主题：CFO分会场—集团财务管理创新
时间：2010年6月11日
地点：上海国际会议中心3B会议室
1、集团财务管理创新 吕胜洲 招商局集团财务部副总经理
2、集团企业资金管理 王莺 中国太平洋保险股份有限公司副总会计师
3、集团财务信息化 关丽 四川省投资集团信息中心主任
主持人：欢迎各位嘉宾的到场，CFO分论坛现在开始。在上午的论坛中，各位领导，包括各位来宾专家，教授给我们分享了很多宝贵的心得，对集团管理，集团企业信息化提供了非常宝贵的指导。集团企业财务管理只是风险管理的一条主线又是整个企业目标实现最重要的工具，所以下午集团企业财务管理跟大家进行进一步的分享和讨论。
下面我介绍一下今天下午的嘉宾，主持是赵天乐先生。第一位演讲嘉宾是招商局集团财务部副总经理吕胜洲先生。第二位演讲嘉宾是中国太平洋保险集团股份有限公司副总会计师王莺女士。第三位演讲嘉宾是四川省投资集团信息中心主任关丽女士。嘉宾演讲之后随后会进行深入的交流。
下面有请我们的第一位演讲嘉宾吕胜洲先生。
吕胜洲：各位下午好，非常感谢金蝶咨询给我们提供这么好的交流机会。上午听了很多专家、学者的见识，下午从企业的角度，跟大家交流一下，作为集团公司，在财务管理方面的体会。这次论坛的主题，是集团企业财务管理创新，跟大家交流之前我想对创新谈一谈自己的看法。
创新有理论上的创新，中外理论上面都没有过的，就是管理的理论，理论的创新，另外就是管理实践的创新。中国的管理史上都没有过的，可以叫做管理的创新。我觉得对管理创新更重要的理解，对我们不同企业来讲，我原来没做过的，管理模式，管理实践，我觉得现在正在做的，应该要有创新。前面两种创新我觉得是很困难的一件事，理论的创新更多是专家去做的事，而管理学院的创新，因为中国的市场经济历史并不长，目前我们这种环境下你要做到管理实践在真正意义上的创新也是一件困难的事情，所以更多就我们企业来讲，管理的实践，从来没做过的，经过创新使企业的管理水平能够得到提高，这对我们来讲更有现实意义。
招商局集团来讲，我们一直把它叫做回归资本，回归自然，从管理上讲，该做的事你去做了没有，你认识到你应该做的事情没有。第二，你应该做的事你能不能做到。从集团公司来讲，财务管理应该是统一的。很多人会认识到这个问题，应该统一，但是怎么样去统一，怎么样做到财务管理的统一，在很多企业实践过程当中，会成为一件很困难的事情。我们该做什么事，而且能够把该做什么事做好，那么我们管理就会不断的上一个台阶。这是对创新我的一个个人理解。
首先在演讲之前，我先对招商局集团做一个简单介绍。
招商局是创立于1872年，是中国民族工商业的先驱。现在为国资委管理的驻港中央起义，经营总部设在香港。已经有100多年的历史了，招商局李鸿章在洋务运动时期，创造了轮船招商总局，这是招商局的前身。招商局经过民国政府之后，有很大变化，解放之后，只有香港的招商局保留下来了，原来在计划经济时期，是交通部驻港机构，起到和境外联系的作用。除了外交部，我们在经济方面的联系主要是通过招商局来进行的。在1979年中国改革开放，邓小平是总设计师，具体的实践者是当时招商局的常务副董事长，董事长是我们交通部的部长兼任，由当时招商局常务副董事长云根同志（音译），79年在蛇口建立了蛇口工业区，开始了中国改革开放的实践。这是招商局大致的历史。到现在为止，到2009年底，招商局拥有总资产2683亿，管理总资产约2.28万亿，管理总资产的概念，因为我们是招商银行的第一大股东，如果把招商银行算进来有这样的规模，母公司净资产720亿，因为上市公司很多，如果按照市值衡量，我们集团的净资产大概2188亿元。
这是我们集团的管理架构，集团的领导和组织的部门。这是我们的公司架构，我们有十家一级公司，分布在境内和境外，境外主要是在香港。招商局已经连续五年被评为中央的A级企业，按照利润总额排名，招商局在09年居中央企业的第7位比08年提前了一位。这是我们招商局集团大致的业务划分，大致可以分为三块，一个是交通运输及相关的基础设施建设、经营与服务。这里面也有港口、公路、另外有重庆院搞科研设计的，还有能源运输，还有工业集团，还有招商局物流集团，另外香港海通是管海事贸易的。第二块业务是金融投资与管理，这里头金融集团管理的招商银行和招商证券。第三块业务是房地产开发与经营，这里面最重要是招商局蛇口工业区，主要是房地产控股。另外一个是招商局漳州开发区。港口业务的主题是招商局国际，是在香港上市的公司代码是144，现在拥有的码头，其中主要是在深圳、上海、宁波、青岛这些地方。这是我们的收费公路业务，主体是华建中心，现在持有20多家收费公路公司的股权，其中有10多家是上市公司，比如华北高速，东北高速等等。这是招商轮船，是我们的航运公司，主要有三个船队，一个是油轮，现在有17艘，371万载重量。物流业务现在在全国有63个城市建立了网络节点。交通运输相关的其他业务，是修船业务，这个主体是招商局下属的工业集团，在深圳的航道的边上有目前亚洲最大的修船基地，现在基本上所有大型船舶都可以在这里维修，另外还有一个工业集团，专门建造各种特种船的，包括石油占地平台等等这些比较特殊的船舶。金融业务，其中银行业务是招商银行，我们是招商银行的第一大股东。招商证券我们是控股股东，招商证券今年上市，现在在中国属于国内十强，包括香港目前有70多个营业部。房地产和园区开发，我们主体是招商地产，招商地产现在在一线城市目前同时开工有40多个房地产项目。
第二部分，财务工作指导思想。财务工作首先是要有一个目标，这个总体目标应该要符合集团的战略目标。我们集团的战略目标是要按照“规模、质量、效益”均衡发展的指导思想，把招商局集团变成一个具有国际竞争力的和谐企业，根据集团的发展战略，我们财务工作者总体目标要通过提高经常性利润，合理运用资本运作等手段，有效配置财务资源，保障集团健康、持续、稳定发展，实现集团价值最大化。这是服务于集团战略的财务工作的总体目标。具体来说，财务工作者第一要支持与服务。支持和服务是财务工作者的基本职能和定位。就集团工作来讲，各层级财务工作的侧重点是不同的，集团总部有资源配置、战略把握、总体风险控制的能力，这是集团层面要去做的工作。对于基层工作来讲，财务工作更多要积极参与生产经营的过程，用专业知识进行风险控制、成本控制、经营分析等，为经营决策提供支持与服务。也就是说我们财务管理工作要前移，前移到生产和经营环节，所以一个集团公司不同层面，基本上可以划为三层。第一层是集团总部这一层，第二层是SBU部门也解决战略层面，我们集团有十家一级公司，我们设计的产业如果细分的话有18种以上，另外还有其他。在我们一级公司里面每一家公司都是专业型的公司，整个集团是多元化的，在一级公司是专业化的。在SBU下面有最基层的企业，直接面向市场去做生产经营，基本上概念就是划分为三个层面。三个层面在财务工作的职能上面，应该也有不同的侧重点。
第二个方向是制度与执行，制度是基础，执行是保障。两者结合才能够发挥财务管理职能。就财务工作而言，财务负责人任用及日常管理是提升执行力的重要内容，招商局实行财务负责人委派制度。要求财务负责人执行报告制度。我们每一个季度财务负责人都要向上一级财务部门报告工作，报告的内容不是平常所说的财务状况，财务分析，是除了这个之外跟财务相关的工作，你做了哪一些工作，有什么问题，有什么需要上级公司协助你解决的问题。另外，刚才上午专家讲到，各个公司的部门经理是由谁来任命的呢？招商局集团，我们的具体做法是，我们各个公司高级管理人员，包括董事长、总经理、副总经理，财务总监是由上级公司来委派的，所有部门经理都是由公司来任命的。首先是财务经理是由上级公司批准，公司任命，后面是审计部经理。其他副总经理公司根据自己运营的需要任命。
第三，集权与分权。这个问题对一个集团公司来讲是不可回避的问题，哪一些权利应该由集团公司统一掌握，哪一些权利应该交给下面。划分的基本标准是，我们用一个简洁的概念表达，集团公司之所以能够成为一个集团公司，因为你是股东，要么你是全职股东，要么是控股股东，有些是参股的股东。这里面有股权的纽带在里面，控股企业作为一个集团公司来讲，以前你作为一个股东应有的权利。这里面比如像财务的投资决策，投资预算，融资、担保、重大的资产处置等等，股东应该有权利。企业只有经营权，没有其他重大的权利，其他重大权利都应该属于股东的，所以我们对这些重大的问题是集团集中统一管理的。
第四，稳健经营与风险控制。财务人员是稳健，业务部门必须要有开拓的精神。就财务部门来讲，作为一个财务人员不稳健，可能很难成为一个合格的财务人员，所以从财务的系统来讲，我们一直强调稳健经营和风险控制。这是财务者的一个基本原则。整个招商局这些年发展也比较稳健，我们这个稳健并不是说我们一开始就稳健原来也是不稳健的。没有去关注财务管理是怎么样，有没有这么大的投资能力，风险控制得怎么样，都没有怎么考虑。97年亚洲金融风暴发生之后，出现了沉重的债务危机，后来通过出售资产，大家如果知道的话，工商银行的亚洲分行，是招商局下属的一个银行，那时候是比较好的资产，把那个卖掉了。另外香港租赁办，我们决定自己做办公楼，那栋楼40多层高，我们自己用，但是因为当时债务风险过不去，也把它卖给中央政府了。一个企业要健康持续的发展，必须要时刻把握规模质量和效益均衡发展，质量是一个广义的概念，除了资产的质量之外还包括管理、生产和服务的质量。像招商银行我们知道这些年，银行发展是很快的，包括一些新兴的商业银行发展都很快，招商银行这些年规模的发展是不快的，但是在整体的资产质量，管理的质量以及经济效益是很快的，正是因为这些年招商银行一直在灌输这样一种发展的理念。
第三部分：财务管控体系管理。 在运营层面，财务是集中管理。中间是通过财务系统，我们是运用了金蝶的K3系统。怎样做到规模、质量、效益均衡发展。这是一个理念，要去实现，是需要有很多的手段和工具的。最基本的工具就是财务模型，财务模型都是利用基本的财务报表，然后把集团将要发生的一些重大的投资、融资、资产重组，收购一些重大的活动都放到模型里去看，看我们资产负债率，我们的债务率等等反映财务状况的指标，以及我们的利润等等，还有净资产利润率等等是一个什么状况。我们规定了一些底线，如果超出了我们底线，将会对将要实施的决策进行调整，比如投资我们就可能对它进行控制，或者收购活动我们就会把它推后等等。始终保持均衡发展的概念。
另外一方面是制度建设，这些年我们根据国家颁布的企业会计准则，财务通则，以及现在内控规范一直在修订之完善我们的财务制度体系。国资委对央企在制度建设方面要求很多，现在越来越细了，而且要求到管理制度叫做所谓的版本化，每一年要一个版本，对我们这样一个集团公司来讲，每年一个版本实在是有些困难，但是我们基本上两年就会对前面的管理制度进行全面的修订。上午我有一个问题想问我们的厦门的老师，关于内控，我们知道每个企业都有一系列各方面的制度，包括财务管理制度，业务各方面的管理制度。现在国资委是强调要建立系统的内部控制系统，这个内部控制系统我是要把原来的制度全部推倒，重新建立一套完整的内部控制制度，还是说对我现在的内部控制制度去进行修订？这个问题我们也做过研究，我们觉得我们现在已经存在的这一套，没有必要全部推倒重来，但是我们要用内部控制的思想，跟我们现有的制度去做梳理。
第三方面，就是要推广和应用管理会计。因为财务管理工作向前移，最重要的工作就是财务信息，财务信息和业务信息的连接，最后就是管理会计，通过管理会计能够为企业的管理层提供合理的，有价值的建议，这是财务管理工作的价值体现。
第四资金债务集中管理。具体资金债务怎么管理？境内是通过网上银行，境外是通过财务公司实行资金的集中。现金我们每一天都会收上来，如果需要支出的时候，我们再提出申请，又通过支付帐户会把资金再下放到你的支付帐号里面，通过这种办法我们可以把集团绝大多数的现金集中使用，这样就可以提高资金的使用效果，总体上减少债务的规模。因为上市公司受监管的限制，集团公司不能够使用上市公司的资金，因为上市公司有一定的规模，像中央地产在全国十几个城市有40多个项目在运行，所以上市公司建立自己的资金集中使用系统。另外对外融资和担保也是集中管理，首先要有预算，另外要经过集团批准以后才能够实施，另外融资都是由集团来确定的，然后分配给下面各个公司去实施，这样谈判的余地就很大。第三，资金集中监控。通过金蝶及资金管理信息系统，可以在T+1的时间内实现对集团合并报表范围内各公司资金、债务、银行等一系列信息的掌控。
第四部分：财务信息化。招商局和金蝶的合作历史很长了，1996年，招商局下属的一个一级工业区就开始使用金蝶K3系统，可以说招商局和金蝶是在合作当中共同成长的。我们整个集团从02年开始使用金蝶K3系统，所以我们整个集团大概有600多个帐号，现在使用了金蝶K3系统，另外我们利用了金蝶K3系统实现了合并报表系统。还有一个财务系统是来自于金蝶核算系统数据，以及金蝶债务数据，形成整个集团综合财务分析的结果。这个系统我们现在正在建设当中，也是采用了金蝶EAS技术，是一个比较灵活的系统。因为财务分析在集团公司不同层面，分析的侧重点和要求不一样，但是这个系统可以在每个层面多用，每个客户可以根据自己的特点和需求设计不同分析主题，不同的财务报表。我们目前使用的是K3核算系统为10.3版本。
财务信息系统建设对一个集团公司来讲是一个很重要的工作，我们集团业务多元化，而且是跨地域，在我们这样一个集团公司，要统一建立信息系统是比较困难的，因为我们的财务是统一的，所以我们在财务系统方面做了很多的统一的建设工作，在建设过程当中，我们觉得信息系统建设风险控制很重要，曲总上午讲到很多公司在信息系统建设过程当中，开始是期望，最后是失望，期望和失望并存。我感觉我们集团在过往的信息系统的建设过程当中，主要是财务系统的建设过程当中，像曲老师说的这种情况也有，但是比较少。有很多系统的建设，超出我们预想，这里头有很多的体会。第一个重要的体会，就是我们不能完全把信息系统建设的事交给IT部门，更不能把系统建设工作完全交给系统软件供应商，这个思想肯定是不对的，如果按照思想去建设信息系统，肯定会失败的。第二个体会，我们在采购和招标的时候，很容易使用招标这个工具，也不能通过招标搞几个大的供应商，就把工作扔给它了，肯定也是不能成功的。要做好信息系统最重要是要做好前期的工作，前期的工作第一是要做好管理流程的控制，管理流程梳理清楚，信息系统建设就成功一半了。要把管理流程梳理清楚，一个要有公司相关的部门，包括财务部门，IT部门还有业务部门。另外得需要借助外力，这里面我们通过金蝶咨询给我们提供了很多的咨询服务，使我们的系统建设前期有了把握。刚才我们讲到我们有招商开发区，主要业务就是土地经营，它的主要工作就是征地，造地，卖地。原来所有的管理工作除了会计核算有一个金蝶K3系统，其他工作都是手工完成，所以有多少地，这些地的状况是什么样的，有哪一些可以卖，有哪一些造完了，如果领导要问这些数据，你去算，算了半天一天算出来，但是不同部门有的数据是不一样的。土地的成本，因为会计核算没有系统支持，我56万平方公里分三个区，每个区平均造价程度多少？要说到每一块地，或者每一块功能的土地，成本是多少，工业用地是多少，商用用地是多少，都说不清楚。如果要提供这个数据，必须要临时去算，而且算出来不同部门提供的数据也是不一样的。后来通过这些年我们集团的精细化管理，但是不使用现代化的工具，信息化管理是很难做到。所以我们就要求做系统，做软件精细化，所以首先运用地域信息开发了一个规划系统，就是56万平方公里的土地状况是怎么样的，各种各样的土地属性都分析得很清楚。在规划系统通过金蝶咨询，建立了一个土地经营信息系统，土地经营说起来并不复杂，就是征地，造地，售地，但是这些都是通过合同来提升的，所以我们就以合同为主线，把这些业务流程都纳入我们的信息系统，建立土地经营信息系统，土地经营信息系统收入等等资料又进入了规划系统，所以我们现在可以很清楚的说出很小的一个规划地块，它的征地，造地，售地的情况。甚至任何一个地方它的成本是怎么样，都可以很精细。通过这个系统建设，不管是对土地经营情况还是会计核算情况，都可以做到精细化。所以强调精细化管理必须要有信息系统工具来支持，这样才可以真正实现管理的精细化。
这是我们集团财务管理建设方面的体会，跟大家分享，谢谢！
