主持人：今天我们论坛的主题是集团企业的IT治理，我们在座的CIO，关于这个问题上也有很多的感悟，也有很多的疑问。大家也可以互相的分享，也可以和我们的演讲嘉宾，来就这个问题分享一下我们的见解。现在我们想先请我们的嘉宾先给大家分享一下，我们先请传化集团的朱博士跟大家分享一下关于IT治理的话题。
朱向荣：我先介绍一下我们IT的做法，传化集团是集团集中型管控和集团产业公司分权型管控结合的IT治理。我们化工板块，我们下面有很多制造型公司，我们原则上对于比较成熟的企业，我们下面不设IT部门，所有的信息化建设我们都是集团总部统一规划，统一制定标准，统一开发，统一实施，统一进行管理。所以在我们的产业以下的公司，我们就配备一般系统维护人员做一些现场服务。其他都是集团集中给它使用。这样的好处，我们至上到下，就是一整套系统。下面没有和我们总部相冲突，相矛盾的系统，只要是软件，都是需要我们总部集中审批。我们还有集团和产业分权管理，也就是我们传化集团下面五个板块里面，有一个板块是物流板块，我们的物流板块应该说跟一般的物流企业不太一样，属于第四方物流，什么叫第四方物流呢，就是为第三方物流搭建平台的物流业态。有很多第三方物流公司，在我们那边入驻，在我们那边发展。现在我们杭州的物流基地，就有420家物流企业在我们那边发展。这些年发展下来，我们传化得到了成长，在我们那边入驻的第三方企业也得到了成长。2002年我们开始做物流园区的事宜，到去年我们统计了一下，进来的时候基本上都是一两百万，有些更小规模的企业，经过这么多年发展下来，我们园区里面，有几家公司已经是上亿规模了，上千万规模的企业已经是二十多家。应该说在我们的园区，还是发展的不错。我们物流园区的信息化，做一些什么事情呢？主要做这几件事情，我们建立了四个统一标准，一个是统一开发平台，一个是统一封条管理，一个是统一结合管理，还有信息安全的管理。做到四个统一，在这四个统一的基础上面，我们开发了六个功能模块。包括客户管理模块，包括停车场，包括仓储，开票，信息交易，还有是客户关系网。这六个模块，给我们的第三方物流企业，提供了极大的方便。比如说一般的物流，到新的地方，等回城货的时间，大概是两天以上。我们提供了信息交流平台，我们给他们提供了货源信息和车辆信息，进行撮合匹配，等货的时间缩短到六到八个小时。原来是两天以上，现在六到八个小时，在我们园区里面司机就可以拿到货，再上路。这样子大大节省了等待的时间。同时给我们周围的企业物流成本也降低了很多。我们去年大致统计了一下，大概降低40%左右。同样这辆车子到其他地方，和到我们园区再过去的物流成本，在我们园区配货要低的多。系统还增加两个界面，一个是人机界面，一个是机机界面。所以这个系统，应该说在我们中国，没有成熟的系统提供给我们用，我们自己组织了一个团队。进行了全面的开发。这个团队和我们的总部关系，业务主要是他们自己做，财务和预算资金，这个主干系统是我们集团统一管理。这两个系统之间做好接口。这些年经过这样共性平台下的个性化方针做下来，我们信息化到现在为止，还是做的比较顺利。我们的现有用户也好，我们的领导管理层，也比较满意。我简单先介绍这些。
主持人：感谢朱博士为我们分享。传化集团是一个多元化的企业，它的IT治理模式，基本上是相对齐全的，有一个板块里面，一个信息部门，从哪几个方面进行集中化的管控。下面时间我们想分享一下招商局集团的IT治理模式。
隋震方：招商局集团对下面的管理相对比较松的，98年亚洲第一次金融危机的时候，给招商银行带来了很大的冲击，那个时候我们集团的IT管理，基本上是属于分管型的，总部有一个电脑部，主要是管总部的信息化建设，下面公司也有很多的单位，他们有自己的IT的部门，他们除了自己做自己的IT建设以外，他们还卖电脑，当时情况很复杂，有些做IBM的代理，情况很复杂。2001年以后，我们集团因为当时确实遇到了现金流的问题，开始从管理模式上进行调整。就是从投资管理型，开始我们做整个产业的规划，从而加强财务管控，这个时候我们实际上总部，在财务管控的要求下，围绕这个工作开展起来。我们首先把财务系统统一起来，对下面的IT管理，相对来说还没有马上提出要集中。但是随着这几年的发展，我们也看到了一个趋势，本身IT发展，向集中化的趋势走，这样对整个集团来说是有好处的，从成本啊，从管理上来说，都能带来一定的效益。由于我们集团，由于历史的原因，有些单位走的是比较前的，比如说我们招商物流集团。他们的系统就是用比较高端的一些，2000年就开始用了，还有招商证券这几年我们开始并购过来的。他们实际上在自己的发展过程当中，发展的也非常好。还有招商国际在香港上市的，它的码头系统，在行业内都是很好的。因为我们情况很复杂，我们从理念来说，IT治理朝着集中型努力。能够慢慢集中的我们就集中，能够统一的我们就统一，如果我们没有这种能力，为了不影响下面企业的生产经营。我们还是支持和鼓励他们继续发展。有一点，他们的IT发展，IT规划，由以前自己想怎么做就怎么做，现在我们集团在这方面我们要加强管控。对于他们的规划，甚至说他们的投资，不光是我们IT部门管，我们要求财务部门他们要监督。我们讲相对集中的做法。
主持人：谢谢！招商局集团，刚刚我们也分享了隋总对他们企业信息化规划和建设的经验。大家也知道招商局规模非常庞大，业务板块也很多。对于这样的一些特大型的综合多元化集团，招商局集团，他们采取的IT治理的模式，刚才给大家做了一个分享。我们感谢隋总。接下来我们想请上海隧道工程股份有限公司，董事长顾问，高级经济师张思众博士，给我们分享一下他们企业的IT治理模式。
张思众：大家下午好，下午几位教授发言我很受启发。第一位讲的规划与建设。第二位讲的是数据的应用。第三个讲了很多新的理念，我很赞同。管理的最高境界是不管理，不管理是不是不要管理，不是的，是管理变成一种文化，变成一种自觉行为。战略现在的变化很大，时间很短，很快，战略的最高境界，也是最后不用变战略了，变成一种适应机制，反应机制的正常运行。这样才能适应现在变化的需要。但是我们说最高的境界是要训练的，在我们没有修炼到这个程度的时候，我们还是要管理。也还是要战略。我们说现在这个企业，这个讲竞争力，竞争力是什么？就是反应速度和适应环境，现在是什么时代，信息时代，一些信息手段来支持我们的管理。然后驱动是业务驱动，不是IT部门，人家说你们搞的，我们是施工行业，和一些其他的企业比较，它比较粗犷，管理比较松散，比较落后，但是在施工行业里面我们认为我们做的比较好。为什么说比较好，2008年中国施工管理协会，组织了一个行业大调查，调查以后出来了一个报告，里面写了现状和趋势，国内的，然后写了国美的先进信息化怎么搞，日本优异施工企业怎么搞，还有第四部分国内企业的案例。隧道公司的案例。应该说我们还做了一些工作。但是怎么样做，我们认为一个是由小做到大，扎扎实实，一步一步做。我们现在有很多专业系统，比如说人事的，资产管理的，项目管理的，财务管理的很多，大大小小，包括我们在施工中间，我的数据自动采集，信息都反应到我们总部来，都能看到，有什么问题，智能化的进行判断和处理。这些东西都能连上去，我们通过一个平台，把所有的这些系统整合。现在多数都实现了。我们也没有真正的IT部门，但是我们有信息化管理小组，是业务驱动的，如果是一个IT部门在那里搞东西，他不知道业务，IT这个东西是服务，是支撑帮助你解决问题，刚才最后刘教授讲了，现在只要你想得出来，他就可以做到，技术不是问题。我在06年的时候，我现在是董事长顾问，原来我是总经济师，企业总经济师，怎么成CIO了，他们来调查。我给他们一句话，管理不通，IT是没有办法帮你实现信息化的。就把管理和信息化夹在一起，大家理解了。软件公司为了做这个任务，他什么东西都答应你，都可以做。最后大家不了了之。他给你调查的东西，你认为是圆的，最后是方的，永远不能统一验收标准。大家弄不到一致。这个就是管理逻辑不同。你依托它是不行的。所以应该怎么做呢？我们现在做法，不管什么软件公司进来，我理解他们有他们的苦衷。应该怎么弄，我们说要把事情做好为目标。进来了以后，没有你我之分。我能够把十几个系统，都能够进行不同的交互。现在的技术达到数据可以独立，各个专业系统可以独立存在。但是他们有关的信息交流其实是很简单的，真正的信息交流都是最终的结果性的数据交流。而不是低层数据库进行交流。都是累计时点上的统计数据，我们要分析的也是时点上的统计数据。交互的东西很少。怎么样能够让信息化做的好，能够用得起来，领导很关键。第一把手很关键。一个是单点登录，一个是数据交换，第三个是结果展现。领导很忙，那么多系统，你给他，给他一个用户名，给他一个密码，他怎么会用，一上网就要去看用户名是什么，密码是什么，去上去，不可能这么做。所以就不会那么好用。企业信息化要做，你第一把手如果不上信息系统，他不从这个里面获取信息的话，这个企业是做不起来的，我们一定要让领导用，领导怎么才能用，你就要有很简单的方法，让他用起来，他打开的东西，一个单点登录，通过一个页面进去，他要进去的系统，都可以看到。第二个，自己管的主要关键的指标，都能够在他打开的第一时间在上面展现出来。就像刚才嘉宾讲的那个标看起来很累，谁也看不清楚，一用表一看就很清楚。这是领导的工作方法。你要把这些东西抽取出来，而且是个性化的。这个做到了。另外一个信息系统要在企业里面推广，你入门的门槛一定要低，不能够说我一上信息系统，我本来在做这个工作的人让我下岗。人家不会接受的。肯定会跳你很多毛病。我们技术上完全可以解决，你原来的工作状态怎么样，我现在可以给你解决的和你差不多，不会有什么改变，不改变你原来的习惯，他就容易接受。还有一个金蝶在做的，就是管理咨询，原来很多东西做不好，管理逻辑不通，下面没有办法做。计划做的很好，做起来一做一两年，这是经常性的事情。现在管理梳理完了以后，做起来就好做了。对管理的这些咨询做在前面就好一点了。现在就把管理做在前面。我们就是在推行信息化的时候，已经做了怎么办。我们在做的过程中，一个不改变员工的习惯，不是领导上网，把这个东西抽取出来。关键是我们做的时候，我的软件是成熟的软件，应该是融合了很多人家先进企业，做信息化早的企业都是比较好的企业，我们软件里面应该是融合了很多人家管理上的精华，或者是方便，比较简洁的实用的东西。这样子通过实施过程，把这些东西带过去。你就给人家管理上一个帮助。这样子肯定会博得用户的青睐。我们搞信息管理也会水到渠成。时间关系我随便介绍一下。有什么问题，大家可以问。
主持人：大家可以和张思众博士进行分享。因为他是上海的嘉宾，在上海的客户，有没有想跟张博士做一些交流和沟通的。
提问：我非常羡慕三位嘉宾他们的企业，信息化已经做到另外一端，已经到了蓝海了，已经在宽阔的领域去了，我们还做冰山底下的浮冰。我们现在的基础工作遇到很多困难。企业信息化有两点很重要，一个是信息技术，一个是管理技术。现在我想请问一下咱们的张博士，您在做企业信息化的时候，这个阶段大约是什么样的周期？我们当然很羡慕朱老师，也很羡慕隋总，你们的企业已经在这个阶段分享信息化带来的成果和价值。我们很多的总经理，刚才张博士也说了，很多总经理一定要用这个系统，我们现在董事长和总经理都在用平常的报表系统，他宁愿下面人做出来数据给他，也不愿意登录电脑看数据。他经常说电脑里面的数据是不真实的，因为很多基础工作没有做。很多基础工作没有做，未来也统计不起来。这个地方我想听听看专家有没有什么好的建议。这是痛苦的过程。我想请教一下？
张思众：我刚才说的东西，也是在做的过程中不断总结出来的，我们做的时间也比较长，但是后面我们的同行，沈阳市政总公司，他让我去给他们讲讲信息化，然后给他做了一下。他们现在一下功夫，就把所有系统都做好了，这个里面，我原来有一个讲话，我们用户需求讲不清，软件公司这个公司问不清。两个放在一起都搞不清楚怎么做得好。肯定是做不好。反过来讲，我们没有接触信息化，我们企业作为用户来讲，有情可原他讲不清楚，他不知道你会做什么东西，我们软件在做推销的时候，什么都会做。什么都会做你去做吧。其实不是那么一回事。我在沈阳给他们看的时候，开始讲的时候，他们也没有理解。软件公司就坐在对面，他们做的管理软件，是同望的项目管理软件。调研的时候，同望是珠海的，调研的工程师来的是海南人，一个是南面，一个是北面，语言上的差距，行业上的差距，他在问，他在写，不知道写什么东西，一搞就废掉了。你这个软件能够做什么，他很清楚。你要买我这个软件，你肯定是要这些东西，你要问客户，你是不是需要这个东西？他听了好像，你再点一个示图给他，是不是这个东西。他觉得有点像了，里面要素和我们不太一样，换一换就行了。需求也清楚了。主要怎么样做呢？我们现在软件公司调研的方式，我认为是有问题的，现在他们做的，我第二次做的新疆维泰的股份公司，给它在做，我给他们讲好以后，软件公司一起讲好以后，他们在做，招投标明确了以后，我打电话去，我说有情况吧，他说现在很正常，越做越快了。刚才我说的这个东西方案怎么做，我们搞调研，软件公司搞调研，一定要有标准的这些东西，然后加示图，然后解决了什么问题，是我们软件能够很好的和用户需求把它找到。一个我们说软件里面有标准语言。我们想ISO全球就一个标准，什么企业都可以用，这是什么东西，这是做事的规律。这是不动的。我们软件做的成熟的，这个纲里面的目都是一样的。在某一个行业里面所用的，取代的名字不一样。比如说我们装水的杯子，我们叫做装水的容器。如果是定义为计算机软件里面的标准语言的话，有的地方是用玻璃的，有的地方是用纸杯的，其实是一回事。你调研的时候，他说玻璃杯，他说纸杯，你去开发两个东西，那就乱了。把我们软件里面的标准语言和用户的习惯语言找对。
第二个我们软件做好的功能是有什么问题的，你自己要清楚。我用户的需求是用我哪个功能模块去实现的。把它找出来。我的功能，软件的功能和用户的需求找对应，这两个东西都找对应，回去以后不是开发，是装配。这个效率就起来了。现在维泰做的很顺利，我去都不用去了。另外一个，我现在看纸方便，我数据底层是没有，我们工作就是很粗，很粗也没有关系，你的结果数据，要看的报表是有吧，有的话，这个报表是怎么产生的，我们用报表的最终所看到的东西，领导所拿到的东西，追随流程肯定找到头，从最底层的人写流程，后面送到哪里不知道，让最底层的人画流程画不出来。现在用现成的东西，追随流程肯定找得到。这样就方便了。有的企业一想上信息化，就想一口抓，这个东西到底是你改变了方法，改变了以后发生的变化。还是软件变化都分不清楚。应该说把我们现在的东西先能够在软件上体现出来。数据积累到一定的时候，就有这个功能可以分析。开始没有数据，你没有办法。还有一些部门，没有这个基础数据，你把中间结果输进去也可以。我们现在做的东西，管理展现，我让软件公司做两个东西，一个就是自动取数，我在系统里面有的，你自动取数，还有系统不理解，你也不要给他解释很多，你就辛苦一下，你给个人工输入，把这个报表从这个中间口输进去就可以了。软件一个是手工的，一个是自动取数的。多功能满足了，就全覆盖了。我不知道回答了你的问题没有。
主持人：其他来宾还有没有问题。
提问：我想问一下传化集团的朱老师，您刚才讲的是集团总部的IT和企业的IT权责如何分配，是您说的吧。集团总部，您说企业的信息化的需求，还有一些采购也好都是集团来审批的。你有那么多业务，集团总部如何了解每个企业的业务需求。权责如何分配。我想请教一下？还有我们隋总，您也讲到了信息部与下属企业的影响力有限，您怎么实现集团总部的信息部，企业的IT影响，权责怎么分，以及如何影响企业的业务？这块想请教一下？
朱向荣：我确认一下，你刚才这个提问是局限在IT治理上面，还是整个业务？
提问：整个业务。
朱向荣：传化集团是针对下面产业和企业的成熟度，我们实现的管控模式是不一样的。比如说成熟企业我们就是财务型管控。如果是不成熟的企业我们是操作性管控为主。介于之间的我们是战略性管控。分成熟度分三种管控模式。在大的框架上面，整个集团我们资金是集中管理。然后在人事上面，中层以上的干部是集团。信息化这块，我刚才说过，我们的物流产业，因为它的特殊性，集团给他搭了一个大的框架。给他指明集团发展的方向，和信息化发展的要求。比如说信息开展的要求，在这个基础上面他们自己发展。对于物流，产业以外的产业，他们有很多需求，我们不要求非常高，我们二到三之间，也就是说它的需求，我们肯定都要形成正规的文档，然后经由我们的需求分析小组，决策部，然后再进入开发和实施。也就是我们下面的企业，它的信息化建设，要基于我们铺好的轨道上往前走。
提问：集团总部有一个信息化需求分析小组。
朱向容：信息管理部里面我们分三个小组，一个小组是IT服务管理组，第二个是网络运维组，还有一个小组是系统开发集成组。为什么是小组，我们为了便于人员的流动和整合。信息分析小组，是这三个小组上面的虚拟的，基于不同内容，我们组织人员是不一样的，有时候跨部门，甚至于跨企业，把这方面最熟悉的人员叫上来，放到我们小组里面一起来决策。一岗多职。谢谢！
隋震方：我强调我们的情况，简单说，过去我们总部就管总部的事。下面公司就管下面的事。有什么问题，比如说我们做一个OA系统，就是支持总部用的OA系统。下面也做了很多OA系统，当总部想统一OA系统的时候，下面阻力很大。我们相互之间没有制约的话，对集团整体未来是不利的。我们现在采取三个办法。第一个是明确分工，总部该做什么，下面公司该做什么，我们把分工明确了。我们总部做我们集中管控，需要和财务。比如说支持我们整个集团营运效率的OA系统，办公系统。还有我们有一个产权系统和安全管理系统，类似于这样的公共管理系统。还有像基础型的邮件系统，或者是网络，这些设施，全部由集团统一规划，统一建设，统一投资，统一管理。这是我们绝对集中的部分。下属公司就做他们专业的业务系统。你做物流，你就做物流的专门应用系统。你港口就做港口的专业应用系统。我们把任务分工区分开了。这是第一个。第二点，我们集团在指导下面业务系统的时候，实际上也不是说他想怎么建就怎么建。一定是在集团整体思路框架下，怎么去落实整体思路框架呢？总部有一个小组来直接督导下面企业去做。他们有什么情况，随时和我们保持联系。我们经常也要下去。遇到重大问题，我们要和集团主管IT的领导要汇报的。有些事情他们自己做不了主，他们CEO有自己的想法，经常有这样的问题，我们大家要坐在一起讨论一下，沟通一下。把这个事情解决掉。不能回避。肯定要这么做。第三个措施，我们想通过绩效考核的方法，因为国资委，实际上从2008年开始，对央企信息化建设，有一个绩效考核的，我们觉得这个办法很好用，实际上就是有一个对比的作用。其中有一点，你和集团的管理要求的差距，我们怎么去保证，能够落实，或者是有一个奖赏的措施。就是通过这样的手段。然后你做的好，我们就表扬你，如果做的不好，这个成绩都公开。这个方法简单有效。
提问：谢谢！
张思众：刚才我再给你补充一下，我们有一个决策的领导小组，还有一个工作小组，还有每个单位都有信息化管理的联合委员会。驱动是业务驱动，现在我们成立一个部门，不是IT，叫标准信息化管理办公室。信息化要推行，标准是站中间的。现在你这里的咨询公司和外面的咨询公司有差别，外面咨询公司写了一大堆，但是要落地很难。现在这里搞咨询的话，必须要落地的，咨询了以后，一定要能够锁在系统里面走的通的，哪个写的东西走不通。企业制度的编制，也要改变。制度怎么编制，谁参与这个游戏，流程画出来，画出来以后，文字化，做这个事情的目的，什么时候实施，这就是制度。
提问：你这个标准是实的，还是虚的啊？
张思众：是的。如果我们软件上要修改，有几个管理人员，不是随便都能修改的，大家有需求可以修改一下，软件公司要把这些东西移交下来，我们自己弄。另外所有公司的改变，要和标准结合起来。这样子两个放在一起，就能够落定。
提问：您部门人员是兼职做的吗？
张思众：这个不能兼职，标准化是很大的事情，要全职的。标准要做好是基础。
提问：你我想问一下隋老师，这么大的集团，组织机构也是在随时变化的。你组织机构的变化是统一的吗？
隋震方：现在基本上是统一的，我们在统一的平台上做的。这么大的组织里面，都是个性化的东西，这个东西很难搞。第一个是标准化。第二个我们需要软件平台，因为这个平台是我们自己开发的，我们需要这个平台有一定的柔性，你在考虑功能时，要满足下面的需求。
提问：实际上你们也有一个标准化的组织，而且是实体。
隋震方：我们不是实体，我们有这样一个组织，做这些工作的。因为OA这一块还好。职能部门能定的就行了。有些是跨组织的标准，就是需要有不同的部门人来参与，来治理了。我们督导小组，内容很杂。实际上是有标准化的职能在里面。不可缺的，不管是实体还是虚体。标准化是信息化前面的基础。
主持人：我们用热烈的掌声感谢三位嘉宾给我们带来精彩的分享！由于时间关系，我们今天下午的论坛到此结束！
