现一个事件，水门事件，在对这个事件进行的过程当中，很多人发现，很多公司，在日本公司，拿公司赚的钱，去贿赂。美国推出一个法律，反腐败法案。这个法案要求企业要加强你的内部控制，加强你的内部审计。一直到90年代，90年代出现了金融危机，在1990年美国出台一个法案，联邦储蓄保险法案。上到一定规模的金融类的企业，你必须对你的内部控制做出对外报道，做出公开的承诺。这种情况到了2002年美国由于安达事件，布什总统推出了一个法案，这个法案就要求在美国上市的上市公司，在你的年度报道当中，除了传统财务报告内容之外，还必须增加一个重要内容，就是你的内部控制报告。你的CEO，你的董事长，你的总经理，要在上面签字。审计会计师要给你的内部报告作出审计。就是它改变了美国30年代证券交易法的传统，传统上的美国资本市场，对企业的CEO，CFO，你的责任主要关注的是民事责任，不是刑事责任。这个法案强调了刑事责任。如果你提供假信息，可以判处25年的有期徒刑。因此中国知名支登录美国资本市场的上市公司，由于这样的条款，要对内部控制作出保证，宣布退出美国资本市场。

　　我们对集团风险管控的构建，不再是提高效率的需要，而是从整个事件范围来看，已经是一个法律责任，是一个法律制度的要求。在我们国家，也因此财政部，中央五部委已经提出了，在2008年推出了企业内部的基本规范法案。在深圳证券交易所，连续三年，要求上市公司，对于内部情况作出评价和报告。我们说风险管理的核心，就在于构建这样一个内部的管控体系。管控体系整个事件上最权威的标准体系，就是我们这个地方看到的这五大内容。

　　第一大内容，要在企业内部塑造一个完美的内部环境。内部人员的诚信非常重要，这是内部环境的重要内容。现在人有一个特点，就是我们敬畏法律，但是不敬畏因果，所以说不用讲诚信。做风险管理也好，做内部控制也好，一个基本的前提，人要是一个好人。如果这个人不是一个好人，你再搞制度没有用。所以这是一个前提，要讲诚信。我们说在中国传统的文化当中，有很多这样的例子。我们说做企业，做事业的最高境界，就是去当皇帝，天下所有人都是你的员工，所有的土地都是你的房地产，所有人都归属你管，这是最大的企业。做皇帝又怎么样，历史上中国有一个皇帝，赵匡胤，赵匡胤没有费一兵一毛，取得了江山。原因是前一任皇帝打仗的时候死了，死了以后，江山留给了几岁的孩子和二十来岁的皇后，最后赵匡胤把江山拿过来了。宋朝最后一个皇帝也只有几岁，母亲也就是二十几岁。大家看一看，再看看明朝，明朝朱元璋开国皇帝，和尚身份起家。最后到了40来岁登上皇帝以后，每隔几年，把自己创业的兄弟，一个一个杀掉，首先毒死的是刘伯温，把他一个一个的干掉。由于这个人自卑心，严重的自卑心，把别人从他孩子身上把江山夺过去了，最后到他的孙子，去当和尚了。你以和尚的身份来当皇帝，你最后的家人也到那个地方报道去了。讲诚信，要讲因果。这是内部环境的第一个问题，高管人员的诚信。

　　第二个，我们法人治理机构是否健全，就是一种制衡关系。现在的公司治理强调董事会主义。把有限责任转换为董事会的无限责任。

　　第三个内容，是人力资源政策。我们说人力资源政策，是我们搞风险管控的基础，一个基础。什么叫企业管理，企业管理就是把恰当的人，放到恰当的位置。这就是企业管理。这是我们讲的第三点。

　　第四点内部环境的重要内容，组织架构的设计，要遵循四项基本原则。第一个原则决策，执行要分开。权利分开的原则。第二个业务的执行和业务的审核要分开。第三业务的执行和业务的记录要分开。第四财产的保管和财产的记录要分开。四大基本原则。在我们江苏有一家非常重要的企业，这家企业它的总经理，董事长，管这家企业管的非常细，二级单位的业务人员出差，超过两百块钱的差旅费，都要公司主要负责人签字。你要坐飞机，也要公司主要负责人签字才能坐飞机。结果他们财务在六年时间内拐走了五千万。问题出在什么问题，组织架构出了问题。在营销部门设置了财务科，营销是业务的执行者。两个应该分开，他合在一起。当然出问题。下面我们是讲风险评估，在特有的内部环境下面，我们企业面临什么风险，要有一个风险评估机制，风险评估包括四个方面的内容，第一个要看看我们目标是什么，影响我们目标的事情有哪些，我们要对这些事情进行评估，第四根据我们风险评估的结果，寻找风险应对的策略。

　　这是我们讲的风险评估，我把中国上市公司的1671家上市公司，内部控制的评价报告和年报，研究了一遍。构架出来中国上市公司的内部控制指数，我发现了一个特有的现象，如果这个公司里面有风险管理部门，专门有这样的部门，那么他风险管理水平，平均值而言，要比没有风险管理部门的平均值要高12分。这就是有很大的差别。第三个要素是控制活动，风险评估出来之后，我们要用控制活动来控制风险，控制活动包括很多内容，比如说我们组织架构的设计，我们的授权控制，我们绩效考评，我们的报告控制，我们的信息系统的构架，我们的监督机制的设计，等等都属于控制活动的内容。第四个要素，控制活动在我们企业当中，体现为具体的业务流程，流程如何进行设计。这样一份流程进行优化。

　　第四个内容是我们讲的信息沟通系统，控制活动要落到实处，要有发达的信息系统。授权，集团企业最大的问题，如何授权，总公司和子公司之间的关系如何协调。权限的大小，怎么授权。中国的企业，尤其是国有企业，在历史上，曾经有一段时间，一个典型的管理上的弊端，重投资，轻管理，建立一个子公司，建立一个新公司，我就不管了，重投资，轻管理，把权利给子公司的总经理，至于怎么管我不知道。这个权利不能随便给别人的。要建立企业内控的授权企业，信息系统必须要构架起来，信息系统没有构架起来，我们不要谈授权的问题。我们说在信息沟通系统当中，一个重要核心系统是会计系统，会计系统是我看来目前风险体系管控当中，唯一最为完善的管控系统。会计系统的核心功能不是记账算账，那个很重要，但是它最核心的功能是监督，前面的专家也讲到，财务系统，为什么和业务系统有冲突，原因是由你这个部门的功能所决定。我们在高速公路上开车，有一个摄像头，摄像头是做记录的，就像我们会计系统一样，但是摄像头背后的东西是什么？最核心的东西是要监督每个人开车的行为。说我们会计系统是一个监督系统，这个监督系统很重要，也很伟大。会计系统，作为一个信息系统，核心功能是我们讲的监督。另外沟通系统也非常重要。最后一个要素是监督。以上四个要素进行的怎么样，我们要有监督系统，要把这个监督固化下来，随时发现我们内部风险管控体系的缺陷，随时加以改进。以上五个要素，要能够在企业里面生根发芽，能够落定。一个非常重要的内容，就是要把它固化下来。这个内容，就是我们曲海燕总经理讲，她是中国的集团管控专家，由他来讲。我的演讲就到这里。谢谢大家！

　　主持人：非常感谢陈教授，非常幽默风趣的演讲。为我们剖析了作为集团企业风险管理的本质所在。大家众所周知，作为企业管理的宗旨就是要创造价值。作为一个集团企业，我们应该如何创造价值，尤其是作为集团企业的总部，怎么样打造自身的价值。这一点金蝶咨询事业部，拥有非常丰厚的经验积累。今天我们金蝶咨询事业部总经理曲海燕已经来到了现场。下面我们有请曲海燕女士，为我们主讲，如何打造总部价值，推动集团企业管理创新。

 
金蝶曲海燕：推动集团企业管理创新

　　曲海燕：各位来宾大家好！下面时间我和各位探讨一下创新中国管理模式，提升集团管理的价值。从国际环境方面来讲，国际经济遭受重创，高速增长的中国经济，备受国际的关注。另外在国际环境这方面，两会也明确了中国企业要实现产业升级和经济方向的转型。在企业内部讲随着环境的变迁，在企业内部，包括集团企业总部管理来讲。有四个热点的问题，就是战略，集团企业的战略转型，另外集团化管理备受关注。还有精细化管理，第四个就是信息化，对集团管理价值，这方面的关注，达到了空前的高度。

　　在战略转型方面，很多企业更加关注新经济时代，如何打造战略竞争能力，战略转型以后，如何通过管理创新来支撑战略的转型实现。在集团管理这方面，很多企业也是比较关注，如何整合业务和资源，发挥集团的优势，如何建立能够支持战略的组织能力，如何实现对下属企业的管控和平衡。很多企业提出了如何实现战略管理的精细化，如何通过信息系统实现企业的精细化管理。很多企业在思考如何通过信息化提升管理，以及如何通过信息化打造差异化的竞争能力。这样的一些热点问题，我们如何去解决。我们金蝶咨询的，针对中国企业多年来的研究，我们的建议是针对中国企业管理创新，我们建议要有一个系统化的思考，这样一个思考的方式，要对中国特色的商业环境，进行透彻的剖析，对中国传统的文化和哲学，有一个深刻的领悟。在此基础上采用系统化的集团管理理论和方法进行分析。并且落实在先进的管理技术和流程方面。并且通过信息时代的管理手段，就是我们的信息系统来支撑。通过这样四个层次系统化的，全局性的建设，实现中国集团企业的管理创新之路。最终实现打造集团管理竞争力这样的管理目标。

　　在这里我们简单回顾一下中国企业，在这里面，我们研究成果，中国特色的商业环境，首先表现在六个方面，政治环境，经济环境，在经济环境上发展不平衡，政府对行业的影响力巨大，这是它的特点。在文化环境上，中西合并的，多元化的文化环境，这是中国企业所面临的文化环境的特征。在市场环境上，市场容量巨大，运作有待规范，这是中国企业面临的市场环境。这一点来讲，完全的西方的市场管理是不太一样的。在法律环境上，中国企业所处的法律环境，也处在逐渐向法制化社会演变的过程当中。在技术环境上，信息化水平参差不齐。在这样一个特殊的商业环境，中国企业的管理创新，我们提到一个观点，这样两个特点，结合了我们国际先进的管理理论，以及管理技术和方法，我们称之为叫中国管理模式。在中国管理模式的创新领域里面，咨询机构能够起到什么作用。我们可以简单分析一下，在什么情景下，咨询机构能够为企业管理创新提供支撑和服务。首先当环境剧变，增加了企业决策难度的时候，希望顾问提供专业性的意见。在这方面，去年和今年表现的尤为突出。去年和今年非常多的企业来进行战略咨询。这个战略咨询，希望咨询机构帮助他们分析多变的环境，以及分析整个行业里面的标杆企业，竞争对手。这方面需要顾问提供更多的建议。另外防止决策主观，片面，换个角度视角来看问题，需要顾问提供客观的参谋和建议。企业家自身的专业能力的局限，需要顾问来进行互补。我们中国很多企业家都擅长做营销和做技术创新。集团管理的复杂性和系统性需要顾问系统地建立规范体系。但是在这个情况下，当一个企业发展很大的情况下，管理创新，作为管理专家来讲，是目前很多企业家比较欠缺的，因此也需要管理顾问来补充。集团企业发展的关键时刻，需要科学的论证，进行控制风险。企业事务缠身需顾问代工弥补时间精力不足。解决企业内部利益冲突，需要竭力顾问转移矛盾。集团信息化之前，需要优化组织结构，管控模式和流程权责。

　　在此方面，我们刚才谈到了管理咨询机构，在中国集团管理创新过程中，有很大的空间，起到很多的作用。中国的传统咨询行业，咨询企业到底做到了什么程度，当前他们的发展，包括他们的业务，存在哪些问题呢？中国传统，尽管我们前面分析到非常多的机会，咨询机构可以协助企业管理创新，提升企业的管理。很多情况下这个咨询管理成果没有办法变成执行力，使很多企业对于这方面，面有难色，谈到咨询很多企业也认为很重要，能不能变成执行力，是不是有价值，他们很置疑。我们也知道，有些咨询机构是做人力资源的，有些咨询机构是做信息化规划的，有些是做财务咨询的，还有做供应链咨询的，一个集团总部来讲，所需要的管理变革，管理创新，和业务模式的转型，是系列化的，全局的，这里面也包括战略规划，战略保障，以及战略协同和战略支撑。这是系统化的事情。不是每一点事情通过不同咨询公司进行建议。这样零散的建议，可能对整体化的管理变革不会有太大的价值。

　　之前我们都认为咨询机构是壁垒很低的行业，单个人也可以去做，实际上前面赵秘书长也谈到了，后续的，现代的管理咨询行业，将是对于资金来讲需求比较高的行业。原因在于，能够为这个企业提供全面系统化的咨询服务，需要大量的资金来整合这种人才，技术，包括设施。这方面来讲，由于国内传统的咨询机构，很多都是由个人，几个人，这样一种模式，或者是这样一种治理结构，使得它的发展规模受到很大的影响。目前来讲表现在中国咨询行业非常的分散。

　　我们总结一下，由于治理结构，服务的组合，管理和技术的融合，以及方案落定，在这四方面存在不可逾越的瓶颈。传统的管理软件的现状，从国际的软件厂商到国际知名的软件厂商来谈，总体的客户满意度不是非常高，原因在于签约之前期望和交付之后的失望，有落差。很多集团企业的高层，期望在信息化建设的时候，同时完成管理变革，解决管理中的诸多困惑。把管理的变革和信息化的变革整合到一起来做，通过软件实施来解决。显然这是不现实的。因此他们也产生了很多失望，很多情况下，管理提升的价值是无限的，实施的方法中，面对管理优化的内容，很多企业感觉不是很重组。在项目目标的预期上有失望。第二个是对顾问能力方面的失望。对这两个问题，如何解决，如何提高高端管理软件的客户满意度。首先管理变革的问题，要通过专业的咨询服务去解决。不能和软件实施打包在一起解决。集团企业管理变革的难度，风险，需要的知识体系。要复杂的多。

　　我们把管理优化和信息化系统的实施，这两个层面的问题，分别统过两个服务进行支撑。第二个方面管理问题通过咨询部门去解决。信息化通过实施部门去解决。通过这样的做法来讲，使得整个系统的实施，达到比较好的预期。既实现管理的优化和提升。又提升信息化预期的目标。

　　对于推进集团企业的管理创新，根据金蝶咨询对客户实践的积累。中国企业表现在战略比较短视，缺乏前瞻性，对于战略雷同，缺乏战略竞争力。有可能标杆企业选择错误的战略，整个行业就跟风，进去了以后，整个行业产生了很大的发展危机。同时战略比较空泛，缺乏可衡量性，战略不可实际，缺乏可能性。有这样的一些典型问题。在战略保障体系问题上，战略执行缺乏组织保障体系，保障体系的设计不能支持战略所需，组织保障体系具有但人员缺乏能力，组织保障体系缺乏信息技术的支撑。这是在战略保障体系方面的问题。第三个在战略实施体系上，缺乏清晰的战略目标，缺乏全面预算管理，落实战略目标。缺乏有效的绩效管理体系，缺乏信息技术支撑。在战略协同上来讲，我们感觉到中国企业很大的弊端，在新经济时代，很多企业要在此方面投入很多关注度的方面。我们中国很多多元化的企业战略协同方面做的还是非常薄弱的。这个是我们理解的集团企业管理创新中存在的主要问题。

　　在座很多是集团的财务总监，特别是多元化集团，在集团总部信息化方面，在财务信息化方面，可能遇到的哪些问题。我们刚才也谈到了集团企业进行财务信息化的时候，其实很多企业是在进行财务的集中化管理，财务的集中化管理，它的信息系统的部署方式和财务的管控模式，和以往分散的管理已经完全不相同了。基于这样的不相同，他可能会涉及到，在财务核算的领域。这方面来讲，如果前面没有做这样的标准化，规范化，直接进行整个财务系统的实施，是不是有一些风险，或者是周期导致加长。这样的一些管理的政策，管理的模式，以及制度流程和组织，这些情况在实施的阶段，通过实施部门去做，可能是比较难做到非常好的结果。在预算管理方面，系统实施方面，我们可能涉及到预算管理的组织设计，预算管理的几种假设，预算管理的模型，预算编制的样表，预算控制的流程。还有也是集团企业信息化最重要的一个，也是当前运用的情况不是很好的，就是商业分析，商业分析是所有企业高层最关注的系统，这样的系统来讲，当前有两个原因导致这样的商业系统，在运用上来讲，不是很乐观。原因在于第一方面来讲，很多企业认为商业分析系统的实施，一定要在集团企业进行全面的信息化之后，再进行商业分析和建设。我们讲这个结论是错误的。对于商业分析这方面来讲，可以和压力同步，或者是领先。很多企业把商业分析系统作为技术性的系统，非常执著的研究数据仓库，执著的研究非常先进的技术，非常先进的产品，非常先进的功能。我们认为商业分析系统是解决方案的系统。在商业分析的系统实施的模式上，一定是管理咨询加BI产品的实施。把这一系列的问题都设计分析好之后，然后通过BI的产品去实现。如果仅仅通过一个BI产品就能实现企业的商业分析的话，我们觉得思路是错误的，也是若干年来，整个BI产品在中国的应用，一直走向不好的主要原因。这个方法是错误的。通过我们刚刚分析的几个方面，仅仅在集团财务信息化的方面，我们就遇到了如此多的管理问题。

　　在座还有很多CIO，很多CIO朋友也会考虑这样的问题，集团企业信息化建设需要解决什么问题。我们一旦决定信息化建设，就找软件厂商来招标。我们说否。还有三个问题需要解决。第一个是IT组织模式的问题。党组织保障没有建立起来之前，你进行信息化的建设和规划，缺乏很重要的保障和资源。在IT的组织模式，在设计这方面来讲，我们必须要思考清楚，整个集团企业，管理信息化管理这个领域里面，他的组织模式，它的管控模式，对下属企业的影响力有多大，在信息化资源部署方面，比如说在人才，软件，硬件网络等等。这些方面来讲它的权责是如何的。第二方面，大型集团企业做信息化建设的时候，信息化规划思路是不是想的很清楚。这个里面涉及到集团企业的整体发展战略。以及这个集团企业在板块的关键业务和管控流程是如何的。信息化如何支撑这样的流程。当前信息化的现状是如何的。当前所有系统生命周期的控制是如何的。我们哪些系统要立马更新，哪些系统要保留，哪些系统要逐渐走向融合，需要评估。到底这些思路是不是想的很清楚，如果没有想清楚，立刻选择系统，就会导致一些问题。第三方面还要考虑到集团企业信息化建设，一般要考虑的统一信息系统平台，这样一个合作，就不是功能选择。这样情况下战略合作伙伴的选择就非常重要。你要选择什么伙伴，是集成商，平台商，还是产品厂商。你要采取是战略合作，还是交易合作，伙伴的合作模式，以及伙伴的管理如何。如果这些问题没有想明白，你立刻进行选择，可能就会遇到很多问题。这三个问题都考虑清楚，再去坚决信息系统的建设。

　　基于前面的分析，基于管理企业创新的问题，以及集团企业总部信息化方面存在的问题。以及集团整体信息化管理的问题。今天我们金蝶特别设计了五大类产品，为集团企业管理创新提供服务。基于公司的战略规划设计和优化集团企业的战略保障体系。这个里面包括治理结构，管控模式，组织架构和人力资源。包括预算管理，合并报表绩效管理，商业分析实施体系全过程的管理。第三方面是供应链管理，集中采购管理，集团营销管理，集团物流管理，集团SCM协同计划。第四方面来讲，就是我们战略支撑体系的建设，这五大类咨询产品是我们金蝶咨询为客户提供的五大产品。金蝶咨询委我们提供的是系列化，专业化的咨询服务。避免了传统的咨询机构为客户提供的咨询是局部的咨询，很难提供系统化咨询。金蝶咨询能够为客户提供系统化，专业化的服务。我们津贴咨询在集团管控的领域里面有它独特的方法，而且是目前国内最全面，最系统，最深入的，对集团管控模式进行剖析，并且通过这样一个分析框架，很多实践当中得到论证的方法论。时间关系我们就不谈了。集团管控模式的设计，第一条线是法定线，第二方面制度线，第三条在实际控制权。并且最后把这三个管控体系的问题，进行充分的融合。这是我们的特点。我们认为集团管控模式，不是仅仅通过公司法，通过集团的组织架构考虑设计的原则，就能够书本化的设计出来。这个里面有非常多实践的积累。金蝶咨询对于集团企业IT规划方法论，我们在这里特别加入了我们的特色，特别加强了集团企业战略的分析，以及集团企业管控模式的分析。通过用我们自己独特的集团管控模式的方法论，在这方面分析的非常清楚。比如说你的上级投资人，比如说国资委对你的要求是如何的。对于集团总部来讲，你自己的管理需求是如何的，你对下属企业管理需求又是怎么样的，一定是分层进行分析的，分块的进行系统化的规划。一定是这样的思路。对于集团企业IT规划来讲，有一点IT规范的设计。

　　在IT规划这方面来讲，目前存在哪些方面的主要问题，很多传统的IT规划的厂商，包括企业也会有一些局限性，比如说就局部需求进行规划，缺乏前瞻性，缺乏管理性，缺乏系统性。仅仅就技术进行规划，我们认为缺乏管理规划，是走不去的。规划的时候没有考虑可实践性。缺乏IT治理机制保障下的规划。

　　金蝶公司基于我们对几十万家客户，进行信息化建设的实践经验的积累，以及前面问题的分析总结。我们现在大家都看到金蝶在服务转型，目前我们通过金蝶咨询提供的咨询服务，为我们金蝶客户提供的信息化服务模式，是信息化的规划，在系统实施之前增加管理优化的环节。在此基础上，进行系统的固化，最后持续优化。这样一种信息化服务模式，更加适合我们大型集团企业的服务模式。

　　我们简单的讲，原来我们说看到的，很多的做法，咨询机构做咨询，软件公司做软件。两个在一起。这个里面有一道鸿沟，咨询成果如何成为软件落地。这是灰色地带，没有人管的。信息化的规划的最终目的是最重要的建设实施，必须确保规划的落地实施，信息技术日新月异的技术，需要大量投资和升级维护，平台化的商务软件是未来IT方向，咨询是否具有中立性，取决于方法论是否面临客户，面临业务，面临产品管理。因为规划结束之后，最终的软件选型的决策权还是交换给了客户。金蝶并没有代替客户进行软件选型。金蝶对于信息化建设，有很多年的刻录积累，规划方案更加务实，更加具有操作性。金蝶咨询具有强大的管理咨询的团队，咨询成果更有高度，前瞻性，全局性和系统性。金蝶咨询具有咨询+  规划+实施+运维，一体化高性价比的整体解决方案。

　　非常感谢各位来宾，对金蝶咨询的支持。谢谢！

　　主持人：感谢曲海燕老师，为我们做了一个精彩的分享。我们今天上午主会场的演讲到此结束！我们下午再见，谢谢大家！

    主题：CFO分会场—集团财务管理创新
    时间：2010年6月11日
    地点：上海国际会议中心3B会议室
   
    1、集团财务管理创新  吕胜洲  招商局集团财务部副总经理
    2、集团企业资金管理    王莺  中国太平洋保险股份有限公司副总会计师
    3、集团财务信息化      关丽  四川省投资集团信息中心主任

　　主持人：欢迎各位嘉宾的到场，CFO分论坛现在开始。在上午的论坛中，各位领导，包括各位来宾专家，教授给我们分享了很多宝贵的心得，对集团管理，集团企业信息化提供了非常宝贵的指导。集团企业财务管理只是风险管理的一条主线又是整个企业目标实现最重要的工具，所以下午集团企业财务管理跟大家进行进一步的分享和讨论。

　　下面我介绍一下今天下午的嘉宾，主持是赵天乐先生。第一位演讲嘉宾是招商局集团财务部副总经理吕胜洲先生。第二位演讲嘉宾是中国太平洋保险集团股份有限公司副总会计师王莺女士。第三位演讲嘉宾是四川省投资集团信息中心主任关丽女士。嘉宾演讲之后随后会进行深入的交流。

　　下面有请我们的第一位演讲嘉宾吕胜洲先生。

 
招商局吕胜洲：集团财务管理创新

　　吕胜洲：各位下午好，非常感谢金蝶咨询给我们提供这么好的交流机会。上午听了很多专家、学者的见识，下午从企业的角度，跟大家交流一下，作为集团公司，在财务管理方面的体会。这次论坛的主题，是集团企业财务管理创新，跟大家交流之前我想对创新谈一谈自己的看法。

　　创新有理论上的创新，中外理论上面都没有过的，就是管理的理论，理论的创新，另外就是管理实践的创新。中国的管理史上都没有过的，可以叫做管理的创新。我觉得对管理创新更重要的理解，对我们不同企业来讲，我原来没做过的，管理模式，管理实践，我觉得现在正在做的，应该要有创新。前面两种创新我觉得是很困难的一件事，理论的创新更多是专家去做的事，而管理学院的创新，因为中国的市场经济历史并不长，目前我们这种环境下你要做到管理实践在真正意义上的创新也是一件困难的事情，所以更多就我们企业来讲，管理的实践，从来没做过的，经过创新使企业的管理水平能够得到提高，这对我们来讲更有现实意义。

　　招商局集团来讲，我们一直把它叫做回归资本，回归自然，从管理上讲，该做的事你去做了没有，你认识到你应该做的事情没有。第二，你应该做的事你能不能做到。从集团公司来讲，财务管理应该是统一的。很多人会认识到这个问题，应该统一，但是怎么样去统一，怎么样做到财务管理的统一，在很多企业实践过程当中，会成为一件很困难的事情。我们该做什么事，而且能够把该做什么事做好，那么我们管理就会不断的上一个台阶。这是对创新我的一个个人理解。

　　首先在演讲之前，我先对招商局集团做一个简单介绍。

　　招商局是创立于1872年，是中国民族工商业的先驱。现在为国资委管理的驻港中央起义，经营总部设在香港。已经有100多年的历史了，招商局李鸿章在洋务运动时期，创造了轮船招商总局，这是招商局的前身。招商局经过民国政府之后，有很大变化，解放之后，只有香港的招商局保留下来了，原来在计划经济时期，是交通部驻港机构，起到和境外联系的作用。除了外交部，我们在经济方面的联系主要是通过招商局来进行的。在1979年中国改革开放，邓小平是总设计师，具体的实践者是当时招商局的常务副董事长，董事长是我们交通部的部长兼任，由当时招商局常务副董事长云根同志（音译），79年在蛇口建立了蛇口工业区，开始了中国改革开放的实践。这是招商局大致的历史。到现在为止，到2009年底，招商局拥有总资产2683亿，管理总资产约2.28万亿，管理总资产的概念，因为我们是招商银行的第一大股东，如果把招商银行算进来有这样的规模，母公司净资产720亿，因为上市公司很多，如果按照市值衡量，我们集团的净资产大概2188亿元。

　　这是我们集团的管理架构，集团的领导和组织的部门。这是我们的公司架构，我们有十家一级公司，分布在境内和境外，境外主要是在香港。招商局已经连续五年被评为中央的A级企业，按照利润总额排名，招商局在09年居中央企业的第7位比08年提前了一位。这是我们招商局集团大致的业务划分，大致可以分为三块，一个是交通运输及相关的基础设施建设、经营与服务。这里面也有港口、公路、另外有重庆院搞科研设计的，还有能源运输，还有工业集团，还有招商局物流集团，另外香港海通是管海事贸易的。第二块业务是金融投资与管理，这里头金融集团管理的招商银行和招商证券。第三块业务是房地产开发与经营，这里面最重要是招商局蛇口工业区，主要是房地产控股。另外一个是招商局漳州开发区。港口业务的主题是招商局国际，是在香港上市的公司代码是144，现在拥有的码头，其中主要是在深圳、上海、宁波、青岛这些地方。这是我们的收费公路业务，主体是华建中心，现在持有20多家收费公路公司的股权，其中有10多家是上市公司，比如华北高速，东北高速等等。这是招商轮船，是我们的航运公司，主要有三个船队，一个是油轮，现在有17艘，371万载重量。物流业务现在在全国有63个城市建立了网络节点。交通运输相关的其他业务，是修船业务，这个主体是招商局下属的工业集团，在深圳的航道的边上有目前亚洲最大的修船基地，现在基本上所有大型船舶都可以在这里维修，另外还有一个工业集团，专门建造各种特种船的，包括石油占地平台等等这些比较特殊的船舶。金融业务，其中银行业务是招商银行，我们是招商银行的第一大股东。招商证券我们是控股股东，招商证券今年上市，现在在中国属于国内十强，包括香港目前有70多个营业部。房地产和园区开发，我们主体是招商地产，招商地产现在在一线城市目前同时开工有40多个房地产项目。

　　第二部分，财务工作指导思想。财务工作首先是要有一个目标，这个总体目标应该要符合集团的战略目标。我们集团的战略目标是要按照“规模、质量、效益”均衡发展的指导思想，把招商局集团变成一个具有国际竞争力的和谐企业，根据集团的发展战略，我们财务工作者总体目标要通过提高经常性利润，合理运用资本运作等手段，有效配置财务资源，保障集团健康、持续、稳定发展，实现集团价值最大化。这是服务于集团战略的财务工作的总体目标。具体来说，财务工作者第一要支持与服务。支持和服务是财务工作者的基本职能和定位。就集团工作来讲，各层级财务工作的侧重点是不同的，集团总部有资源配置、战略把握、总体风险控制的能力，这是集团层面要去做的工作。对于基层工作来讲，财务工作更多要积极参与生产经营的过程，用专业知识进行风险控制、成本控制、经营分析等，为经营决策提供支持与服务。也就是说我们财务管理工作要前移，前移到生产和经营环节，所以一个集团公司不同层面，基本上可以划为三层。第一层是集团总部这一层，第二层是SBU部门也解决战略层面，我们集团有十家一级公司，我们设计的产业如果细分的话有18种以上，另外还有其他。在我们一级公司里面每一家公司都是专业型的公司，整个集团是多元化的，在一级公司是专业化的。在SBU下面有最基层的企业，直接面向市场去做生产经营，基本上概念就是划分为三个层面。三个层面在财务工作的职能上面，应该也有不同的侧重点。

　　第二个方向是制度与执行，制度是基础，执行是保障。两者结合才能够发挥财务管理职能。就财务工作而言，财务负责人任用及日常管理是提升执行力的重要内容，招商局实行财务负责人委派制度。要求财务负责人执行报告制度。我们每一个季度财务负责人都要向上一级财务部门报告工作，报告的内容不是平常所说的财务状况，财务分析，是除了这个之外跟财务相关的工作，你做了哪一些工作，有什么问题，有什么需要上级公司协助你解决的问题。另外，刚才上午专家讲到，各个公司的部门经理是由谁来任命的呢？招商局集团，我们的具体做法是，我们各个公司高级管理人员，包括董事长、总经理、副总经理，财务总监是由上级公司来委派的，所有部门经理都是由公司来任命的。首先是财务经理是由上级公司批准，公司任命，后面是审计部经理。其他副总经理公司根据自己运营的需要任命。

　　第三，集权与分权。这个问题对一个集团公司来讲是不可回避的问题，哪一些权利应该由集团公司统一掌握，哪一些权利应该交给下面。划分的基本标准是，我们用一个简洁的概念表达，集团公司之所以能够成为一个集团公司，因为你是股东，要么你是全职股东，要么是控股股东，有些是参股的股东。这里面有股权的纽带在里面，控股企业作为一个集团公司来讲，以前你作为一个股东应有的权利。这里面比如像财务的投资决策，投资预算，融资、担保、重大的资产处置等等，股东应该有权利。企业只有经营权，没有其他重大的权利，其他重大权利都应该属于股东的，所以我们对这些重大的问题是集团集中统一管理的。

　　第四，稳健经营与风险控制。财务人员是稳健，业务部门必须要有开拓的精神。就财务部门来讲，作为一个财务人员不稳健，可能很难成为一个合格的财务人员，所以从财务的系统来讲，我们一直强调稳健经营和风险控制。这是财务者的一个基本原则。整个招商局这些年发展也比较稳健，我们这个稳健并不是说我们一开始就稳健原来也是不稳健的。没有去关注财务管理是怎么样，有没有这么大的投资能力，风险控制得怎么样，都没有怎么考虑。97年亚洲金融风暴发生之后，出现了沉重的债务危机，后来通过出售资产，大家如果知道的话，工商银行的亚洲分行，是招商局下属的一个银行，那时候是比较好的资产，把那个卖掉了。另外香港租赁办，我们决定自己做办公楼，那栋楼40多层高，我们自己用，但是因为当时债务风险过不去，也把它卖给中央政府了。一个企业要健康持续的发展，必须要时刻把握规模质量和效益均衡发展，质量是一个广义的概念，除了资产的质量之外还包括管理、生产和服务的质量。像招商银行我们知道这些年，银行发展是很快的，包括一些新兴的商业银行发展都很快，招商银行这些年规模的发展是不快的，但是在整体的资产质量，管理的质量以及经济效益是很快的，正是因为这些年招商银行一直在灌输这样一种发展的理念。

　　第三部分：财务管控体系管理。 在运营层面，财务是集中管理。中间是通过财务系统，我们是运用了金蝶的K3系统。怎样做到规模、质量、效益均衡发展。这是一个理念，要去实现，是需要有很多的手段和工具的。最基本的工具就是财务模型，财务模型都是利用基本的财务报表，然后把集团将要发生的一些重大的投资、融资、资产重组，收购一些重大的活动都放到模型里去看，看我们资产负债率，我们的债务率等等反映财务状况的指标，以及我们的利润等等，还有净资产利润率等等是一个什么状况。我们规定了一些底线，如果超出了我们底线，将会对将要实施的决策进行调整，比如投资我们就可能对它进行控制，或者收购活动我们就会把它推后等等。始终保持均衡发展的概念。

　　另外一方面是制度建设，这些年我们根据国家颁布的企业会计准则，财务通则，以及现在内控规范一直在修订之完善我们的财务制度体系。国资委对央企在制度建设方面要求很多，现在越来越细了，而且要求到管理制度叫做所谓的版本化，每一年要一个版本，对我们这样一个集团公司来讲，每年一个版本实在是有些困难，但是我们基本上两年就会对前面的管理制度进行全面的修订。上午我有一个问题想问我们的厦门的老师，关于内控，我们知道每个企业都有一系列各方面的制度，包括财务管理制度，业务各方面的管理制度。现在国资委是强调要建立系统的内部控制系统，这个内部控制系统我是要把原来的制度全部推倒，重新建立一套完整的内部控制制度，还是说对我现在的内部控制制度去进行修订？这个问题我们也做过研究，我们觉得我们现在已经存在的这一套，没有必要全部推倒重来，但是我们要用内部控制的思想，跟我们现有的制度去做梳理。

　　第三方面，就是要推广和应用管理会计。因为财务管理工作向前移，最重要的工作就是财务信息，财务信息和业务信息的连接，最后就是管理会计，通过管理会计能够为企业的管理层提供合理的，有价值的建议，这是财务管理工作的价值体现。

　　第四资金债务集中管理。具体资金债务怎么管理？境内是通过网上银行，境外是通过财务公司实行资金的集中。现金我们每一天都会收上来，如果需要支出的时候，我们再提出申请，又通过支付帐户会把资金再下放到你的支付帐号里面，通过这种办法我们可以把集团绝大多数的现金集中使用，这样就可以提高资金的使用效果，总体上减少债务的规模。因为上市公司受监管的限制，集团公司不能够使用上市公司的资金，因为上市公司有一定的规模，像中央地产在全国十几个城市有40多个项目在运行，所以上市公司建立自己的资金集中使用系统。另外对外融资和担保也是集中管理，首先要有预算，另外要经过集团批准以后才能够实施，另外融资都是由集团来确定的，然后分配给下面各个公司去实施，这样谈判的余地就很大。第三，资金集中监控。通过金蝶及资金管理信息系统，可以在T+1的时间内实现对集团合并报表范围内各公司资金、债务、银行等一系列信息的掌控。

　　第四部分：财务信息化。招商局和金蝶的合作历史很长了，1996年，招商局下属的一个一级工业区就开始使用金蝶K3系统，可以说招商局和金蝶是在合作当中共同成长的。我们整个集团从02年开始使用金蝶K3系统，所以我们整个集团大概有600多个帐号，现在使用了金蝶K3系统，另外我们利用了金蝶K3系统实现了合并报表系统。还有一个财务系统是来自于金蝶核算系统数据，以及金蝶债务数据，形成整个集团综合财务分析的结果。这个系统我们现在正在建设当中，也是采用了金蝶EAS技术，是一个比较灵活的系统。因为财务分析在集团公司不同层面，分析的侧重点和要求不一样，但是这个系统可以在每个层面多用，每个客户可以根据自己的特点和需求设计不同分析主题，不同的财务报表。我们目前使用的是K3核算系统为10.3版本。

　　财务信息系统建设对一个集团公司来讲是一个很重要的工作，我们集团业务多元化，而且是跨地域，在我们这样一个集团公司，要统一建立信息系统是比较困难的，因为我们的财务是统一的，所以我们在财务系统方面做了很多的统一的建设工作，在建设过程当中，我们觉得信息系统建设风险控制很重要，曲总上午讲到很多公司在信息系统建设过程当中，开始是期望，最后是失望，期望和失望并存。我感觉我们集团在过往的信息系统的建设过程当中，主要是财务系统的建设过程当中，像曲老师说的这种情况也有，但是比较少。有很多系统的建设，超出我们预想，这里头有很多的体会。第一个重要的体会，就是我们不能完全把信息系统建设的事交给IT部门，更不能把系统建设工作完全交给系统软件供应商，这个思想肯定是不对的，如果按照思想去建设信息系统，肯定会失败的。第二个体会，我们在采购和招标的时候，很容易使用招标这个工具，也不能通过招标搞几个大的供应商，就把工作扔给它了，肯定也是不能成功的。要做好信息系统最重要是要做好前期的工作，前期的工作第一是要做好管理流程的控制，管理流程梳理清楚，信息系统建设就成功一半了。要把管理流程梳理清楚，一个要有公司相关的部门，包括财务部门，IT部门还有业务部门。另外得需要借助外力，这里面我们通过金蝶咨询给我们提供了很多的咨询服务，使我们的系统建设前期有了把握。刚才我们讲到我们有招商开发区，主要业务就是土地经营，它的主要工作就是征地，造地，卖地。原来所有的管理工作除了会计核算有一个金蝶K3系统，其他工作都是手工完成，所以有多少地，这些地的状况是什么样的，有哪一些可以卖，有哪一些造完了，如果领导要问这些数据，你去算，算了半天一天算出来，但是不同部门有的数据是不一样的。土地的成本，因为会计核算没有系统支持，我56万平方公里分三个区，每个区平均造价程度多少？要说到每一块地，或者每一块功能的土地，成本是多少，工业用地是多少，商用用地是多少，都说不清楚。如果要提供这个数据，必须要临时去算，而且算出来不同部门提供的数据也是不一样的。后来通过这些年我们集团的精细化管理，但是不使用现代化的工具，信息化管理是很难做到。所以我们就要求做系统，做软件精细化，所以首先运用地域信息开发了一个规划系统，就是56万平方公里的土地状况是怎么样的，各种各样的土地属性都分析得很清楚。在规划系统通过金蝶咨询，建立了一个土地经营信息系统，土地经营说起来并不复杂，就是征地，造地，售地，但是这些都是通过合同来提升的，所以我们就以合同为主线，把这些业务流程都纳入我们的信息系统，建立土地经营信息系统，土地经营信息系统收入等等资料又进入了规划系统，所以我们现在可以很清楚的说出很小的一个规划地块，它的征地，造地，售地的情况。甚至任何一个地方它的成本是怎么样，都可以很精细。通过这个系统建设，不管是对土地经营情况还是会计核算情况，都可以做到精细化。所以强调精细化管理必须要有信息系统工具来支持，这样才可以真正实现管理的精细化。

　　这是我们集团财务管理建设方面的体会，跟大家分享，谢谢！

　　主持人：谢谢吕胜洲先生跟我们做的精彩分享。下一位演讲的嘉宾是中国太平洋保险集团股份有限公司副总会计师王莺女士，她跟我们分享的题目是：集团企业资金管理。

　　王莺：各位，非常感谢金蝶咨询今天给我们这样的机会，跟大家分享我们公司的资金管理情况。金融企业像一般的制造业，我们经营主要的是资金，对于我们来说没有太多其他的东西，我们最多的就是钱，怎么管理好这些钱，对于资金来说风险比较大。我们集团是1993年成立的，到现在这么多年，除了西藏以外其他地方都是有分支机构，下面主要是几个专业子公司，一个是寿险公司，一个是财险公司，还有一个  内部集团管理公司，是专门做集团内部，包括第三方的保险资金的运用。

　　我们现在是排名五百强的企业，我们一直推崇的是做一家负责任的保险公司，核心战略观就是诚信天下，稳健一生，追求卓越，武装也是推动可持续的价值增长。我们规模现在有3600亿，养老保险托管资产规模247亿元，现在我们的客户也很大，有4700万个个人客户，和285万机构客户，在这样的价值情况之下，太保集团从成立到现在，上市以后，资金也是经历了一段过程，我会跟大家分享一下我们经营管理三个阶段的历史的变化。我会介绍一下太保集团资金管理模式历史沿革。第二，太保集团资金管理体系。第三，太保集团资金集中管理化改革。

　　太保集团资金管理模式历史沿革。保险资金及其特征决定了太保资金管理的重要性。我们资金收支情况有一个特点，我们分支机构比较多，每家分支机构跟客户有关，所以我们在每个分支机构都是有银行帐户的。我们资金收支笔数非常多，在边缘地区可能保费就几块钱都有，都是一笔一笔往公司那边交的，我们的笔数非常多。刚才提到个人客户4700多万，机构客户280多，经营现金流入990多亿，经营现金流出达610亿。资金管理，我们需要一个安全性，所以整个资金的安全性是我们需要考虑的，接下来就是有效性，保险公司怎么提高资金运营效果，怎么样把资金很好管理起来，这是股东创造价值的地方。我们的整体目标就是在将来一段时间里面，做到整体的集中，收支都是统一支付的。当然这是跟整个银行体系的发展，跟客户用途的习惯都分不开的，特别我们有很多农村性的客户，本身很多人都没有个人帐户。

　　我们简单分了一下，觉得我们公司资金管理模式分三个阶段。第一，管理治理。第二，监管要求。第三，技术创新。第一，管理治理，保险业刚刚发展，在各地布局，分支机构都在不断建立，那时候还没有想到资金要集中管理，或者财务集中管理，当时所有分支机构都是有财务的。整个来看，从公司治理来看，下属机构所有人士、业务、投资能力，包括担保融资，各种各样业务的经营，下面的团体是非常大的。下级机构资金也是自己在做的，保费收上来的资金怎么去银行，或者做一些其他的业务，资金的运用都是每家分支机构的老总自己说了算的。当时监管保险法还没出来，整个保险资金也没有具体规定，大家还是在探索阶段。所以现在资金的运用，保险金融各方面都有很明晰的规定。当时这个阶段我们不需要的，怎么样收支这些也没有有关的规定。98年开始，保险法出来，整个保险业开始纳入有序的监管阶段，公司也是在大环境之下，到06年阶段，根据监管要求做了很长的梳理。我们那时候就把所有的分支机构的人事、业务投资全部统一，像保险来说，你如果来买保险，我到底要不要卖给你，对我的客户会做一个评估，投资在总部成立了专门的资金应用中心。核算我们有一个专门核算的体系，包括那时候IT，财务系统也是统一化来建设。所以下属机构从那个时候开始，就要求他们开始编制，协调资金的计划，银行帐户的设立。监管方面，保监会开始研究资金的管理政策，我们要求每个月上报资金报表。技术方面，当时银行也出现了一些网银的服务，我们财务的业务系统也开始做了所谓的ITSP的业务，整个IT的战略规划我们成立了很多项目，把所有核心业务系统需要做哪一些项目是在那个时候逐步建立起来的。07年开始，特别是公司上市以后，整个上市过程当中，通过A股，H股，通过上市我们也是通过上市的机会来反思我们的策略，另外也是比较好的，就是技术逐步完善，其实我们还是可以做一些技术的创新。总部对下属机构资金管理处于“控着花”到“帮着花”的中间阶段。从公司治理来看，对保险公司来说，负债是有它本身的特点，怎么把资金运用和负债特点相匹配，而且开始走向研究和管理。包括资金有着更精细化管理。监管方面也是提出了各种要求，像大型保险公司机构也注意到这方面，他们也在整个行业里面推出政策的要求。我们现在开始比如银行收付，银行转帐率成为我们考核的要求。技术创新的特征，银行推出了更为完备的银企直联服务，公司系统开始整合，与银行建立了银企直接接口。我们的资金交易已经做到了系统化，我们现在所有这么多家的分支机构，所有的支付已经可以做到统一管理了，收款还受限于客户本身系统的完善性，但到付款的话我们有比较强的主动性，资金交易我们也能够监控到每笔实际资金交易情况。

　　第二部分，资金管理体系。建立了一个统一的模式，资金预算，资金计划，收支两条线。集中管理方面，分公司是通过网银、银行划盘，POS机刷卡。总部统收统支，也是通过银企直联，直接把客户的钱从客户那边直接收到统一的帐户。系统方面我们已经做到了财务系统、资金系统，业务系统全部统一化。政策方面包括帐户管理，未达帐款，和资金的考核都是运用统一的政策。资金管理职能，我们有一个核算中心现在还没有分出去，我们的同行有专门成立一些子公司来做一些货源服务，集团核算中心就是负责整个执行银行各子公司之间，包括负责集团总资金的调度，是落实、执行跟操作的层面起到对资金的安全性。子公司财务部来说，现在是负责编制子公司资金预算和计划，负责全公司资金管理工作，负责发送划款指令。分公司的财务部门，负责编制分公司的资金预算和计划，负责分公司管辖内资金管理工作，负责落实分公司统收统支工作。中心支公司，主要是负责落实管辖内现金收支业务。

　　资金管理政策方面，总部每个月定期通过财务系统监控银行帐户是否及时完成银行余调节表的编制。并特别关注以下重要指标，第一，当月队长单日均余额。第二，资金平均滞留天数。第三，当月业务往来量。
    银行帐户管理来说，我们对上的开设有严格的审批要求，我们对硬件的话这些方面都是有很强的要求的，开户都是需要经过总部的批准。收支两条线做好资金的划拨，每天下班之前把全天的收入是要全部上划的，支出资金分批申请，减少资金沉淀，加强与银行沟通做好资金对账核销工作。

　　资金考核方面，考核的主要目标是提高资金使用效果，强化资金预算控制，防范资金风险。银行帐户方面，刚刚提到有总部批准，开销户，到及时报废，经批准设立的帐户及时纳入帐内核算，还有代理业务帐户的管理符合总部规定，所有的资金必须存放在经总部审批同意开的银行帐户内。资金往来方面，我们会看一下保费收入资金到帐的情况。还有资金上划的计划，中介机构代收。资金预算方面，支出预算差异率收入资金预算差异率。临时资金申请是怎么样子，反过来经常来进行资金需求的申请也是不被要求的，这方面相对来说还是比较严格的。

　　资金集中化管理改革。资金集中收付项目，我们是成立了一个资金收付的项目，整体目标就是为了加强公司的资金管控，提高资金使用效果，提升客户服务水平，这方面对客户的使用，我们说所谓客户的体验也是帮助他个人觉得资金安全性，是客户非常希望看到的。整个是建立在以银企直联为主，以第三制服为辅，系统对接的资金收付平台上。我们的目标是在未来三年内实现公司保险业务和行政费用报销等资金集中收付。三年后，太保进入“统收统支”的资金集中管理模式。组织方面，成立集团财务总监、信息技术总监前头的领导小组，实施工作组包括集团及子公司财务、信息技术、风险管理人员，并明确了各条线的职责分工。风险控制方面，公司特别强调对业务流程风险、信息技术风险、合同风险、资金操作风险等各风险的监控。项目实施后，由于各个系统高度集成、收支快、支付量大，一旦出现操作不当或系统运行故障将给公司带来重大经济损失。系统建设方面，也已经集中上线了。实施集中收付项目后流程变化，分公司区域集中收付转为总部集中收付，分公司网银模式转变为总部银企直联模式，引入资金系统作为总部银企直联平台，系统集成性更高。资金集中化管理优势，提高资金管理效率，增强资金操作安全，有效防范资金收付风险，减少资金沉淀，降低银行手续费，为降低经营成本创造了条件。我们整个系统就是这样子，主要的业务板块，产险，寿险，资金系统就有一个帐户信息管理，资金归集，业务集中收款，业务集中付款，杂项支付，费用报销支付，资金预算，工资佣金支付这几块。

　　谢谢！

　　主持人：非常感谢王莺女士的精彩分享。太保集团借助他成功的经验，相信对讲座的各位有更多的启示。下面我们请到的一位演讲嘉宾是四川省投资集团信息中心主任关丽女士，她演讲的题目是：集团财务信息化。

　　关丽：各位领导、各位嘉宾下午好！今天跟大家讲的题目是服务导向，和谐发展。因为只有国有企业才能这样说探讨通过信息化建设，如何提升集团管控能力，如何提升国有企业的执行能力，如何培育集团的企业文化，探讨中国管理模式，把川投集团信息化建设的成经验与大家分享。

　　第一，川投集团。川投集团是四川省人民政府的主要投资主体，授权的国有资产经营主体和重点建设项目融资主体。主要投资是能源，这是我们投资的项目，这是我们企业在整个市场板块，大家看出来有很多，一共是70多家。川投集团的发展战略，就是国资委给我们的战略定位，打造一流的投资集团，打造能源的支柱产业。川投集团打造三个中心，战略决策中心，财务控制中心，人力资源配置中心。下属企业还有三个中心，投资实施中心，安全生产和成本利润中心。川投的管控模式怎么管？前几年先有儿子，后有老子，儿子比老子还强的时候，不是老子的时候我怎么管。所以前几年我们采取一种方法，在服务支持中的监督控制在监督控制中的服务支持，最终使集团上下关系和谐，高效运作，使国有资产的保值增值走向良性循环的发展之路。以服务、支持为核心，而不是以监督、控制为核心，是一种看牛，放牛，养牛式的集团管控模式，是在服务支持中的监督控制，在监督控制中的服务支持，体现了中国道家“无为而无不为”和“一阴一阳”之谓道的哲学思想。

　　规范化，制度化，民主化，科学化，最后得出一个结论，要有一个落地工具，要有一个管控平台。核心价值在于以信息系统为工具，以依法经营，规范管理，科学发展为管理理念，完善法人治理结构和经营机制，使企业管理从不规范走向规范。最下一层是信息系统管理制度和经营运行分析，中间这一层，是我们的运营层，包括了几个方面，也是各部门的一些管理职能，在上面就是组织层和理念。川投集团信息化怎么做的呢？从06年开始有一个拐点，当时总经理提出，信息化怎么建，总体归，分布实施，从简到繁，从易到难。我从集团战略做我们的管控模式，组织流程。包括战略、预算财务等做了很多的流程，06年的时候做了一个SWOT分析，大家可以看一看。06年我们做了一个战略集合，我们的愿景就是百年川投，就像招商局一样能不能像招商局一样，从李鸿章时代经过再走一百年，现在还不知道。川投集团做了一个层次模型是06年开始做的，从自主运营系统，到运行系统，柴基系统，再到平台经营管理层，再到战略层这样一层一层问上做。这是我们的IT建设目标，要界面整合，流程整合和数据整合，通过下属企业的信息系统，全面的拉到集团层面，通过集团数据，全部展现出来。决策科学化，管理精细化，提升整个集团的执行能力。财务信息化，川投集团88年成立到04年一直是财务管控型，大型国有企业问题，川投都有没有的川投也有，如何从财务管控上升到战略管控，先有儿子后有老子的企业怎么做？如果把直接合并报表70多家，加上参股企业大概有300多家，这种企业你怎么做？如何解决资金松散问题？如何解决预算管理问题？如何解决集团监控力度不足问题？如何解决财务信息不准确问题等等？如何解决“委派制”失败的问题等等？像这种情况我如何去做，解决的办法只有用信息化。为集团战略管控构建我们新的集团财务管控模式，搭建EAS信息化集团管控平台。用什么办法能够把下属企业的数据统计上来呢？那个时候做财务集中确实很难，这时候我们冷水煮青蛙，慢慢的煮。预算，人家企业都是从核算，资金，预算这样做，我们是反过来的，我们是从预算开始做，因为预算大家都知道，前几年在得不到反馈，没有控制能力的时候，都是拍着脑袋上树的以前国资委有一套97的程序很不成熟，那时候也没有平台，后来经过EAS信息化平台以后，因为我们的子公司很大，我们的一个子公司下属企业，有十多家大型企业，总资产也在200，300亿，一步一步的套着走。

　　在财务核算层面就是总帐、应付款、应收款、固定资产、成本费用。财务控制层面，预算管理绩效管理，分析评价。05年我们建立K3资金结算中心建立以后，扩大到集团全部全资子公司和控股公司，06年日均归集资金余额达到5.27亿，节约财务费用1059万元，提供集团使用资金3.3亿。一样的采用收支两条线，加计划额度控制，开始子公司有反对，后来我们把活期的利息稍微提了提，就是比银行的利息还要高一点。08年的时候我们开始EAS平台，按照三上三下的原则，预算大家都知道，国资委给你的，比如给川投集团10个亿，你明年就完成利润10个亿，这10个亿往下分，就像下属企业和集团总部博弈，我们基本从10月份就开始，一直讨论到第二年的4月份，这样来回折腾，因为你这个软件当时不成熟，后来上了EAS管控平台之后，我们12月份开始做，在12月份加上春季，三月之前基本全部定下来了，缩短了很多时间，而且更有好处的是我们得到了我们的数据库。去年我们把合并报表与预算全面集成，形成了预算与执行的多纬度对比。我们预算体系包括国资委指标体系经营指体系，包括业务板块，二级公司，子公司这样的全面体系。三上三下原则，就是来回博弈，最后春节以后，定板。全面预算按实现了“五个对接”，我们有一个同事，我让他把五个预算的好处写出来，主要是调动他的积极性，我说写出来你就给我一个U盘，他第二天就拿出来了。他说关主任，预算之后有五个对接。第一，与四川省国资委的考核要求对接，第二，与现代化管理的内在需求对接。第三，与川投集团的业务特点对接，第四，与企业执行力支撑平台对接，第五，与财务管理为核心的管理模式对接。同时，借助信息化手段、系统的决策支撑功能不断完善、预算分析的及时性，准确性，全面性不断提升，对各级责任单位的过程管理能力不断增强，预算管理的广度和深度也在进一步拓展，有效的提升了集团的管控能力。

　　这是我们2010年月利润，和我们的预算，还有去年利润的对比图。我们这条曲线是从EAS合并报表的数据自动取出来的，绿色和绿色进行对比，红色是去年保存下来的数据。这是我们的销售同期比。同时我们还有日报，每天每一个企业，日报老板都可以在这个平台上看到所有的数据。

　　09年，在EAS管控平台上建立各企业异构核算系统自动合并报表。参加自动合并报表的企业有72家，每个月7日自动上传、8日总经理就能通过系统看到数据。前几年央企国资委在合并报表的时候，我看了数据平均是三千多，川投基本上一天到一天半就可以上来了，这也是我们向四川省国资委和国务院推荐的一套切实可行的国资委监管系统。

　　2010年，K3财务核算按照新会计准则升级EAS，为财务大集中做准备。2010年6月到2011年3月拟建，建立集团财务数据中心。怎么建呢？我们不是像有些企业是搞集团大集中，这样搞还是不行，以前我们很多企业像我们的工业企业，它的K3运用得非常深入，和财务都全部集成，把财务拉上来做是有问题的，我们是把一部分企业拉上来，一部分企业自己做，自己做以后通过我们的中间件（企业数据总线）把数据拉到集团公司总部，我理解的虽然叫备份，实际上叫克隆。今年还有一个任务就做财务咨询，为明年年初的BI做准备。

　　这是我们集团层面的一个图，基础部分基本都做完了，这是我们工业板块的规划图，包括计划、执行、核算等。工业板块基本上按照这个规划在做。这是我们的房地产，要明年开始做。这就是我们的系统部署图，大家看下属企业包括我们的DCS数据，就是我们电厂的很多数据，还有K3核算系统，还有我们K3ERP系统，通过的EAI集成平台，传到集团的数据中心里面。我们刚才看到的其他的包括用友的，新中大的，安易的企业，这些企业全部换到集团的EAS里面，这样形成我们的大数据中心，把这个数据再经过挑选，再经过我们的模型传出来，就变化我们的商业智能，商业智能以后，同时商业智能要提供给下属企业，因为我要为下属企业服务，他也想得到这些数据，实际上下属企业也是一个集团，我在上面做了以后，我的数据也是在为他们服务。这是在我们集团总部能够看到的画面，06年开始的时候，我们就把信息化确定为一把手工程，我们在项目启动之先，开了一个信息化工作会议，把所有领导都请过来宣传、造势。所有下属企业的这些高管人员过来听老板说信息化的伟大意义，其实当时的老板真的不知道什么是信息化的伟大意义，是我给他写的，当时他在那念，第二天第三天看到我，说小关信息化是什么，关键是要把管理做上去，实际上他也不明白到底信息化要怎么做。像我们在座的各位搞信息化的，CFO一定要有这个理念，就是老板不晓得怎么做？就是能调动的力量都要动用。黄顺福这是我们的老板，他去年到大连参加学习一个多星期，估计金融风暴以后，如何做集团管控，基本上谈的都是信息化问题，所以他回来到哪去都说信息化的重要性。这部片子也很有意思，这是我们第一次签合同的时候，把我们的总监里郭总和财务曹总，坐上面签合同，下属企业老板坐在，第一排是我们的内部专家，就是把各个部门的领导叫上来当专家，无论你做什么项目心里得有数，最后每个部门都在积极的支持信息化，这些部门领导开始也是不愿意来，我们也是采取奖励的制度，比如送一个小U盘之类的，后来他们是每次叫每次到。下属企业我们第一次签合同的时候，下属企业来了当时也不愿意，大家知道学IT的人都知道，先把路学通了以后，意味着我把数据要弄上来。实际上我们做的过程，这个行为实际上也是提升集团的管控能力，也是用执行能力来提升。这就是EAS的启动大会，视频会议系统向全川广播，所有企业的财务人员都到场参与，项目的过程就是执行能力的提升，是“一把手工程”。我们做预算从9月份07年的8月份签了合同，12月份就开始培训，结合08年的预算一起来做培训。这是我们预算的验收，我们每做一件事都有头有尾，我们把验收也是当成一个项目来做，这是我们的一些验收文档，这也很重要，一定要形成档案交给我们的档案管理人员，这是我们的验收团队，有金蝶的，有外国专家，有下属企业的。这是我们到下属企业一个峨铁，我们宣传信息化，把IT战略思想要传达给一线的工人，所以我们一直要培养第三级，第四级的员工。信息化工作还是要宣传，以鼓励为主，不能打压，从08年开始我们每年要召开信息和工作会，要选一批优秀的工作者，这是09年信息化工作，这是我们的一些先进员工，他们在总部集团拿到先进以后，到企业以后还要给他们奖励，这些三级企业的员工是由大老板亲自发的优秀工作者，还是挺见笑的。

　　国有企业绩效考核100分，我还是积极的争取，如果我把2分分解为0.1分，分成很多个档次，每个栏目里面又是0.1分的扣，扣0.1分，下属企业一把手扣一万块钱，很管用，第一年他们没搞懂，第二年有一个企业，他就不按川投的思路做，安全标准做，他一做很多黑客可以通过他的网过来，一定要坚持不打开，第二扣分，后来按照集团的思路重新改造。所以现在他们新建设的大楼，新建设的企业必须按照集团公司规划出来的，包括硬件、安全、管理思路做。同时我们还出台了很多制度，通过这些制度健全信息化项目规范化运作，协调性推进项目。做了信息化我们要对信息进行评估，到底这个信息化起了什么作用，比如我们请咨询公司对川投集团管理信息化进行评估。

　　09年川投集团被授予四川省省属企业管理信息化试点工作先进单位唯一一等奖，09年川投集团被国家发改委正式列为第一批大型骨干企业信息化试点。所以那年我给国资委领导说的，下属企业四年信息化效果是什么？四年前我让他干，他不干或勉强干，不得不干；四年后他主动干要我干，积极干催我干。川投集团与下属企业共间、共享、供应管理信息化，达到了服务导向、和谐发展的目标。我们从06年开始到现在，三到四年的时间，各个企业对信息化的理解程度基本上达到了我们的目的。

　　再回过头看看这个曲线，确实很有意思，09年我们是第一次建局域网，05年我们建了企业的运营，第二次建局域网废了，第三次建OA又废了，现在K3全部升到EAS，06年整体规划以后，一步一步踏踏实实往前走。今年上半年我们又开始对前期的信息化修正，又做了一次整体规划，到现在已经形成了比较完善的信息化IT治理体系。这是借鉴了曲老师的一幅图，在1995年到2006年的时候，各个企业都是在局域网的时代，大家都知道是单体独占，只有一些邮件大家利用互联网在做。第二阶段06到08年，我们已经建立了互联网时代，单体组织，我们部门已经跨入到了集团级的使用，从管理价值来讲，我们的流程整合执行力已经提升了。2008到2010年，这两年以更快的速度发展，我们现在发展到了企业云。川投集团能够获得国家发改委信息化试点项目，也是基于川投集团有这么一个理念，而且跨组织集团性的网络得到了国家发改委认可，把川投集团定为第一批的试点企业，我也觉得这是可以为大型企业借鉴的理念。

　　中石油，中石化已经到了企业的社会化服务，他们以前只是做阳光采购，现在包括上游供货商，下游客户完全的集中起来在它的平台，它不仅自己赚钱，整个大型的网铺开以后，理念已不仅仅集中在中石油，中石化上了，而是整个社会参与度。所以，今后川投集团也是要往这方面想。通过建设川投集团实现了国有大中型企业在管理信息化建设中的共享供应，实现了三网合一，把遍布全省10个市州的20多家国有企业集中起来，不仅使川投集团的凝聚力和想象力得以显著提升，而且强化了所属公司执行能力和集团公司的管控能力，培育了川投集团的企业文化，加速了各级管理者管理理念的更新，员工通过参与信息和建设、自身创新能力也在不断加强。通过项目建设，特别是在服务支持中的监督，在监督控制中的服务支持，使国有资产的快速增值进入良性循环的发展阶段。谢谢！
    
　　 主持人：感谢关丽女士的精彩发言。

　　如何通过集团财务管理创新提升企业价值

　　赵天乐：今天下午我们的互动环节就开始了。刚才关丽女士给我们谈了信息化建设是“看牛、放牛、养牛”这个变化是集团信息化总体的提升也是管理的全面改善。还有我们的王莺会计师，他看着花，控着花，最后到帮着花，这三个“花”也是集团公司真正管理体系的变革，也给我们很多启示。再一个吕先生谈到，这么大的集团做到控而不死，控而不乱。下来就大家关心的问题可以向三位嘉宾提问。
   
　　提问：握有一两个问题，特别有意思，刚才王总会计师讲的看着花，控着花，帮着花的过程，这个过程从资金管理的演变一路过来，我的问题是在这三个阶段，看着花，控着花，帮着花，收支两条线，这个掌控的过程权利的移转，作为财务人员，财务人员的决策与直线主管之间互动的时候有没有什么变化，有没有职业角色之间的关系可以跟我们分享一下？

　　王莺：我们下面相对就是几家子公司，我们的管理像财务管理还是通两家总公司来做的，我们下面都是分支机构，整个过程是带着人事，带着管理，是在这些背景做完以后，做起来的。我们公司这样的架构执行力比较强，带着这个基础做到这一步。基本上在技术条件上都做到位的时候，资金是财务部全权主导在做的。

　　提问：刚才听了三位专家的分享，很受启发。我有一个疑问，像招商局是一个多行业跨地域的大型企业，我们做信息化都有一个理想，做集团管控，恨不得把下面所有的业务都纳入集团来。这个问题想请吕总说一说？

　　吕胜洲：集团公司区别于多元化的集团公司，你说要把所有东西都管起来，是永远不可能的。但是有些东西可以做，从财务角度来看，财务的语言是标准化的，不管你做什么业务，最后反映到财务报表上是标准化的。从信息化角度来讲，不同业务会用不同的业务系统，我们不可以全部统一，但是财务系统是可以全部统一的。我们研究我们集团信息化规划的时候，叫做纵向的系统和横向的系统，由集团统一管理，系统是从集团到最基层的东西都是不同的。我刚才讲了SBU这个单元，它的业务有一个统一的系统，这时候强调的是一体化，就是它这个指标的一体化，这个一体化和财务的垂直系统横向系统是有矛盾的。如果你一体化的效益大过破坏我财务垂直系统一体化，拿我就让你去横向一体化，如果没有你就要支撑我财务系统垂直的一体化。所以目前在招商局来讲，我们有一家就是我们的招商物流，它的财务、业务都是一体化的，而且它在全国的布点很多，所以它的系统一体化的效应是很大的，但是它的财务和我们金蝶是有一个切口的，也会影响垂直系统的运用。
   
　　提问：我是中城联合投资集团的。我们集团下面有三个板块，主要是以房地产为主，接下来就是生物科技类的，还有就是矿业和钢业。我比较关心的一点还是说的执行管理，我们在资金的统筹管理方面，资金是集中管理，但是说是这样说，但是没有一个非常好的办法，能够让资金的管理真正落实到统筹，现在都是形式上的，或者口头上的，当然我们也有一些开户，但是我总是觉得效率很低。我也联想到金蝶在做的EAS信息平台，我根据你们讲的在猜测，这些怎么使用，怎么衔接起来，我想王总是不是可以给我一个体系，这一点怎么落实到点上去。利用金蝶的管理信息化平台作为落实工具，达到企业的决策等等这样的关系，我觉得也挺好，我觉得作为集团这一块，怎么样把它落到实处，我们资金管理怎么个管法，比如我现在收支两条线，现在公司治理法人全是独立法人公司，我怎么做到资金的统筹管理？

　　王莺：您这边公司是单独的法人，中国的特殊性做到独立法人的集中。除非你有一个监控，或者说一个财务公司你可以做这样的操作，可能这方面都会比较难。另一方面，我刚才提到的我们有一个共享中心，我觉得这其实是一个方法，我是用实务的方式里达到我的管理平台。我这边的核算，资金的收付都是在这个管理上做的。对它来说从日常很低端里面跳出来的，所以子公司都是做分析方面的工作，他用的数据是我这边拿出的，但是我的数据在我手里。你要在现在监管环境之下做一些集中的话，可能你要搭一些平台，这只是我个人的想法。

　　关丽：除了上市公司不能够资金集中以外，其他我们都拉上来了。第一，你的困惑你怎么做？你怎么出主意、怎么写文件，这一套方法还比较模糊。我建议你做一个资金的咨询也好，或者很小一个咨询，从头到尾怎么管，管到什么程度，这个度我如何去掌控，就讲这么一个度。我怎么样去管控它，多少企业的流动资金要上来，其他的不上来，这个问题，第一我觉得你要看老板管理的目的。第二，你要做这方面简单的咨询，做到什么程度，拉一个方案出来，你财务人员或者是主管人员，你心里面才明白这个体系。可以这么去想这个问题。

　　 提问：向谁咨询？

　　关丽：我觉得可以向曲老师咨询。我一直在强调规划咨询，为什么呢？我们做一件什么事，我们企业的管理人员也好，还是做信息化也好，还是财务人员，包括老板真的不知道怎么做，他有这个意识，但是条理不清晰。这个度怎么掌握？大家在座的真的需要做一个咨询的项目，不管这个咨询做大也好，做小也好，做一做就很不错的。

　　吕胜洲：资金方面第一方面是安全。第二是效益，效益除了贷款和存款，有的时候是很大的，中央集团可能贷款500亿，资金没有启动的时候可能有200亿，加入200多亿减少到80多亿，这样存贷差就有2到3个点效益观，怎么实现？比如作为一个下属公司来讲，我手上有8亿的现金，如果我都存到集团去了，就没有了。我的做法从公司的角度来讲从子公司来讲，我给你存款的利息比银行高，但是对集团来讲不会高过太多利息，这样集团来讲是有好处的，对子公司来讲利益也是有好处的。在这种情况下，还不做对集团有好处，对子公司有好处的事，那可能就是个人有问题了。
   
　　提问：我是相宜本草化妆品有限公司的。我今天上午的讲座上我已经互动过了，我想还是把机会让给别人。今天讲的话题是集团的财务管控，我们公司是比较单一的公司，我们目前的问题不是在集团管控上面，我们的问题是财务如何融合方面，所以我相信能够给其他的人来交流。
  
　赵天乐：大家听了三位专家讲了很多问题，我们这次的论坛谈了一个很重要问题，财务管理。我认为首先谈，一个我们叫它物流，因为一个企业没有物流不成为一个企业，因为只有投入才有产出还有一个信息流，信息流就是我们信息系统，就像人的肌体是我们的神经系统，如果神经系统不敏感，何谈风险。还有一个是财务流资金流，这就像人体的血液一样，如果人血液不流通，不是心肌梗塞就是脑血栓。所以这三个流在一个企业在持续发展，稳定发展当中至关重要。首先，我建议大家以热烈的掌声感谢三位代表给做的精彩报告。

　　 今天下分论坛到此结束，预祝大家事业有成，身体健康。

会议主题：CIO分会场——集团企业信息化规划与建设
会议地点：国际会议中心——三楼（3B—C）
会议时间：2010年6月11日  （13：30——16：10）
   
　　内容摘要
   
　　主持人：各位来宾，在上午的论坛里面，我们的嘉宾和大家一起分享了集团企业管理创新的一些心得，体会，经验，包括一些理念和方法。在新经济时代，全球化，信息化是经济发展的主旋律，特别是对集团企业而言，信息化不是锦上添花的事情，是企业经营管理基础的条件。信息化不仅仅是支持企业的业务和管理，而且会推动企业的变革，通过信息系统打造企业的竞争能力。对于集团企业而言，信息化的作用，比单一企业来讲作用要大的多。今天下午我们大家在这里共同探讨集团企业信息化规划和建设的命题。大家一起交流思想，分享经验。在论坛开始之前，我先介绍一下今天下午的演讲嘉宾。他是招商局集团，信息部副总经理隋震方先生。谢谢！传化集团董事长助理和信息总监朱向荣博士。感谢我们的演讲嘉宾。下面我们开始我们下面的论坛。有请招商局信息部副总经理隋震方先生，为我们演讲，新经济环境下综合集团企业信息化规划与建设。感谢！

　　隋震方：大家下午好，非常感谢今天金蝶公司提供了这样一个平台，跟大家进行研讨和交流。我交流的题目，就是在新经济环境下，综合集团企业信息化规划与建设。我讲三个问题。首先简要谈一下，综合集团企业信息化建设的现状。综合集团企业信息化建设，我们分成三个阶段。由低至高，可以分成部门级的应用，还有单体企业的应用，再有一个就是集团总混合式，还有集团集中模式的应用。对于招商局集团来说，我们是混合的现状。根据这种模式的不同，它们对企业信息化的要求也不一样，对企业带来的管理价值也有很大的差异。我们可以看到IT技术本身的发展，对综合企业信息化的支撑和效率提供了很大的支持。综合集团的信息化，我们用国外的分析法来分析，既有优势，也有劣势，同时既有机遇也有挑战。优势，我的体会是它的背景，资金比较雄厚。从劣势来说，综合集团的股权架构比较复杂，使得企业管理和企业的制度也比较复杂。IT建设带来的问题也比较多，比较复杂。这是它的特点和它的劣势。现在国家在提倡技术创新和管理创新。实质上管理创新，就是说在经济危机之后，后经济危机时代，实质上给企业所带来的价值会更高一些。我们过去的发展模式主要是靠低成本的劳动力给企业带来的价值。以后的发展，更多的是在管理方面，实质上管理对信息化依赖的程度越来越高。这对于我们IT部门的管理人员来说是很大的机会。我认为最大的一个挑战，如何用IT来引领企业管理本身的发展，本身的变革。这个我认为是非常难的一件事情。

 
隋震方：综合集团企业信息化规划与建设

　　综合集团信息化的建设，一般会存在六个问题。一个是信息部和下属企业在IT管理权限上比较模糊。总部的IT管理部门，对下面企业IT建设的影响力有限。另一个，从综合集团企业来说，它的IT面比较宽，在做IT规划的时候，在全局性上很难照顾到。另一个是缺乏信息标准。这个和综合集团所在行业的业务特点有很大的关系。另外，对于综合性集团，因为有的企业信息化需求非常迫切，使得他们在做信息化的时候，往往在管理上没有对组织进行优化的前提下，匆匆忙忙做了一些系统。这样从以后集团整合的角度来说，会带来很大的困难。当然还有企业的高层，和它的业务人员，在信息化过程中参与的程度不高，这也是综合性企业所面临的问题。

　　下面简要谈一谈，对于综合集团，信息化规划应该是怎么样去思考，怎么样去建设。综合集团的信息化有这样几个特点。一个是存在多元的业务板块，并且各个业务板块的战略和行业特征是不相同的。就以我们招商局集团来说，我们实际上有十一个子公司，每一个子公司，他们所做的业务是不一样的，有金融的，有航运的，有港口的，还有房地产等等，每个下面的板块，他们的业务特点和差异都很大。另外就是刚才讲的，招商集团本身的股权架构非常复杂，我们从产权这个口径统计下来，招商局的企业大概有八百多家，如果从合并报表这个角度来考虑，我们的企业有六百多家，当然还有我们直接参与管理的，也有两三百家。是这样一个现状。我们在企业信息化的过程当中面临的问题，一个是纵向上，你如何对多元化的企业进行管控。另外横向上，集团企业要进行信息化，它的信息化需求是协同运作的要求，和我们垂直管控模式的要求是不完全一样的，需求也是不一样的。另外招商局下属企业，有较多的上市公司，并且上市地点分布在世界各地。招商局有23家上市公司，在上海，深圳，还有新加坡，在香港，都有上市公司。当然还有下属企业频繁的并购，重组，和组织结构的不断调整。还有非常重要的，投资人总部和下属企业他们管理需求不同，实际上你对企业的综合评价，也是要多维度的，综合的。招商局是国务院国资委下面的企业，国资委对招商局有一个评价，有一个要求。我们集团总部，对下面公司也有管理要求。下属公司自己的经营，也有自身的管理标准。在信息化过程中，我们怎么平衡这个关系，怎么处理他们之间的矛盾。对于综合集团企业，也是它的一个特点。

　　再一个，我们讲下属企业它的信息化程度是不一样的，应用是多元化的，总部也要构建一个统一的信息化平台，这也是很大的挑战。招商局集团，刚刚讲了有十几个行业，细分的话，有18个业态，我们在这些行业里面，有的下属企业信息化做的很好。比如说招商证券，比如说招商国际，在行业里面，应该说是排名很前的，也有一些产业，本身行业的信息化程度比较低，相对来说我们这个企业在这方面跟我们好的企业比，也有很大的差距。这些是我们认为对综合集团企业所具有的一些特点，我们归纳出来的。

　　再一个就是说综合集团企业信息化，我们认为最基本的，要做信息化规划，做信息化建设，要明确四个问题。今天上午曲老师，也讲了这几点，我就不多说了。同时，从另外一个角度来说，我们认为综合集团企业，总部的信息化实际上是有四个关键的需求。这个实际上是跟总部的管控模式和管控要求是有关系的。实际上我们认为，这四个要求是最基本的要求，你的管控要求，管控模式不同，管控要求高的话，实际上应该不限于这四个观点的需求。一个是财务核算，这个主要是针对职能管控部门的需求。还有资金管理，还有预算管理。这个都是在职能管控，和财务管控模式，对于集团企业来说这是最基本的。另外从战略掌控这个程度，对于集团领导来说，他们需求应该是辅助管理决策的需求。他们是通过这样一个平台，一个系统来去了解下游企业，它的战略技巧到底是什么情况。这个我们讲是有两个层次。

　　我们现在回过头来看一下，企业的管控模式，实际上大致从理论上来说，可以分为四个，有财务的，有战略的，也有运营的，大概三四种情况，根据这三四种情况，我们可以给出企业信息化的模式。第一个模式就是总部报表的管理。第二个就是总部财务核算。另外就是有一个总部集中监控。对于招商局集团，我们的发展首先是从总部财务核算型开始。现在逐步在向总部集中监控型过渡。我们的管控模式，理论上讲，比如说投资型的，财务型的，战略型的，我们是讲集团管控，我们集团需要管控什么东西，我们有能力做到什么程度，就不断丰富它的内涵。

　　最后想讲一下招商局集团信息化建设基本思想。把招商局未来三年的信息化建设思路进行一个梳理，我想利用这个场合和大家介绍一下我们的思考，供大家参考。有些东西可能不完全适应大家的情况，大家可以借鉴。一个首先谈谈招商局集团对信息化的理解和认识。这个是从我们集团高管，集团副总裁他们是怎么看这个事情的。首先我们认为企业的信息化，实际上定义有两个含义，第一个就是说对企业的生产，经营，管理组织和流程进行重组和优化，使之比较科学，合理，简捷和高效。第二个用一组信息软件和硬件组合及相应的网络集成实现上述流程。这两者的结合，我们招商局认为，这个企业信息化到底是什么样的东西。我们提出这个概念不是说很严谨，但是它非常有效指引我们下面信息化的推动，有助于提高我们在集团这个层面，信息化到底怎么做的认识。

　　对于企业的信息化，实际上有两个思想，我们稍微强调一下。第一，信息化对流程和系统不断优化，持续的过程。不断对流程和系统本身持续的改进。这是我们强调的第一个思想。第二个，我们认为企业的信息化不是技术问题，它的实质是企业管理问题。更深一点说是综合的管理问题。建立应用管理信息系统，是提升企业生产经营水平的重要推动力。信息化水平本身就反应了生产管理水平。我们强调这个思想的目的，就是想说，信息化是经营管理者的事，没有他们的重视和推动，企业的信息化是很难推动的。这是我们对信息化思想的理解。下面谈一下招商局在考虑信息化建设的时候，我们还对我们应用的环境和特点做了一个分析。刚才讲了招商局集团是一个产业规划的集团，并且各个产生的业态差距比较大，这是我们第一个特点，我们有很多特点，但是我们觉得归纳起来和信息化有关的大概是三个。这是第一个。第二个是招商局集团的股权架构，管理架构庞大，复杂，有很多的上市公司关联交易，和受到管理监管的约束。这是第二个特点。第三个招商局集团机构网络跨地区，跨境，受到所在地区国家法律的监管，会计准则，文字，网络通讯差异较大。我们在香港，在内地，在新加坡，在东南亚，都有企业，这些企业实际上他们管理，受到不同所在地的法律，文化，还有网络的影响。这个实际上对于我们信息化建设来说，是最基本的问题，但是有一定的挑战性。上述这三个特点，实际上我们有一个判断，集团的信息化，在集团层面做一个集中，统一，集成和一体化，是有一定难度的。这是对我们所处的环境，和我们信息化建设过程中的情况，做了一个分析。

　　第二个，我们梳理招商局集团IT规划的时候，首先搞清楚，我们招商局集团未来几年它的发展战略是怎么样的情况。招商局集团发展战略的基础，是这么一句话，我们是强调效益，质量，规模在动态中相对平衡。这三种关系在动态中相互均衡发展。

　　我们所说的效益是指盈利的能力，包括利润总和，净利润，资本回报率，经济附加值等指标。第二个我们讲规模，谈企业规模，我们指的是资产的规模，营业收入，还有人员队伍的规模。第三点最重要的一点，就是说我们讲的质量是一个广义的质量，也是大质量的概念，实际上包括资产质量，人才队伍质量，生产质量，以及经营质量等等。实际上泛指的是生产经营管理的能力和水平。这个是负责我们IT工作的CIO，CFO，他们提出来的思想。他们是用这些思想来要求我们下属公司，按照这样的思想去经营企业。因此在过去十年，招商局集团，按照这样的战略思想，招商局的效率是得到了持续大幅度的提升。我们的利润，实际上是从2002年，我们大概是20多个亿，现在实际上已经达到年净利润一百多个亿左右，我们资产扩张也很快。实际上过去十年就是得益于这样的战略。我们在质量提升的同时，规模扩张发挥了较大的作用。最近我们集团随着金融危机的爆发，我们集团对于未来中国经济发展也做了一个判断，觉得有些因素可能会影响到我们将来集团的发展，我们的判断是这样的，第一个就是说中国经济持续超常快速增长的趋势会放缓，过去是长期快速发展形成的产能过剩，和供过于求的状态，将会持续较长时间。我们将来集团的发展，过去靠规模扩张来发展的话，可能在客观上就会受到限制。因此在未来的几年，招商局集团的战略，在规模适当扩张的同时，必须是以提升质量来作为我们增长效率的主动力。这是我们未来以后集团的发展战略。

　　在这样的战略要求下，实际上我们提出了一个战略方针和战略策略，战略方针就是在新的形式下，我们的发展重点，就是由过去的规模效益向质量效益转移。我们发展策略，通过生产经营管理全过程的精细化管理提升招商局集团的核心竞争力。不是靠市场，而是靠我们自身内在的管理，来提升我们企业发展的效率。这是我们集团的发展战略。对于这样一个发展战略，相应的我们IT规划，就应该有一个能够支撑集团发展战略的思路，一个方法。实际上我们把我们集团的IT战略，发展规划分成了两个层次。因为总部和下面公司，他们的管理要求和职能是不一样的，不能把他们混为一起。作为我们公司角度来说，首先调整管理思路，着力提升大质量，推动集团各层生产，经营管理全过程的精细化管理。对于下属公司，希望他们调整发展思路，着力提升大质量，强化本企业的生产，经营管理全过程的信息化，下属公司的信息化建设也应该围绕各个企业的发展战略来进行。

　　在招商局集团IT规划基本思路的指导下，我们也列了一下，未来几年我们的战略重点。首先从总部这个角度来说，我们要在新形式下，按照战略重点的要求，要对财务，投资，生产经营，人力资源，产权，还有IT，审计，等总部管控职能进行梳理优化，提出支撑集团管控新要求的应用需求。他们要适应集团新的战略，来重新思考他们的管理要求，管理模式。同时他们除了做好自己本身的业务梳理，要推动下属企业，特别是我们核心企业，比如说是金融，比如说港口，房地产，物流，对这些企业的生产经营管理流程，要推动他们梳理，使他们精细化。第三个，就是说我们是一个整体的集团，我们要加强全集团范围的信息化建设，规划，协同推动和指导。我们集团也为此成立了信息化督导小组，这个小组实际上除了负责总部的信息化统筹建设以外，更重要的是推动下属企业信息化建设。过去我们在发展过程中，是没有这样一个组织。

　　另外就是说，我们要加强我们的基础建设，我们通过建设集团统一的数据中心，来集中管理我们的信息系统，使下属企业有更多的精力，把建设精力放在他们的业务建设上。把共用的，基础性的管理，我们统一来建设。这是对集团总部的要求。对下属公司，主要还是首先要求他们把自己的业务，生产经营管理这个层面的业务流程，业务管理，要梳理一下，规范一下。同时在这个基础上，加强信息化的规划，在这个基础上，建设他们的系统，要做到在板块层面，我们集团做不到，但是板块层面要做到集中，统一，集成和一体化。十一个板块，基本上是独立的，代表一个行业。我们要求你在这个层面上应该做到集中，统一，一体化。

　　为了落实集团的IT战略，IT规划，实际上我们提出了集团的IT发展基本政策。这个基本政策实际上包括几方面，一个是集团信息化建设的指导思想。一个是战略牵引，信息化建设一定是为了企业战略服务的。第二个是需求为先。需求主导。第三个是统筹规划，第四个是分合适度。第五个是注重效益，第六个是持续改进。这些都是很通用的说法。在企业信息化建设中，真正能够把它落实到位也是很不容易的事情。

　　另外我们提出了一个工作方法，就是为了加快我们企业信息化建设，我们是由上而下，和由下而上，相结合的方式。通过统筹规划，适度分工，协同推进。我们总部的责任，主要是包括财务，人力资源，产权，生产经营计划，类似于这样一些综合性管理的信息系统。下属企业，他们要把自己的建设任务，放在他们的业务建设上面。在这个过程当中，我们特别强调要考虑全局与局部的关系，更要处理好纵向管控与横向的关系。

　　在系统建设方针上，我们集团的系统，我总部到下面，都要包括进去，同时我功能上要求，能够满足各个层级的特点。不光是我总部的功能需求要满足，下属公司自身的特点，我们也必须考虑。这方面是纵向贯穿，分层使用。第二个下属企业，他们要横向协调，集成一体。纵向和横向这种交叉的部分，我们现在是通过考虑集成的技术方法去实现。实际上集成的方法，我们理解，不光是技术上的问题，更多是管理上的问题。就是说你上下纵向的管理要求和水平的经营管理，如何能够对应上，管理要求上，管理需求上如何能够对应。这是最难的问题。

　　最后一点我们的基本策略，关于我们提出的四化，集中化，集成化，一体化，统一化。这个问题的提出，我们考虑招商局集团信息化建设特点的同时，还必须考虑整个信息化建设的发展趋势。这个趋势是什么呢？实际上是由分散，分布走向集中。这是集中化。第二个是由信息孤岛向相互协同，相互衔接的方向发展。第三个是由一个系统实现一个功能到一个系统实现多个功能，一体化。最后为了实现上述三个集中化，集成化，一体化，要建立一个标准化的发展趋势。首先要标准化，才能做到前面三个化。我们是基于这样的一个判断。对于招商局集团来说，怎么样既能够考虑到我们一个企业的特点，同时又能兼顾到企业信息化发展的趋势。在集中化上，我们在有条件，有需要，能在集团集中的，我们就在集团集中，能在一级公司和大二级公司集中的，我们就在这两个层面集中。如果不能集中的，或者是暂时不具备条件的。一个是不能集中管理上，我现在没有这个需求，另外我技术上有难度的，我们就暂时放一放，本着务实的精神。我们对集中化是把握这么一个度，集成化，一体化，和统一化，实际上也是这样一个思路。就是说实事求是，在理念上我们朝着企业集中信息化靠拢。同时我们又要脚踏实地。上面就是我们从集团规划角度提出的一些信息化发展的基本策略。

　　在新形式下，实际上总部的信息化是根据刚才讲到的招商局集团的战略，和它的战略重点的转移，以及信息化过程中的需求提出来的。我们对总部和下属公司，提出一些具体要求。同时我们为实现战略规划，又提出了我们在IT技术方面的一些措施。对于总部这个层面，我们过去实际上更多的是在财务管控这个层面来管理我们下属公司。未来我们是要向集团管控，集团管控是基于战略管控和财务管控之间。第一个我们要管理好我们的资源，包括财务，人力资源，还有资金，还有产权。这是第一方面。第二方面我们要加强我们的战略管理，特别是战略绩效方面的管理。过去我们在这方面做的还不够。第三个是加强风险管控，招商局集团在这方面，也是非常重视的。所以我们在这三个方面，也要加强信息化的支撑。同时也包括安全生产。

　　总部的信息化蓝图，我们是分了两个层次，第一个层次，主要是支撑职能管控的，以财务管理为核心，同时增加生产经营管理，投资管理和产权管理。同时把人力资源，安全管理，作为我们未来建设的目标之一。这是我们在职能管控上建设的一个要求。更重要的，我们想通过职能管控这个平台下我们可以建立我们的相应主题，现在我们建设的是财务主题，我们财务信息化发展，差不多有八年的时间，这个里面就是有很多的数据，有很多的基础，能够使我们构建我们的平台。这是总部的应用蓝图。

　　另外对下属公司，我们也提出了一个信息化的要求，首先就是要求他们要以质量效应为导向，按照透明化，规范化，标准化的秩序，对企业的生产，经营，管理全流程进行梳理优化。这是第一个要求。第二个要求，下属公司要按照集团信息化建设的基本思路，构建本企业信息化应用的要求。第三个下属业务板块公司的系统建设，能集中的集中，能统一的统一，能一体化的一体化。这是对他们的要求。第四个要加强IT治理，对整体下属公司总体要求。我们刚才讲到了有十一个下属公司，这些下属公司他们业务特点不一样，对于他们每个单位，我们也都提出了具体的要求。

　　最后一点，我们为了落实我们未来三年信息化的基本思路，我们在集团IT技术方面，提出了三个举措。第一个我们在集团的专题会议上，我们提出要将集团的信息化管控纳入到集团的战略管控。我们集团的战略管控，主要是包括财务和生产经营这方面，还有其他的一些，当然也包括IT，这次我们把这个要求提出来，这是第一点。第二个，我们具体要将各个公司的信息化工作纳入到集团对其年度的绩效考核。我们准备做这项工作。第三个领导给我们IT部赋予了更大的权利。要求我们强化部门的职能，完善IT机构，管好下属IT机构设置，人员配备等等。因为在我们集团来说，IT信息化部门的作用是越来越大，我们集团领导是有这个认识和共识的。

　　招商局集团，经过十年的发展，我们经历了三次飞跃，每次的发展，对集团来说，都是质的飞跃。每一次再造工程，招商局的信息化工作，都始终围绕着当时的战略要求来进行的。第一次再造工程上，实际上总部提出加强总部管控。围绕这个主题，我们强调了财务管理的标准。第二次再造工程，我们提出了总部的战略协同，怎么在资源配置上信息化协同。现在主要是围绕集团信息化管理，来构建我们的信息化建设的整个系统。我的交流就到这里，谢谢大家！

　　主持人：谢谢隋总给我们精彩的分享。招商局是驻港的四大中资企业之一。这个规模和信息化规划建设是足够的。招商局集团它的企业虽然很庞大，管理非常优秀，连续四年被国务院国资委评为A级企业。我们再次感谢隋总给我们带来的精彩演讲。感谢！我们信息化在建设方面，有一个很重要的问题，就是商业分析，如何理解商业分析系统，如何在我们集团企业信息化建设中，实现高管的信息化。这方面我们想请浙江传化集团董事长助理朱向荣博士，跟我们分享一下传化集团是怎么做的。朱向荣博士在日本留学了二十多年，在日本若干企业从事这方面的工作。研究商业分析系统多年。下面时间就分享一下朱向荣博士怎么理解集团商业分析。下面时间我们请朱向荣博士跟我们分享一下？

　　朱向容：各位CIO同行，各位专家，很高兴能够在这里跟大家做一次交流，每次参加这样的会议，与其说是给大家介绍好的经验，不如说是来跟大家一起来学习。共同促进。传化集团，我简单向大家介绍一下传化集团的概况。传化集团是1986年成立的民营企业，100%的民间资本。发展了二十多年之后，我们去年在中国五百强企业里面排名第379位，在中国大企业综合竞争优势排名是第10位。为什么会排名第十位，有非常严格的评价指标。当中有一些比较重要的指标，就是企业的信息化。我们传化集团能够发展到今天，首先是靠政府，社会各界的大力支持。同时在企业的经营发展方面，我们也通过二十多年摸索出了一些自己的经验。在三个方面，比较有特色。这里跟大家介绍一下。

　　第一方面就是文化方面，我们传化一直坚持社会责任感的企业文化。这个不是说说的，我们在企业成立的时候，很小的时候，就提出这样的口号，当时提出来的时候，很多人都觉得是说大话，但是我们这二十多年，确实是实实在在的实践过来的，到现在的发展阶段，我想企业的社会责任感，在各位的企业里面，也应该是得到了相当的认可。而且今后，企业社会责任感会成为我们企业健康发展的非常重要因素。我们文化的第二个特点是珍惜伙伴，共享未来，我们不管是企业的员工，还是和我们社会的一些客户，我们的合作方，我们都是坚持这样的原则，就是共赢。珍惜伙伴，共享未来。还有一个特点，我们坚持三个共同体，事业共同体，利益共同体，命运共同体，实际上在我们中国的传统文化里面。一个企业，就相当于一个大的家庭，在这个大家庭里面，我们的员工，有的能力强一些，有的能力弱一些。既然进入了这样一个家庭，在某种意义上来说，就是大家庭的一员。所以我们认为企业的所有者，都是三个共同体的组成部分。这是我们的企业文化。

　　第二个就是我们的制度保障。我们发展二十多年，我们开始的时候是两千元起家，前年是140个亿，有这样一个规模。我们在二十多年当中，建立了一整套比较完善的制度。我们在执行这个制度的时候是刚性的，但是我们在人性方面是柔性的。在我们传化里面做事业，大家心情是比较舒畅的，也比较有奔头。

　　第三个特点，我们企业要做到这个规模，需要信息管理支撑，没有信息管理支撑，是做不了这么大的，即使做得了这么大，我估计企业的经营者，老板，晚上也睡不着。为什么睡不着，下面的企业，或者是下面的子公司，他们到底财务是怎么做的，业务是怎么运转的。如果他看不清楚的话，这个老板估计晚上是睡不着的。

　　基于这样的一个背景，我接下来跟大家来介绍几个，我们关于BI的一些我的想法。今天由于时间的关系，技术上的事情我不多谈了。我今天主要是针对七个方面，在观念上，在理解上面，给大家做一个交流。

　　几个方面，第一个企业做大做强的重要基础是什么？超出我们CIO的立场，我们假设说经营一个企业，经营一个集团，我们该掌握哪些主要的内容。第二个，IT治理是实现公司治理的有利保障。这个接下来有将近一个小时，还要跟大家做一些互动，这个话题我这里简单带过一下。在下面一个小时时间里面再跟大家做交流。第三个经营管理数据是公司的宝贵资产。这一点我举几个数据，跟大家分享一下。第四个数据分析挖掘是发挥信息资产的必备手段。假如说不经过提炼和挖掘的话，就相当于埋在地下的金矿，价值发挥不出来。第五个商业智能分析BI，能够有力支持经营决策。我会举其他行业的案例。第六个，我们让数据升华成经营管理的睿智。如果是停留在数据层面，我们信息系统，IT的价值是高不到哪去的。但是假如说我们的数据能够上升到和经营管理密切相关的睿智，我们IT的价值，我们在公司里面的地位，发言权应该会大大提高。最后一个，用商业智能，分析实现集团型公司的全面治理。

　　第一个公司治理，是企业做强做大的重要基础。我们要做哪几方面的管理，大的分六个方面，第一个是人力资源的方面，以人为本，假如说一个企业人才比较丰富，干劲比较足的话，这个企业是比较有希望的，生机勃勃的，假如说这个企业人很多，但都是在企业里面混混日子的话，这个企业希望不大。第二个金融市场，金融市场在现在这个社会里面是非常重要的部分。我们有很多企业已经完全了原始资本的积累，那么金融资产怎么进行管理。这是非常重要的。第三个是实物资产。第四个是知识产权资产。我们进入了知识社会，21世纪是典型的知识社会，我们可以看到，有很多辛辛苦苦在工地工作的人，还有很多人在公司当经理。谁的收入高，它的知识价值就大。知识产权在以后经营管理上是非常重要的部分。原来我所在的日本企业，有三十万人的一家大型企业。在十多年前，就已经成立了知识产权部，专门成立了知识产权部，专门管理知识产权，可见它的重要性。第五个关系资产，第一个方面是客户关系，这里的关系资产，不光是客户关系，实际上我们知道在中国的环境里面，比如说公共关系，是不是非常重要。有很多企业在企业里面专门设立公共关系部，专门用来管理公共关系。所以关系资产在我们企业经营管理上也是非常重要的。第六个就是信息和IT资产，信息和IT资产，大家可能对于自己公司的，有形的IT设备可能管的比较多一些。但是整个IT资产理念，有形的只是占一小部分，大部分还是无形的。无形的IT资产，我们有没有把它管起来。这是摆在我们前面一个很重要的任务，也是一个必须要做的一件事情。所以做企业，我觉得这六个方面，我们需要全面的进行分析。

　　IT治理，到底在公司治理里面发挥什么作用。我们知道公司治理核心的问题就是解决信息的不对称，不完整和不及时性。企业小的时候，信息不对称问题基本上没有。假如说刚刚起步阶段，可能一个公司经营的问题，就在夫妻晚上一起吃饭的餐桌上就解决掉了。再大一点，就是在家庭聚餐里面就解决掉了。公司做大了以后，会成立董事会，股东会，监事会，所以这个信息的不对称，随着公司规模的增大，越来越突出。公司治理实际上核心的问题，就是解决信息的不对称，不完整和不及时。下面大家可以看到典型的信息不对称，可以造成什么样的结果。包括男女青年谈恋爱，信息不对称，都是看到好的一面。结果结婚以后，不好的一面也看到了。这个信息对称，反而会出现问题。所以我们信息不对称是IT治理非常关键的。大家看一下右边的两张图，原始的我们的通讯电话，开始的原理，就是一根线，就能够实现声音的对话。但是到了今天的信息化社会，大家看看，做好信息的及时传递和接收，需要什么东西，下面是一个典型的通讯雷达的基地。一个基地，里面的通讯设备就需要多少。

　　我们再来看看两个数据，第一个数据1：5，第二个数据是5：25。大家脑子里面浮现这两个数据是表现什么意思。第一个数据1：5，我们要开拓一个新的客户，和维护一个老客户，成本是1：5。行业不同，或者是发展阶段不同，可能有所差异。但是这是一个平均数。国外的发达国家总结出来的数据，1：5。也就是说我们一个企业要评价它的资产，这一块也是非常重要的。这个里面它应有的客户是多还是少，它的质量是好还是坏。我举两个我们国内的故事。一个IT企业，大家在座的应该是直接接触的比较多，名字不说了，有八十万家客户，这八十万家客户是什么概念，大家算一算它的价值是多少。也就是说在十多年发展过程中，他积累了八十万家客户，这就是非常重要的支撑。还有一家企业做电子商务的，它有一千万个开户户口，这一千万的开户户口，原来在发展初期，在政府的眼里面，这家公司大不了就是一个电子商务的小企业，规模不大，不算什么。但是到了千万级客户规模的时候，中国的发改委，商务部，所有部门对这家公司都是非常重视。为什么？它的系统里面的数据，就能够预测，能够反应现在中国的规模情况，能够预测今后的规模情况。所以大家看这个数据，是何等的重要。再看下面5：25，如果我们减少5%的老客户流失率，至少可以提升25%的利润。这也是国外的统计数据。也就是说我们如何把优质的客户保留下来，保留下来对于我们的企业经营效果是非常明显的。从这两个数据里面大家是不是可以体会到，我们IT资产里面隐藏着很宝贵的计划，很宝贵的资产。所以我们要看到有形的IT资产，也要看到无形的IT资产。

　　举几个大家熟悉的案例，我们经常看到的股票分析，大家来看，这是一个上市不久的股票，成交四天，也就是说在左边，有四根线，这是日线，四根日线，这四根日线，四天都是涨的，红的都是涨的。请问，你能不能判断这个股票的价格是高还是低？我们买股票无非就是买它涨，还是买它跌，买它跌的情况以前个股是不买的，现在指数可以买的。看它要跌的时候，也可以卖它点，买空卖空。这个股票我们看看，它的现在价格是高位，还是低位。我估计，就凭这四天的话，判断不出来。我们再看一个，这家公司，大家很熟悉的，房地产公司。我这里的数据，从90年开始，20年的数据，20年的数据我们再看一下，这个线，到了现在的位置，它的价位是高还是低？好判断吧，也就是说这两家公司我们判断一下，如果只有四天的数据，我们看不出来它的价格是高还是低。但是如果我们有二十年的积累，我们是不是基本上可以判断了。不一定是在非常低的位置，我们基本上可以判断他现在是低位，它再往下走的概率是比较小了，我们是不是可以买进了。这个就是数据的价值。

　　我再给大家举一个例子，前不久在北京和国务院的信息中心负责人交流，我们中国的国务院，有很先进的IT系统，但是它到日本总理府考察的时候，他回来说，我们和他们有一个差别。数据积累上有差别，人家已经积累了七十年以上的数据，我们才三十年。所以大家可以看出来，我们要看好我们系统里面的数据，它的价值。我们再看深圳交易所记录的数据，可能字小一点，深圳指数，左边是时间，开盘，最高，最低，收盘，成交量等等。大家光看这张表，能够看出来什么东西吗？我估计是比较难，我也看不出来。光从这些数据的罗列上面，我们看不出来它的数据价值，看不出来。我们再来看看，我们给它用工具加工一下。这个同样的数据，基本上这个时间段也是一样的，我们看看最明显的这根线，绿色的线是60天平均线，紫色的是20天，然后再是10天，5天，这是均线。然后大家看到这些是每天的成交情况。再下面是成交的量，再下面是表示强弱的指标。如果是这样加工过之后，大家是不是比较容易的判断。它的价格是跌的过多了，给反弹一次，或者是涨的过多了，下调一次，我们还有很多工具。比如说自动的，给它标一下，系统建议买的，或者是卖的时间。红的往上的，表示你该买了，比如说这个地方是该买了。比如说这个地方是该卖了。通过工具也可以算出来，标出来。同样的数据，这个数据和这个加工之后的数据，大家比较一下。是不是加工之后的数据，它的判断，它给我们的信息更加的直观，更加的可靠了。所以我们数据需要挖掘，才能发挥资产的价值。

　　我们再来看看除此之外还有很多指标。比如说上涨的排行榜啊，成交量等等，在系统里面都可以比较简单的调出来，做一个排序。比如说这个是对标，同行业的，还有不一定是同行业的，作为标杆用的。这样可以客观的比较，比较直观看到这个公司今后可能会怎么样。

　　我们回到商务智能分析上面，我们企业里面建了很多，左边我们看一下是不是有这么多，ERP，现在一定规模以上的企业，如果没有ERP的话，我估计管不了。50到100亿之间规模的企业到我那边去商量。超过50亿，就不太好管了。有的可能是老一代创业的，他凭他的威信可以管，但是它的儿子接班了之后，靠威信是靠不住的。所以企业到了一定规模以后，必须要上ERP，有ERP系统。有CRM，我们客户如何发挥客户数据的价值。如果让我们优质客户继续给我们企业做贡献，让我们的优质客户满意。这是非常重要的。POS，我在这里跟大家介绍一下。比如说POS，税务查帐就查POS，也就是说社会发展到一定阶段之后，整个国家的税收，都以POS作为重点。POS的数据怎么和我们的ERP，和我们CRM连在一起。这是我们需要深度考虑的非常重要的部分。还有供应链管理系统，还有SFA，还有一些老的系统。这些系统的数据和外部的数据要整合在一起。形成一个真正能够把数据放到一起的数据仓库。最后形成知识共享。我想是比较典型的，我们企业做信息化，企业做商务智能分析的三个部分。一个是数据整合，一个数据分析，还有一个是分析的结果知识共享。

　　我们再看一下这张图，先看右下角，右下角是探测的工人，在探测什么地方有矿。然后各种指标表示什么地方有了矿，一矿挖下去，就是这张大的图，这是紫铜金矿，这是美国蒙特公司开采的，用20年时间开采完，这个宽度是一个英米。我们的IT资产里面的数据，相当于一个大的矿。我们CIO要能够像探测者一样，然后把这个价值发挥的淋漓尽致。我们需要非常投入和思考的问题。

　　这张图是五个层面的定义。和各位同仁交流，不一定是非常正确。我们做企业的，有些东西不一定非常严谨。这样概念可以抛砖引玉和大家探讨。最底层是数据，这些数据是事实的罗列，就是把事实数据化，但是这些数据，如果光是事实罗列的话，它的价值不大的。这些数据需要进行加工，先形成信息，信息是能够影响他人的内容。比如说刚才看到的，走线图，走线图画出来之后，就会影响投资者，是买，还是卖。所以信息是要影响他行动的。信息我们要通过经验来转换成知识。一个信息，如果一个走线放在你前面，假如说没有投资经验的人，看到这个走线或许不会做出太多的反应。但是他如果是有丰富的投资经验，就会形成他的知识。另外这个知识通过行动，也就是我们说的智慧合一，通过行动，知识，智慧结合在一起，就产生了他的价值。最后形成一个假设，经过几个的验证之后，就形成一个顾虑，就形成了睿智。所以我们的数据是我们整个知识体系的最底层。我们要努力把数据变成信息，把信息变成知识，再把知识变成智慧，最后把智慧变成睿智。这个时候我们做信息化，认可度就会大大提高。

　　我们再看这个图，去年国庆六十周年航空表演。大家看看飞在最前面的飞机，这家飞机是预警机，为什么预警机飞在最前面，1982年六月的时候，以色列和叙利亚空战，结果叙利亚的80架飞机一架都没有了，以色列的80架飞机一个都没有跌落，差异在预警机，预警机是移动雷达，是空中的指挥所，但是叙利亚没有。所以以色列飞机一架都没有损坏，回来了。叙利亚飞机全部坠落了。在这之前，阿根廷和英国关于马岛争端的时候打仗。阿根廷的空军利用雷达的盲区，把英国的海军军舰炸的一塌糊涂。但是英国也是没有预警机。我们企业是不是也有很多的盲区，我们做信息化，是不是我们也要对着预警机在的目标来做我们的需求。作为一个国家来说，你们看预警机飞在前面，也就是信息，假设说我们通过信息化能够给我们经营管理人员，在有风险的时候，给他提出风险。有很多不该发生的事情，或许就可以避免了。企业就可以更加的健康的发展下去。

　　因此，我们企业的商业智能分析，归纳起来有四个方面是有效实现BI效果的要素。第一个数据的完整性和可信度。这一点实际上说说就是一句话，但是我们做信息化的知道，比如说我们系统要怎么做，比如说我们的数据要共享。这里面的工程是非常大的，难度也非常大的，但是必须得做。我们传化过去这些年，做了三件事情，第一件事情财务和业务的一体化，说起来应该是相当基础的事情。但是财务业务一体化，在我们正式做这个合并之前，没有做，财务的数据和业务的数据我们对不上，各说各的。我们把它整合了，现在差一分钱也不行，差一分钱，财务的月结都结不了。现在可以说，我们将近两年的运作下来，这个问题完全没有了。这是第一步，财务和业务的一体化。第二步三算合一，预算，核算和结算。三算合一。这是我们管理上面必须要做到的事情。第三个，我们的办公和业务系统的一体化，也就实现知识的共享。当然我们还有很多事情，我们还要一直做下去。应该说这三件事情做下来之后，对于商务智能的分析，打下了一定的基础。
    第二个要素是多维度分析，从各个角度分析数据，这是非常有必要的，这里我不多说了。第三个信息+现场经验=知识。这一点，我们或许要有一个比较清醒的认识。比如说我们到医院去，我们做了核磁共振，拍了上百张的胶片，如果让一个看不懂的人，核磁共振拍出来非常清晰的照片，他看不出来这个人有什么毛病。假如说同样是这些相片，给懂的医生，或者是非常资深的医生看，他马上就可以看出来了，你这个人脑子里面有没有毛病。所以信息，我们把胶片看成信息的话，加上经验，成为知识。第四个，就是判断分析结果的能力。

　　最后，我们做企业，我们不一定是做IT的，但是做企业，我感觉到在变化多端的环境里面，做企业就是晚上开飞机，就是这种感觉，晚上开飞机，开飞机可能碰到气流，碰到恶劣天气，碰到机器故障，也有很多问题。这些信息他都会及时反应到驾驶舱里面。BI是坐驾驶舱的，非常的形象。在空中是漆黑一片，要完全飞行，安全起降，靠的是信息的集成。这些仪表盘显示的东西，我们要加入商务智能的分析工具。有了这个分析工具加上去了，我们企业的各个角落的信息，能够全面集成分析，能够为我们的经营管理决策者提供科学，准确的决策。时间关系我就介绍到这里，谢谢大家！

　　主持人：感谢朱博士的详实数据和独到的视角，跟我们分享商业分析方面的经验。下面时间我们想有请复旦大学管理学院刘杰教授跟我们分享一下IT角色和CIO思维。刘杰教授是复旦大学的资深专家，也是上海市政府信息化的资深专家。下面时间有请刘教授。

　　刘杰：谢谢各位！本来他们今天给我做一个题目让我讲最新的信息技术对我们企业未来信息系统的影响，未来发展趋势是什么样的。我想了一想这个主题和我的想法不太一致。我总是认为信息技术的应用，应该是跟随我们业务发展需求来的，我们业务运用不是由信息技术来引导的。所以我说还是坚持了我的观点，还是讲这个主题吧，我觉得今天讲这个题目的意思，就是在这个地方。讲这个题目实际上也是最近跑了很多企业，发现我们无论是大企业，还是中小企业，无论是老总，还是CIO，很多在这方面还是有误区，大家虽然明确CIO是什么样的决策，我们CIO应该用什么方式来对待我们企业信息化过程当中的问题。都明白，一遇到实际情况，就发现很多企业里面，就走偏掉了。我还是选择这样的题目来给大家做一个探讨。

　　主要是分成三个部分来讲，这三个部分，我想第一个就是跟大家讲一下，最近也是影响蛮大的，就是6月4日，这一天蛮敏感的，宝钢说大幅度下调7月份的钢材价格，然后尤其是它的汽车用钢，下调的幅度达到了1300块一吨。这个幅度是非常大的。实际上在我们印象里面，一般消费者的印象里面，汽车市场应该是很红火的，很多的车型，你去拿那个车型，还要加钱才能拿得到。为什么宝钢会做出这样的决策，那么好的市场下面，背景下面，它跌价了，而且跌的幅度又那么大。怎么样才能做出这样的决策出来。换句话说，在这样一件事情，又表现出了，对我们现在企业来说，又有什么样的要求。包括今天我们早上听新闻，这个PPT是我来之前做的，早上听新闻说绿豆跌到10块钱以内，很多地方7.5块一斤，8.5块一斤，原来20块一斤，一点点时间就跌下来了。实际上只是讲了两个典型的事情。这两个事情表现出来，无论在这个行业，还是不在这个行业，和这些行业相关的行业，表明了我们一个企业经营的环境是什么样的环境呢？就是变化太快了。换句话说，对我们企业经营的战略要求上面，就会带来哪些要求呢？我们企业制定一个战略可能管三年五年，现在我们企业制定一个战略能管多长时间，可能就是几个月。前面定的战略，后面情况就变掉了，跟着环境的变化。所以马上就知道了，这样的环境下面，对我们企业的战略要求是什么样的要求？人性化的要求，必须要人性化。我们企业的战略必须速度要快，要跟着变，跟着变才行。宝钢的策略制定了以后，我相信大家在座的很多企业都会受到影响，比如说做制造的，无论是家电，还是汽车，比如说搞建筑的，搞工程的，都会受到影响。因为除了汽车钢板调价了以后，其他的钢种也调价到四百块，八百块，都下调了。钢铁企业同样也遇到问题。钢铁企业怎么样来应对宝钢的策略。大家在这个过程当中，可能都认为国外的很多钢铁企业，都是比我们国内的宝钢管理都先进。实际上从这两个经营数据上来看的话，并不见得。反而那些企业亏损很厉害，倒是我们这些企业赚了很多钱。宝钢到现在为止，我听他们说差不多有七十亿的利润出来了。还有国外有很多先进的钢铁企业现在还是亏损的。

　　从这个里面大家就可以看出来，我们的企业管理能力和以前要求完全不一样了。这个不一样在哪里啊？一个字就是快，我们决策要快，实际上围绕这个快的话，马上大家都会想到，我在这个上面就说，沪宁的城际高铁马上要开通了，高铁里面最关键的是哪个地方啊？很多人说是机车，很多人说是轨道，等等，实际上这是综合的，更多的还是在你车辆本身的稳定性上面。可能我们都是外行，不太了解。高速列车运行过程当中，对它的最大考验，大家看新闻就知道了，前两天在德国，有一列高铁，两列高铁在交汇的时候，一列高铁的一扇门，飞到另一列高铁的餐车里面。车子开快了，过隧道的时候，就会碰到张力和压力，车辆一出隧道的时候，马上就张开了，一进隧道的时候就压。对钢铁的质量就会带来很大的要求。你时间久了，几次一开，而且像公共汽车一样的，一直在开的时候，还有两列车在交汇的时候，它的吸引力，速度一快力量就大，吸力就大。表现出来的虽然是速度，实际上对于我们来说，最重要的速度是需要有定力来支持的。像很多企业，像宝钢，为什么宝钢那么快，大家还没有反应过来的时候，大家都知道汽车市场是很兴旺的时候它突然降价了，事先谁也没有想到，而且降价幅度又是那么大。他们是不是拍脑袋得来的，不是的，因为他们项目一直在做这个事情，他们过程里面积累了两年时间，像刚才传化的专家谈到的，有大量的数据，用了大量的数据，他们积累了两年时间，把全国所有的汽车厂，然后里面所有的车型里面所用到的每一个零部件的材料，数据全部收集起来，收集起来以后，它在这个里面看看这辆车前盖板，是不是宝钢做的，不是宝钢做的，这个宝钢能不能做，如果宝钢能做，现在是哪个企业做的，宝钢跟他比，哪方面有差距。想方设法把这个前盖板拿下来。如果不能做，差距在哪里，以后就改进，怎么改进能够把这个前盖板拿下来。与此同时的过程当中，可以把每个汽车厂计划的数据，和它每个月实际采购的数据，马上就可以展现出来。每一款车，每一个型号，立即可以展现出来。所有数据一累计出来，马上就可以看到问题了。

　　所以在这个里面我们说一个企业发展的好，能够应对我们这样的商业环境的变化。这个是需要有一定的定力的，这个定力，从管理角度来说，我们不说领导力角度，我们有的老板很有才干，和政府部门关系熟，拿一块地，几个月就到手了，那是领导的问题。对于我们从管理的角度来说，更多的还是现在做经营，做管理，做决策，更多的还是基于信息系统，信息技术和信息系统。换句话说信息技术和信息系统，在这个地方就体现出来了什么样的角色呢？比如说我们企业环境变化太快了，对于我们企业要求也非常快，像小时候大家都溜过冰，尤其在北方生活过的人都知道，冬天在河上溜冰，有可能前面冰很薄，我们溜冰的时候人可以停下来不溜了，做企业不能停下来不做了，冰你要滑过去怎么办，用什么方法才能不掉下去，又能够过去的。唯一的方法，就是快，滑的快，快到能飞起来最好。就不会掉下去。所以在这个里面，大家马上就能够明白，能够支持我们快的，能够帮助我们实现快的，新的管理手段，就是信息化。信息化是怎么帮助我们做快的话，我发现我们传化的专家讲的很不错，信息技术，数据应用这一块。更多的是对我们流程，数据的应用，这两个方面，这两个角度提出了很好的要求，提出了很高的要求。就像我们以前，比如说我们在做一般管理的时候，大家可能很多企业里面，我们都制定好了一个程序，制定好了一个流程，很多企业做任何一件事情的时候，就开始走流程，就开始走过程，实际上往往在这个时候，很多企业就表现出来，我所有的过程都开始走了，而且都走过了，而且企业里面，还会出问题。出现哪些问题呢？比如说官僚，还有速度很慢，各个部门之间相互推诿，或者是很多事情大家抢着做，种种的现象就出来了。这些现象在很多企业里面，大家还有一个现象，就是非常普遍的现象，各个部门表现，年终做绩效考核，做的都很好。实际上到年底的时候，我们整个企业的绩效，并不如我们各个部门的绩效那么好。就像我们国家做统计一样，各个省市的GDP增长速度都超过12，我们整个国家的GDP增长速度只有十点几。在很多企业里面，很多部门里面，它的表现，考核下来表现非常好。在这个里面大家马上就可以知道，问题就出在我们整个企业里面各个部门，甚至各个岗位，他的目标和我们整个企业的目标是不一致的，就出在这个地方，根本的原因就在这，接下来大家说，我们怎么样能够让我们企业里面，所有的部门，和所有的岗位，能够和我们企业的目标一致起来。我们所有的部门和所有岗位的这些人，至少和我们老总的目标能够一致起来。这个通过什么方法去做呢？只有通过我们的业务流程。不要说做宣传，宣传有效果。或者说改变我们组织等等。当然有一些效果。但是最根本点是要抓住这个业务流程。同样的，这个里面大家也可以看得出来，现在我们速度变快了，虽然有一定的流程了，流程要求我们和以前的流程有不一样了，现在流程也比以前柔性化了，不能像以前固化起来了。

　　所以在这个地方，大家要能够理解，或者是明确。对于我们CIO来说，接下去很重要的工作，就是抓住流程。这个流程抓住的话，抓什么样的流程？怎么抓住流程？这个地方给大家表达一个观点，文化大革命的时候，有一个非常重要的口号，纲举目张，什么样的流程是你要抓的呢，就是“纲”的流程。怎么判断哪一个流程是我们的“纲”呢。对我们企业最终的产出，直接影响我们的流程，就是我们的“纲”。大家做信息化的过程就可以发现，很多企业，做到后面信息化的内容，把前面很多信息化的系统都推翻掉，有些是环境变化了，也有很多我们做信息化的时候，过程当中没有抓住关键。刚才举的例子，纲举目张，抓的是“目”。所以在这个里面，你马上就能理解，在我们现在的情况下面，你要有这个定力，两个点，一个点是你的流程，第二个点就是你数据的应用。

　　数据的应用，刚才我们传化的专家，用了很多证券市场的数据来表达的，实际上在这个地方也是一样的，大家可以通过很多的方法，一些模型，你可以找到你数据里面的规律，刚才提到的宝钢一样的，你要建立一系列的数据库，不停的找里面的规律，这样的话，你就能够发现，而且很容易就能够找到你决策的答案。再换句话说，大家从我们前面讲到的所有过程里面，大家也可以看出来，你的环境变化那么快，要求我们企业战略变化又是那么快。然后我们的信息技术，我们信息系统是干什么用的呢，是来支持我们战略用的，是用来支持我们企业战略用的。你既然变化那么快了，包括我们流程，包括对于我们的信息化的要求，也要变化快，很多时候理念要转变了。在现在的背景下面，大家要转变自己的思想观念。不要像以前一样，我们买一套软件，或者是建立一套流程，一管能管几年。实际上现在是管不了，这个时间是越来越短了。而且从目前情况来看，我们信息技术的发展，也比以前成熟了，相对比以前成熟了。我在这里用了一句话，我们信息技术和信息系统的应用，包括你的方案，包括你用的软件，对行多行业，不是对所有行业都适用，就变成了快速消费品。有可能你这个软件拿回来就用了一次，就做了一笔业务，就为了满足某一个顾客的需要，为了满足某一项业务的需要，做完这个就仍掉了，不用它了。换成一个新的，这个业务出来了，新的要求了，可能就是建立一套新的流程，建立一套新的系统出来，应对它的需要。所以在这里跟大家讲，要建立信息系统非常重要的，就是要抓住那个“纲”。抓住了那个“纲”以后，其他相关的应用，不要再用以前的思想方法和思维模式，我们可以一用用十年，二十年下去。不太可能了。可能几个月都用不上，几个业务做完以后就有可能仍掉了。

　　在这个地方大家可能会说，怎么可能，对于我们企业来说，我的信息系统变化这么快怎么办。实际上从技术角度，应该和以前的感受也不一样了，我们在十年之前做一套软件的时候，做的是什么过程，一条命令一条命令打进去编出来的。现在做一个软件非常快了，所以从技术角度来说，刚才说我不谈技术的，讲到这里，还是涉及到这个技术，从技术角度来说，技术也是能够适应我们这样的需要了，大家不要再去畏惧，如果有老总在座，或者是有业务在座的话，包括CIO也要做宣传的，不要畏惧技术，从管理角度来说，大家对技术比较了解的，肯定都会有这样的观念。只要你业务上提出了需求，我软件肯定能够给你实现出来。当然你如果是很复杂的，可能钱花的多一点，成本高一点而已。不管怎么样，我肯定能够给你实现出来。只要你能够提出需求，只要需求提出来，我肯定能够实现出来。这个对于我们来说，接下去大家要去思考，我们未来的信息系统，对于我们企业来说，有的信息系统，不再像我们以前一样，很多观念，我们要买进一个系统以后，实施一个系统以后，不再去变它了。或者是很难去变动它。

　　当然从这个角度来说，上次我们在深圳的时候，在金蝶里面和徐总开了一个座谈会，我们在讨论的时候，就是说未来的话，这个时间可能不会很久，大家可以从google公司的发展过程可以看出来。未来我们ERP等等，大家用的比较多的。未来的发展趋势就是免费的。就变成一个平台，大家都可以用。我相信这个时间不会很久的。我们在座的，如果说有哪个人愿意创业做这件事，也能够做得出来。现在已经慢慢在往这个趋势上发展了。到了这个程度的时候，大家所有的都开源了，所有技术都能贡献出来的时候，我相信我的软件，我的系统，再也不会把它看作是固定不变的东西了。可能是属于很随便的，今天一个什么活动马上拿过来，就像搭积木一样的，想搭什么东西，随意拿过来就搭出来，根据你的需要，就可以搭出来了。当然在这个里面，最基础的，最关键的，还是我们前面讲的，离不开你的数据，你的信息。在这里给大家强调是一个流程。

　　今天我重点就给大家讲了几点，一点给大家谈到，我们信息技术和信息系统在我们企业里面的应用，一定是跟随我们战略的。一定是战略在前，信息技术，信息系统应用在后。不是在我们企业里面信息系统部门推动这件事情。在我们企业里面，我相信大家去看，有很多好的企业，我接触到的宝钢，包括我们中国移动，工商银行，这样的一些企业里面，你们可以去看，所有的这些系统，都是业务部门在做，不是IT部门在做。换句话说，很多很好的企业，IT部门是没有的。是业务来做这件事情。这就是一个趋势，或者你们不相信，再过几年以后，回过头再来检验一下。是不是这个趋势。好企业不应该有IT部门。第二个观念，IT软件应该是快速消费品，用完了就仍。做一项业务，有需要马上做，马上提供给它。第三个，你的流程和数据是我们的核心。这两个是核心，而不是组织，也不是其他的部分。对于我们做业务的人来说，做CIO，或者是从事业务的人来说，要关注两个点。我今天就讲到这里，讲的不对的地方，大家批评指正，讲对的地方，仅供参考。谢谢！

　　主持人：今天我们论坛的主题是集团企业的IT治理，我们在座的CIO，关于这个问题上也有很多的感悟，也有很多的疑问。大家也可以互相的分享，也可以和我们的演讲嘉宾，来就这个问题分享一下我们的见解。现在我们想先请我们的嘉宾先给大家分享一下，我们先请传化集团的朱博士跟大家分享一下关于IT治理的话题。

　　朱向荣：我先介绍一下我们IT的做法，传化集团是集团集中型管控和集团产业公司分权型管控结合的IT治理。我们化工板块，我们下面有很多制造型公司，我们原则上对于比较成熟的企业，我们下面不设IT部门，所有的信息化建设我们都是集团总部统一规划，统一制定标准，统一开发，统一实施，统一进行管理。所以在我们的产业以下的公司，我们就配备一般系统维护人员做一些现场服务。其他都是集团集中给它使用。这样的好处，我们至上到下，就是一整套系统。下面没有和我们总部相冲突，相矛盾的系统，只要是软件，都是需要我们总部集中审批。我们还有集团和产业分权管理，也就是我们传化集团下面五个板块里面，有一个板块是物流板块，我们的物流板块应该说跟一般的物流企业不太一样，属于第四方物流，什么叫第四方物流呢，就是为第三方物流搭建平台的物流业态。有很多第三方物流公司，在我们那边入驻，在我们那边发展。现在我们杭州的物流基地，就有420家物流企业在我们那边发展。这些年发展下来，我们传化得到了成长，在我们那边入驻的第三方企业也得到了成长。2002年我们开始做物流园区的事宜，到去年我们统计了一下，进来的时候基本上都是一两百万，有些更小规模的企业，经过这么多年发展下来，我们园区里面，有几家公司已经是上亿规模了，上千万规模的企业已经是二十多家。应该说在我们的园区，还是发展的不错。我们物流园区的信息化，做一些什么事情呢？主要做这几件事情，我们建立了四个统一标准，一个是统一开发平台，一个是统一封条管理，一个是统一结合管理，还有信息安全的管理。做到四个统一，在这四个统一的基础上面，我们开发了六个功能模块。包括客户管理模块，包括停车场，包括仓储，开票，信息交易，还有是客户关系网。这六个模块，给我们的第三方物流企业，提供了极大的方便。比如说一般的物流，到新的地方，等回城货的时间，大概是两天以上。我们提供了信息交流平台，我们给他们提供了货源信息和车辆信息，进行撮合匹配，等货的时间缩短到六到八个小时。原来是两天以上，现在六到八个小时，在我们园区里面司机就可以拿到货，再上路。这样子大大节省了等待的时间。同时给我们周围的企业物流成本也降低了很多。我们去年大致统计了一下，大概降低40%左右。同样这辆车子到其他地方，和到我们园区再过去的物流成本，在我们园区配货要低的多。系统还增加两个界面，一个是人机界面，一个是机机界面。所以这个系统，应该说在我们中国，没有成熟的系统提供给我们用，我们自己组织了一个团队。进行了全面的开发。这个团队和我们的总部关系，业务主要是他们自己做，财务和预算资金，这个主干系统是我们集团统一管理。这两个系统之间做好接口。这些年经过这样共性平台下的个性化方针做下来，我们信息化到现在为止，还是做的比较顺利。我们的现有用户也好，我们的领导管理层，也比较满意。我简单先介绍这些。

　　主持人：感谢朱博士为我们分享。传化集团是一个多元化的企业，它的IT治理模式，基本上是相对齐全的，有一个板块里面，一个信息部门，从哪几个方面进行集中化的管控。下面时间我们想分享一下招商局集团的IT治理模式。

　　隋震方：招商局集团对下面的管理相对比较松的，98年亚洲第一次金融危机的时候，给招商银行带来了很大的冲击，那个时候我们集团的IT管理，基本上是属于分管型的，总部有一个电脑部，主要是管总部的信息化建设，下面公司也有很多的单位，他们有自己的IT的部门，他们除了自己做自己的IT建设以外，他们还卖电脑，当时情况很复杂，有些做IBM的代理，情况很复杂。2001年以后，我们集团因为当时确实遇到了现金流的问题，开始从管理模式上进行调整。就是从投资管理型，开始我们做整个产业的规划，从而加强财务管控，这个时候我们实际上总部，在财务管控的要求下，围绕这个工作开展起来。我们首先把财务系统统一起来，对下面的IT管理，相对来说还没有马上提出要集中。但是随着这几年的发展，我们也看到了一个趋势，本身IT发展，向集中化的趋势走，这样对整个集团来说是有好处的，从成本啊，从管理上来说，都能带来一定的效益。由于我们集团，由于历史的原因，有些单位走的是比较前的，比如说我们招商物流集团。他们的系统就是用比较高端的一些，2000年就开始用了，还有招商证券这几年我们开始并购过来的。他们实际上在自己的发展过程当中，发展的也非常好。还有招商国际在香港上市的，它的码头系统，在行业内都是很好的。因为我们情况很复杂，我们从理念来说，IT治理朝着集中型努力。能够慢慢集中的我们就集中，能够统一的我们就统一，如果我们没有这种能力，为了不影响下面企业的生产经营。我们还是支持和鼓励他们继续发展。有一点，他们的IT发展，IT规划，由以前自己想怎么做就怎么做，现在我们集团在这方面我们要加强管控。对于他们的规划，甚至说他们的投资，不光是我们IT部门管，我们要求财务部门他们要监督。我们讲相对集中的做法。

　　主持人：谢谢！招商局集团，刚刚我们也分享了隋总对他们企业信息化规划和建设的经验。大家也知道招商局规模非常庞大，业务板块也很多。对于这样的一些特大型的综合多元化集团，招商局集团，他们采取的IT治理的模式，刚才给大家做了一个分享。我们感谢隋总。接下来我们想请上海隧道工程股份有限公司，董事长顾问，高级经济师张思众博士，给我们分享一下他们企业的IT治理模式。

　　张思众：大家下午好，下午几位教授发言我很受启发。第一位讲的规划与建设。第二位讲的是数据的应用。第三个讲了很多新的理念，我很赞同。管理的最高境界是不管理，不管理是不是不要管理，不是的，是管理变成一种文化，变成一种自觉行为。战略现在的变化很大，时间很短，很快，战略的最高境界，也是最后不用变战略了，变成一种适应机制，反应机制的正常运行。这样才能适应现在变化的需要。但是我们说最高的境界是要训练的，在我们没有修炼到这个程度的时候，我们还是要管理。也还是要战略。我们说现在这个企业，这个讲竞争力，竞争力是什么？就是反应速度和适应环境，现在是什么时代，信息时代，一些信息手段来支持我们的管理。然后驱动是业务驱动，不是IT部门，人家说你们搞的，我们是施工行业，和一些其他的企业比较，它比较粗犷，管理比较松散，比较落后，但是在施工行业里面我们认为我们做的比较好。为什么说比较好，2008年中国施工管理协会，组织了一个行业大调查，调查以后出来了一个报告，里面写了现状和趋势，国内的，然后写了国美的先进信息化怎么搞，日本优异施工企业怎么搞，还有第四部分国内企业的案例。隧道公司的案例。应该说我们还做了一些工作。但是怎么样做，我们认为一个是由小做到大，扎扎实实，一步一步做。我们现在有很多专业系统，比如说人事的，资产管理的，项目管理的，财务管理的很多，大大小小，包括我们在施工中间，我的数据自动采集，信息都反应到我们总部来，都能看到，有什么问题，智能化的进行判断和处理。这些东西都能连上去，我们通过一个平台，把所有的这些系统整合。现在多数都实现了。我们也没有真正的IT部门，但是我们有信息化管理小组，是业务驱动的，如果是一个IT部门在那里搞东西，他不知道业务，IT这个东西是服务，是支撑帮助你解决问题，刚才最后刘教授讲了，现在只要你想得出来，他就可以做到，技术不是问题。我在06年的时候，我现在是董事长顾问，原来我是总经济师，企业总经济师，怎么成CIO了，他们来调查。我给他们一句话，管理不通，IT是没有办法帮你实现信息化的。就把管理和信息化夹在一起，大家理解了。软件公司为了做这个任务，他什么东西都答应你，都可以做。最后大家不了了之。他给你调查的东西，你认为是圆的，最后是方的，永远不能统一验收标准。大家弄不到一致。这个就是管理逻辑不同。你依托它是不行的。所以应该怎么做呢？我们现在做法，不管什么软件公司进来，我理解他们有他们的苦衷。应该怎么弄，我们说要把事情做好为目标。进来了以后，没有你我之分。我能够把十几个系统，都能够进行不同的交互。现在的技术达到数据可以独立，各个专业系统可以独立存在。但是他们有关的信息交流其实是很简单的，真正的信息交流都是最终的结果性的数据交流。而不是低层数据库进行交流。都是累计时点上的统计数据，我们要分析的也是时点上的统计数据。交互的东西很少。怎么样能够让信息化做的好，能够用得起来，领导很关键。第一把手很关键。一个是单点登录，一个是数据交换，第三个是结果展现。领导很忙，那么多系统，你给他，给他一个用户名，给他一个密码，他怎么会用，一上网就要去看用户名是什么，密码是什么，去上去，不可能这么做。所以就不会那么好用。企业信息化要做，你第一把手如果不上信息系统，他不从这个里面获取信息的话，这个企业是做不起来的，我们一定要让领导用，领导怎么才能用，你就要有很简单的方法，让他用起来，他打开的东西，一个单点登录，通过一个页面进去，他要进去的系统，都可以看到。第二个，自己管的主要关键的指标，都能够在他打开的第一时间在上面展现出来。就像刚才嘉宾讲的那个标看起来很累，谁也看不清楚，一用表一看就很清楚。这是领导的工作方法。你要把这些东西抽取出来，而且是个性化的。这个做到了。另外一个信息系统要在企业里面推广，你入门的门槛一定要低，不能够说我一上信息系统，我本来在做这个工作的人让我下岗。人家不会接受的。肯定会跳你很多毛病。我们技术上完全可以解决，你原来的工作状态怎么样，我现在可以给你解决的和你差不多，不会有什么改变，不改变你原来的习惯，他就容易接受。还有一个金蝶在做的，就是管理咨询，原来很多东西做不好，管理逻辑不通，下面没有办法做。计划做的很好，做起来一做一两年，这是经常性的事情。现在管理梳理完了以后，做起来就好做了。对管理的这些咨询做在前面就好一点了。现在就把管理做在前面。我们就是在推行信息化的时候，已经做了怎么办。我们在做的过程中，一个不改变员工的习惯，不是领导上网，把这个东西抽取出来。关键是我们做的时候，我的软件是成熟的软件，应该是融合了很多人家先进企业，做信息化早的企业都是比较好的企业，我们软件里面应该是融合了很多人家管理上的精华，或者是方便，比较简洁的实用的东西。这样子通过实施过程，把这些东西带过去。你就给人家管理上一个帮助。这样子肯定会博得用户的青睐。我们搞信息管理也会水到渠成。时间关系我随便介绍一下。有什么问题，大家可以问。

　　主持人：大家可以和张思众博士进行分享。因为他是上海的嘉宾，在上海的客户，有没有想跟张博士做一些交流和沟通的。

　　提问：我非常羡慕三位嘉宾他们的企业，信息化已经做到另外一端，已经到了蓝海了，已经在宽阔的领域去了，我们还做冰山底下的浮冰。我们现在的基础工作遇到很多困难。企业信息化有两点很重要，一个是信息技术，一个是管理技术。现在我想请问一下咱们的张博士，您在做企业信息化的时候，这个阶段大约是什么样的周期？我们当然很羡慕朱老师，也很羡慕隋总，你们的企业已经在这个阶段分享信息化带来的成果和价值。我们很多的总经理，刚才张博士也说了，很多总经理一定要用这个系统，我们现在董事长和总经理都在用平常的报表系统，他宁愿下面人做出来数据给他，也不愿意登录电脑看数据。他经常说电脑里面的数据是不真实的，因为很多基础工作没有做。很多基础工作没有做，未来也统计不起来。这个地方我想听听看专家有没有什么好的建议。这是痛苦的过程。我想请教一下？

　　张思众：我刚才说的东西，也是在做的过程中不断总结出来的，我们做的时间也比较长，但是后面我们的同行，沈阳市政总公司，他让我去给他们讲讲信息化，然后给他做了一下。他们现在一下功夫，就把所有系统都做好了，这个里面，我原来有一个讲话，我们用户需求讲不清，软件公司这个公司问不清。两个放在一起都搞不清楚怎么做得好。肯定是做不好。反过来讲，我们没有接触信息化，我们企业作为用户来讲，有情可原他讲不清楚，他不知道你会做什么东西，我们软件在做推销的时候，什么都会做。什么都会做你去做吧。其实不是那么一回事。我在沈阳给他们看的时候，开始讲的时候，他们也没有理解。软件公司就坐在对面，他们做的管理软件，是同望的项目管理软件。调研的时候，同望是珠海的，调研的工程师来的是海南人，一个是南面，一个是北面，语言上的差距，行业上的差距，他在问，他在写，不知道写什么东西，一搞就废掉了。你这个软件能够做什么，他很清楚。你要买我这个软件，你肯定是要这些东西，你要问客户，你是不是需要这个东西？他听了好像，你再点一个示图给他，是不是这个东西。他觉得有点像了，里面要素和我们不太一样，换一换就行了。需求也清楚了。主要怎么样做呢？我们现在软件公司调研的方式，我认为是有问题的，现在他们做的，我第二次做的新疆维泰的股份公司，给它在做，我给他们讲好以后，软件公司一起讲好以后，他们在做，招投标明确了以后，我打电话去，我说有情况吧，他说现在很正常，越做越快了。刚才我说的这个东西方案怎么做，我们搞调研，软件公司搞调研，一定要有标准的这些东西，然后加示图，然后解决了什么问题，是我们软件能够很好的和用户需求把它找到。一个我们说软件里面有标准语言。我们想ISO全球就一个标准，什么企业都可以用，这是什么东西，这是做事的规律。这是不动的。我们软件做的成熟的，这个纲里面的目都是一样的。在某一个行业里面所用的，取代的名字不一样。比如说我们装水的杯子，我们叫做装水的容器。如果是定义为计算机软件里面的标准语言的话，有的地方是用玻璃的，有的地方是用纸杯的，其实是一回事。你调研的时候，他说玻璃杯，他说纸杯，你去开发两个东西，那就乱了。把我们软件里面的标准语言和用户的习惯语言找对。

　　第二个我们软件做好的功能是有什么问题的，你自己要清楚。我用户的需求是用我哪个功能模块去实现的。把它找出来。我的功能，软件的功能和用户的需求找对应，这两个东西都找对应，回去以后不是开发，是装配。这个效率就起来了。现在维泰做的很顺利，我去都不用去了。另外一个，我现在看纸方便，我数据底层是没有，我们工作就是很粗，很粗也没有关系，你的结果数据，要看的报表是有吧，有的话，这个报表是怎么产生的，我们用报表的最终所看到的东西，领导所拿到的东西，追随流程肯定找到头，从最底层的人写流程，后面送到哪里不知道，让最底层的人画流程画不出来。现在用现成的东西，追随流程肯定找得到。这样就方便了。有的企业一想上信息化，就想一口抓，这个东西到底是你改变了方法，改变了以后发生的变化。还是软件变化都分不清楚。应该说把我们现在的东西先能够在软件上体现出来。数据积累到一定的时候，就有这个功能可以分析。开始没有数据，你没有办法。还有一些部门，没有这个基础数据，你把中间结果输进去也可以。我们现在做的东西，管理展现，我让软件公司做两个东西，一个就是自动取数，我在系统里面有的，你自动取数，还有系统不理解，你也不要给他解释很多，你就辛苦一下，你给个人工输入，把这个报表从这个中间口输进去就可以了。软件一个是手工的，一个是自动取数的。多功能满足了，就全覆盖了。我不知道回答了你的问题没有。

　　主持人：其他来宾还有没有问题。

　　提问：我想问一下传化集团的朱老师，您刚才讲的是集团总部的IT和企业的IT权责如何分配，是您说的吧。集团总部，您说企业的信息化的需求，还有一些采购也好都是集团来审批的。你有那么多业务，集团总部如何了解每个企业的业务需求。权责如何分配。我想请教一下？还有我们隋总，您也讲到了信息部与下属企业的影响力有限，您怎么实现集团总部的信息部，企业的IT影响，权责怎么分，以及如何影响企业的业务？这块想请教一下？

　　朱向荣：我确认一下，你刚才这个提问是局限在IT治理上面，还是整个业务？

　　提问：整个业务。

　　朱向荣：传化集团是针对下面产业和企业的成熟度，我们实现的管控模式是不一样的。比如说成熟企业我们就是财务型管控。如果是不成熟的企业我们是操作性管控为主。介于之间的我们是战略性管控。分成熟度分三种管控模式。在大的框架上面，整个集团我们资金是集中管理。然后在人事上面，中层以上的干部是集团。信息化这块，我刚才说过，我们的物流产业，因为它的特殊性，集团给他搭了一个大的框架。给他指明集团发展的方向，和信息化发展的要求。比如说信息开展的要求，在这个基础上面他们自己发展。对于物流，产业以外的产业，他们有很多需求，我们不要求非常高，我们二到三之间，也就是说它的需求，我们肯定都要形成正规的文档，然后经由我们的需求分析小组，决策部，然后再进入开发和实施。也就是我们下面的企业，它的信息化建设，要基于我们铺好的轨道上往前走。

　　提问：集团总部有一个信息化需求分析小组。

　　朱向容：信息管理部里面我们分三个小组，一个小组是IT服务管理组，第二个是网络运维组，还有一个小组是系统开发集成组。为什么是小组，我们为了便于人员的流动和整合。信息分析小组，是这三个小组上面的虚拟的，基于不同内容，我们组织人员是不一样的，有时候跨部门，甚至于跨企业，把这方面最熟悉的人员叫上来，放到我们小组里面一起来决策。一岗多职。谢谢！

　　隋震方：我强调我们的情况，简单说，过去我们总部就管总部的事。下面公司就管下面的事。有什么问题，比如说我们做一个OA系统，就是支持总部用的OA系统。下面也做了很多OA系统，当总部想统一OA系统的时候，下面阻力很大。我们相互之间没有制约的话，对集团整体未来是不利的。我们现在采取三个办法。第一个是明确分工，总部该做什么，下面公司该做什么，我们把分工明确了。我们总部做我们集中管控，需要和财务。比如说支持我们整个集团营运效率的OA系统，办公系统。还有我们有一个产权系统和安全管理系统，类似于这样的公共管理系统。还有像基础型的邮件系统，或者是网络，这些设施，全部由集团统一规划，统一建设，统一投资，统一管理。这是我们绝对集中的部分。下属公司就做他们专业的业务系统。你做物流，你就做物流的专门应用系统。你港口就做港口的专业应用系统。我们把任务分工区分开了。这是第一个。第二点，我们集团在指导下面业务系统的时候，实际上也不是说他想怎么建就怎么建。一定是在集团整体思路框架下，怎么去落实整体思路框架呢？总部有一个小组来直接督导下面企业去做。他们有什么情况，随时和我们保持联系。我们经常也要下去。遇到重大问题，我们要和集团主管IT的领导要汇报的。有些事情他们自己做不了主，他们CEO有自己的想法，经常有这样的问题，我们大家要坐在一起讨论一下，沟通一下。把这个事情解决掉。不能回避。肯定要这么做。第三个措施，我们想通过绩效考核的方法，因为国资委，实际上从2008年开始，对央企信息化建设，有一个绩效考核的，我们觉得这个办法很好用，实际上就是有一个对比的作用。其中有一点，你和集团的管理要求的差距，我们怎么去保证，能够落实，或者是有一个奖赏的措施。就是通过这样的手段。然后你做的好，我们就表扬你，如果做的不好，这个成绩都公开。这个方法简单有效。

　　提问：谢谢！

　　张思众：刚才我再给你补充一下，我们有一个决策的领导小组，还有一个工作小组，还有每个单位都有信息化管理的联合委员会。驱动是业务驱动，现在我们成立一个部门，不是IT，叫标准信息化管理办公室。信息化要推行，标准是站中间的。现在你这里的咨询公司和外面的咨询公司有差别，外面咨询公司写了一大堆，但是要落地很难。现在这里搞咨询的话，必须要落地的，咨询了以后，一定要能够锁在系统里面走的通的，哪个写的东西走不通。企业制度的编制，也要改变。制度怎么编制，谁参与这个游戏，流程画出来，画出来以后，文字化，做这个事情的目的，什么时候实施，这就是制度。

　　提问：你这个标准是实的，还是虚的啊？

　　张思众：是的。如果我们软件上要修改，有几个管理人员，不是随便都能修改的，大家有需求可以修改一下，软件公司要把这些东西移交下来，我们自己弄。另外所有公司的改变，要和标准结合起来。这样子两个放在一起，就能够落定。

　　提问：您部门人员是兼职做的吗？

　　张思众：这个不能兼职，标准化是很大的事情，要全职的。标准要做好是基础。

　　提问：你我想问一下隋老师，这么大的集团，组织机构也是在随时变化的。你组织机构的变化是统一的吗？

　　隋震方：现在基本上是统一的，我们在统一的平台上做的。这么大的组织里面，都是个性化的东西，这个东西很难搞。第一个是标准化。第二个我们需要软件平台，因为这个平台是我们自己开发的，我们需要这个平台有一定的柔性，你在考虑功能时，要满足下面的需求。

　　提问：实际上你们也有一个标准化的组织，而且是实体。

　　隋震方：我们不是实体，我们有这样一个组织，做这些工作的。因为OA这一块还好。职能部门能定的就行了。有些是跨组织的标准，就是需要有不同的部门人来参与，来治理了。我们督导小组，内容很杂。实际上是有标准化的职能在里面。不可缺的，不管是实体还是虚体。标准化是信息化前面的基础。

　　主持人：我们用热烈的掌声感谢三位嘉宾给我们带来精彩的分享！由于时间关系，我们今天下午的论坛到此结束！