主持人：非常感谢Karel  Eloot，接下来是我们的小组讨论，题目叫做变革与策略。

▲高峰对话 “变革与策略”

　　李佳奇：感谢各位嘉宾、女士们、先生们，最后一部分是我们小组的讨论，今天的题目叫做变革和策略，怎样让我的企业在中国抓住机会，现在有请所有的演讲者上台。非常感谢各位，我相信今天所有的嘉宾已经和我们分享了他们自己的案例介绍以及他们的理论，包括麦肯锡、金蝶、IBM、CCH等，这些经验对于我们今天是非常有益的。现在开始讨论。我会问在座嘉宾一些问题，在座各位大家也可以问问题。

　　第一个问题是给纪青的，我们知道麦肯锡、IBM都上台做了非常精彩的演讲，关于转型。问一下金蝶的转型故事，看一下金蝶的历史。

　　纪青：非常感谢李佳奇。刚刚我们的各位专家们已经把自己的转型经历跟大家分享了，现在我说说金蝶自己的转型过程，我们有三次非常重大的转型，第一次是96年的时候，那就是研发部门的转型，金蝶在那个时候还需要其他公司的支持来提供一些DOS系统，所以金蝶那个时候从DOS系统转到windows系统，就是第一次我们的转型，并且非常成功。第二次99年的时候，99年我们从一个金融软件公司转化成了ERP软件公司，从99年开始，金蝶就开始了自己新的画卷。第三次也就是今年，我们有了第三次非常重要的转型，我们从产品专注型企业转型到服务专注型企业，也就是说我们之前是提供产品，现在提供管理，提供IT整合服务，提供整体解决方案给到客户。包括我们的中国管理团队会有一些模型，同时这些转型也是基于中国客户的非常好的实践。

　　李佳奇：现在金蝶和IBM也开始了携手合作，那么IBM也上来讲了他们对于IBM和两个公司的合作，接下来的问题给到Frank  Lavin，你之前讲到了世界去哪你就去哪，也讲到了ERP的选择标准，能否请你谈一下为什么选择金蝶，以及这个转型过程是怎样的？

　　Frank  Lavin：我觉得我们公司有几大强处，但是也有自己的弱点，比如说我们战略很强、业务很强，非常强大的市场能力，我们的物流等等这些都是我们的优势，但是有一个非常显著的缺点就是IT，所以我们要把这方面加强，需要有解决方案，但是我们自己做不来，要和这方面做得好的公司加以合作。也就是说IT不是说你去餐馆，跟服务员说吃这个就上这个菜，要和解决方案的供应商合作，我们要描述自己的问题，但是我们对于问题的理解是与时俱进的，可能下一个月的想法完全不一样了，所以这是一种持之以恒的关系，如果两家公司合作，就需要有非常高度的信任，要一起协作。

　　之前我们和一个大型的国际企业进行了接触，但是我们发现和金蝶在一起合作最舒服，他们非常善于倾听，并且理解我们说的是什么，对于我们说的点有积极的反映。

　　李佳奇：非常感谢。我的下一个问题是给到Rick  Howard，你和金蝶已经有两年的合作了，并且在咨询领域有了多年的历史，为很多知名的大企业工作，那么您对于金蝶的总体印象，包括产品、咨询、服务，在你看来，你的印象怎么样？

　　Rick  Howard：我挺喜欢的一点是，金蝶之所以与众不同，是因为他们可以随时跟进产品还有解决方案的更新，他们非常热切的想要和客户交流，想要解决客户的问题。第二点我发现金蝶他们非常的实干，有的时候你会发现有的竞争者它的框架不错，每一个事情描述得都很好，但是有的时候框架是需要有灵活性的，我们必须要把事做好，所以必须要有灵活性，金蝶这方面做得非常好。

　　和金蝶合作，我发现他们能够站在你的角度想问题，他们也有着中国本土的知识。很多时候，我们需要一些人才、需要专业知识，可能却并不是那么更新的，但是金蝶这方面做得很好。跟他们合作比较轻松，比较金蝶为消费者提供了比较容易接受的解决方案。

　　李佳奇：非常感谢Rick  Howard。我们和你工作也感到很高兴。在座各位有没有问题？有任何问题都可以叫停我。下一个问题给到李志中，刚刚您介绍了IBM和金蝶的合作，我觉得这也是金蝶的某种转型，也是IBM的某种转型。您是这个项目的领导，在这个转型的过程当中您有什么跟我们分享的，两家公司的文化有什么不同，和金蝶一起工作的难度是什么？

　　李志中：因为我是一个IBM人，我们发现了外资公司还有类似于金蝶这样的当地公司的区别，当我们的项目，也就是说两家公司合作上马一年之后，我们不认为这会给客户带来挑战。今天我们比方说谈外包，我们总是说外包到更便宜的公司，我们要一个成本合理、更加便宜的。但是今天金蝶要IBM提供的是一个更贵的解决方案给到客户，这真的是让我印象深刻，因为这完全是与众不同。金蝶的这种理念把IBM和金蝶紧密的结合在一起。

　　今天我们不认为稍微贵一点点会是客户的一个问题，其实客户非常关注IBM和金蝶怎么样能够更好的提供服务。同时质量非常重要，他们能够承担得起10%或者20%高于市场价的价格，他们为的是得到更好的，或者好更多的解决方案。他们愿意为这样好的解决方案支付相应的价格。我觉得这个是两个公司合作当初的一个考量。

　　当谈到两家公司合作的时候，因为工作方式多多少少会有一点不同，可能对于我们而言是一个挑战，因为两个公司的文化不一样，但是一年之后我们发现我们目标是相同的，战略一致，现在连语言都一样了。之前我提到商业模式这类东西，这种东西能够帮助IBM和客户紧密的联系在一起。使用这些商业领导力模式我们就能够使用一种语言来谈论怎么样向消费者提供最好的服务，这是为什么我们在这种文化融合方面做得如此之好的原因。
   
　　李佳奇：好的，我下一个问题，IBM向金蝶提供咨询业务，而金蝶提供一些ERP，那你们想要找的是什么样的客户？客户的融合是怎样的？

　　李志中：今天绝大多数人认为IBM只为外资还有跨国企业提供服务，或者是非常大的公司服务。但其实，我发现有很大的市场，比方说ERP的市场，都是在一千万以下的这么一个级别。也就是说，整体市场非常之大，很多的客户只有一千万作为他们的第一年启动资金，所以他们想要的解决方案，质量要好，但是价钱是有一定限额的。所以我们希望能够在这样的预算下提供最好的交付以及解决方案，不需要牺牲任何质量，或者是牺牲交付，不需要那种事情，因为他们要的IBM就是最好的质量、最好的服务，而使用的是金蝶非常棒的金融、HR的解决方案，这些问题将会最小化。

　　人们关注的是服务，系统和平台相反可能是中立的，你问那些IT人员或者CEO，他们真正关注使用什么样的技术，他们会说只要你们有好的服务或者好的解决方案，客户都会纷至沓来。所以，这是我们商业运作的方式，所有的项目都是非常及时的交付。去年非常棒。

　　李佳奇：下一个问题给到Karel  Eloot，麦肯锡在中国开展业务很多年了，您之前谈到中国要有中国本地的战略，您刚刚讲的跟咱们今天的话题非常吻合。您刚刚也讲到了转型的问题，那么麦肯锡来到中国的战略是怎么样的？跟海外战略，比方说欧洲、美国战略一样吗？那么客户一样吗？

　　Karel  Eloot：我觉得麦肯锡不会为中国制作一个不同的战略，因为我们是要服务客户的，我们想要在商业领域开展一致性，所以在中国，我们也想在中国取得成功。基本原则其实是放之四海皆准的，这也是为什么我们经常服务的对象是国际大公司，也有一些是中国公司。正如我之前所说的，我们寻找的是非常好的实践，把非常好的实践引入我们全球的项目，要考虑的是当地的情况，但是基础是平台和非常好的实践，我们的工作就是非常好的实践。但是当地面临的机遇和挑战是不同的，世界各个市场都不同，所以我们会把这些特殊性也考虑进来。

　　李佳奇：非常感谢，您提到本土企业还有一些合资企业包括外资企业都在中国进行投资，但是方式各不相同，战略各不相同。那么您在中国的客户，这三个企业的比例分别多少呢？

　　Karel  Eloot：我觉得总体而言跨国公司，还有中国当地的客户，应该是一半对一半。但是我们有调查，起点不一样，调查非常清晰的显示了所有的管理实践，在中国当地的企业，还有跨国公司是完全不一样的。同时差距还存在于跨国公司在中国的操作，还有跨国公司在国外，比如说法国的操作，也是不相同的。这是为什么一些人专门从事商业转型和改善。

　　李佳奇：公司总部在海外，如果想在中国生存，怎么样才能抓住机会呢？

　　Karel  Eloot：我觉得最关键的，让跨国企业，最重要的就是说成为一个整体。也就是说，要确保该公司的优势能够发放到世界的每个地方，比方说人员的流动、人员的交流，有国与国之间的紧密合作，区与区域间的紧密合作，这非常重要。谢谢！

　　Rick  Howard：我还想要谈一点，有一位说非常好的实践一定要在全球范围内保持一致，这真正是和我讲的不谋而合。我之前讲到环境、船只还有目的地，我们之前提到的公司竞争力，这些竞争力能够让你公司成功的要素，也就是非常好的实践。那么让以上说的这一点灵活的运算是非常重要的。同时我们也谈到了转型，抓住中国的机遇，也考虑到这个环境，考虑到风向，这里面的风向也许和你自己本土国家吹的风向不一样，我们在整个过程当中如何找到正确的风向，如何实现正确的转型，非常重要，这样才能确保你非常迅速的成功。
  
　　李佳奇：谢谢Rick  Howard。你在1990年的时候带领了SAP团队在中国工作，金蝶也在探索国际市场，那么对于金蝶的建议，您有没有什么特别之处？有的时候中国公司往往想到国外发展，你有没有什么建议？

　　Rick  Howard：建议吗？

　　李佳奇：对于中国的企业到海外去，因为你知道有很多中国的企业他们到海外发展。因为你过去有这方面的经验，是否对他们提一些建议，从IT角度来提？

　　Rick  Howard：关键之处就是在于做生意的方式，你要知道你的实力在什么地方，你要把你的业务运营顺利地话，必须要有一个IT的支持，你必须要有这样的一个体系，这个体系必须要非常很好的响应，能够帮助你保存你的核心实力，确保你的基础是非常扎实的，只有基础扎实了你才能得到很好的扩张。你想要有非常迅速的扩张，比如说在中国的一个区域到另外一个区域扩张，你说在中国东部，想在马来西亚扩张，或者在新加坡扩张，如果你的核心非常扎实，如果你有一个很好的IT支持，我认为你的发展是不会有限制的。所以，简单的说，你必须要有非常好的正确核心实力，只有这样你才有很的机会去捕捉。只有这样，你才能够捕捉到正确的方向，才能捕捉到机遇。

　　李佳奇：我想在茶歇的时候我和其中的一些听众进行了沟通，这个客户对于你的话题非常感兴趣，因为你谈到了要从简单着手。下面一个问题是Frank  Lavin的，我想你在美国的政府供职有很多年了，你曾经是中国和新加坡贸易谈判的参与者，当然谈判当中会有一些壁垒等等障碍，你也谈到了一种商务模型，你怎样想到这样的商务模型的？你怎样向金蝶推销这个模型的？

　　Frank  Lavin：我想其中这个模型的点子有很多灵感是来自于过去的商务谈判。我在好多年和中国进行谈判、新加坡进行谈判等等。在这种贸易谈判当中需要解决很多的复杂问题，要实现成功，比如说我们看一些全球的贸易壁垒，全球的贸易壁垒在过去好多年有大大的降低。我们主要是促进出口，我们跟美国的这些商界进行沟通，我们希望和墨西哥有一个很好的自由贸易环境、和新加坡也有很好的自由贸易环境，现在我们要和中国有很好的自由贸易环境。我们现在把门打开了，怎样做呢？有一些不想走出这个门，有的时候有各种各样的理由，所以我们看还有一些因素缺失了，很有意思的是我们必须要解决这个问题。

　　我们是决策者，我们必须要考虑到用怎样的一个合理方法帮助这些小额企业，一些小额企业缺钱，缺管理体系。他们仅仅是在熟悉的环境下面进行运营，所以我们必须找到很好的解决方案帮助一些小企业，能够允许他们不断成长、不断走出去进行出口。这就是我们的着眼点。

　　在前面我说到了，我们希望要找到一个洞，然后填补这个洞，这是非常关键的。在IT解决方案当中我们必须要找到一个合作伙伴，这个合作伙伴非常熟知IT复杂性，和这样的合作伙伴一起工作，能够帮助你解决所有的这些IT的问题，解决物流方面的问题等等。

　　李佳奇：非常好，你谈到了在美国政府供职多年，当然和中国有很多从商的机会。午餐的时候谈到，在西方的成长和中国的成长是不一样的，整个策略也是不一样的。是不是跟我们大家阐述一点，这肯定对我们在座有很多启发，因为很多外国公司到中国做生意，比如说外国公司在两三年如何做好战略？

　　Frank  Lavin：我们在日本、欧洲都有很好的成长，那时候成长基本上是平，有时候是负的，德国3%的增长，澳大利亚还可以，很多西方的国家，他们整个的发展并不是很迅速，2%、3%，中国做得非常好，增长非常迅猛。我想很多人对中国有旧的观点、旧的眼光。我想在今后几年，中国的消费者会定义整个的采购模式，因为他们是关注于更好的品牌。所以，你在正销售方面要做好这样的规划，那么你也许并不能用西方的眼光来做好你的规划，你需要考虑到中国的速度，有的时候并不一定要是在美国或者欧洲制造，有时候比如说KFC、百事、宝洁，你考虑一下在中国进行大额的投资，甚至是GM这样的通用公司，比如说在今后十年考虑一下50亿、100亿这样的大投资。我想，在中国做好投资，将会确定你在今后十年是不是会成功。

　　比如说通用，在中国已经有了很好的基础，在今后十年也会有很好的发展，如果你像通用做得一样，你今后会成功。所以，对于GM来说，他们必须得做这样的50到100万亿的投资决策，他们必须要增加他们在中国的能力，这样才能继续更好的发展。

　　李佳奇：好，下面的问题给纪青，我知道你在亚太地区过去已经工作了五年，我们也知道金蝶在过去对海外制定了这样的策略，您在亚太地区所遇到的挑战，谈一下好不好？

　　纪青：金蝶是一个中国的公司，亚洲的一些国家也做生意，比如说日本、新加坡、香港。每个国家都是不一样的，即使新加坡和香港或者其他的澳门这些地区也是不一样的。在中国，我们有很好的品牌，每个人都知道金蝶，但是在其他地方不一定每个国家都知道。并不仅仅是因为语言的问题，即使你知道他们的业务方式你也不一定会被他们接受，因此在过去的几年，我们金蝶在亚洲确实做了很大的努力，因为这些努力我们确实有了一些成绩。比如说我们最近得到了一个很好的评估，所以这是我们的成果。

　　李佳奇：我们也明白对于英语的版本，金蝶是有一个很好的解决方案，并不仅仅是一个翻译问题。除了翻译之外您还向海外客户提供什么呢？

　　纪青：不仅仅是语言的问题，其实在中国、香港、新加坡，比如说HR的规则，还有财务报表，这种规则在各个地方是不一样的，不仅仅是语言的问题。所以，我们考虑到各个城市、各个国家各自不同的规则。我们考虑到这些规则，然后把我们的体系适应他们这些规则。比如说在中国，在上海，还有在韩国、新加坡、香港，不同的地方我们其实有不同的产品，因为他们有不同的HR规则，不同财务的规则。所以我们解决方案能够给他们很好的支持，因为我们现在金蝶有六个研发的中心，还有一个研发中心在新加坡，我们会针对不同的亚洲国家的要求来推出我们的产品。

　　李佳奇：下面一个问题是给纪青，我们金蝶有很多外国的客户，你和他们沟通的时候，我们是当地的公司，我们和麦肯锡不一样的，我们就在中国。你在服务于外国跨国客户的时候，给他们提供怎样的服务？

　　纪青：对于外国客户、外国公司他们来到中国，其实每个人都知道，中国的员工和西方的员工他们所追求的总是并不一样，关键是他们的文化不一样。如何管理中国的员工，这个方法和如何管理西方的员工是不一样的。不仅如此在中国你也知道，我们金融的规则、HR规则，其实每年都会得到更新，都会有变化。所以我认为对于外国公司来说，如果他们到中国来的话，他们通常就问为什么这个金融的规则会有变化了？这个变化到底在什么地方？如何让我们的员工也知道这些变化？这就是我们金蝶存在的原因了，我们会给你提供一揽子的解决方案，你不需要担心所有的这些问题，我们会教会你如何在上海开一个新店，如何适应上海的各种条件，我们会给你提供非常好的的实践，我们把所有的这些考虑都放在我们体系当中，另外还会提供咨询的服务能够帮助我们的客户学习中国，同时能够帮助他们在中国尽快的建立起业务。

　　李佳奇：谢谢Karen，这其中也包括了金蝶自身的体验。下面是Jeff，来自IBM。中国政府有一个开发西部的计划，那么相关的边缘利润怎么办？有很多的小公司，IBM过去从来没有和他们做过生意。我知道你有这样的想法到西部开发，怎样考虑你的边缘利润？

　　李志中：回答之前给大家一个例子，几个月之前IBM做了这样一个工作，我见到了一个德国的公司，这是一个医疗设备的公司，他们在上海有他们的分支机构，他们在寻找一个HR的体系，令我印象深刻的是，他们在寻找一个当地的公司，比如说金蝶给他们提供这样的服务，这是一个德国的公司。为什么这个德国公司需要这样一个HR的体系服务于他们上海的分支机构呢？最后我发现这个公司他们花了一年的时间来学习当地HR的规则，他们雇了一些人，为他们的HR体系来工作，各种各样的，比如说薪酬还有人员的问题，他们雇这些人，给他们当地人员这些福利。从这里我们也可以看出，这个德国公司希望有这样的体系，因为有这样的体系他们想要帮助他们当地的公司。

　　考虑到他们这样做，我要问为什么我们不请当地的公司来做他们这个工作呢？因为他们并不希望把德国的体系介入。如果引入了外国的体系可能会跟当地的文化有冲突，他们把所有的HR合规性都和中国相一致，他们花了一年时间来研究，正因为此，他们请金蝶和IBM给他们提供服务。这是很小的例子给大家。

　　为什么我说这个很小的例子？因为IBM过去总是做大的项目，而这个项目其实是非常小的项目，但是尽管如此，我们也不在乎，我们也提供这样的服务给这个小公司，帮助他符合当地的HR规则等等。

　　接下来我们谈一下西部的发展开发，西部的市场，那里的文化和做生意的方式其实和东部是不一样的。因为总是有这种竞标。为什么呢？在新疆，现在有一个非常成功的项目，我们有一个很好的机会，我们在新疆确实有很好的销售业绩，这个边缘利润率是非常高，超过了其他的很多城市。为什么呢？因为我们提供了服务，我们知道客户需要的是什么，所以我们提供了这样的产品、这样的服务给客户，这并不在于这个地域是在西部还是东部，一旦你提供了最好的服务，他们就会感激你给他们提供了价值，感激你的质量，不管是IBM还是金蝶给他们带过去的，他们愿意支付更多的价钱。

　　所以这种情况下面我们的商业模式非常成功，可能在这个月就能够把项目完成。

　　李佳奇：这的确是对客户比较好的体验。相信IBM和金蝶当中有很多转型故事以及你们的合作故事。当然了这种故事不仅局限于金蝶和IBM了，因为金蝶现在也在针对中国的高端市场，而IBM也在转型针对中国的中小企业。现在是观众自由提问时间。

　　提问：非常感谢，我第一个问题是给到Jeff李的，之前你讲到德国公司使用的是金蝶提供的一个方案，您反复强调金蝶是一个非常本土的企业，有很多的本土知识，但是我也记得Karen在她的演讲当中金蝶也想要开展海外市场，并且开展其他国家的业务。那么，你会给金蝶在其他领域开展业务，就是在其他地区，他们不熟悉的地区开展业务，有什么样的建议呢？

　　李志中：这个问题非常棒，我觉得金蝶国际现在的业务是很棒的，其中一个原因，我之前和纪青谈到，比如说怎样在台湾开展业务，因为我之前在台湾是做副总，负责很多的销售还有相关业务，我知道当地的市场知道当地的消费者、客户。之前我和纪青聊天的时候，我发现纪青对于台湾的业务方式非常了解，她知道怎么样能获取台湾的客户，怎么样和客户相处，怎么样使用所有的关系来发展业务。

　　我看到多的外国企业，在其他国家的外国企业，他们非常艰难的从最开始一步一步的寻找客户，他们没有找到正确的人来帮助他们，绝大多数外企来到中国，他们第一步找的就是非常波的搭档。所以我觉得纪青非常棒，她知道怎么样在其他地区开展业务。我一点不担心产品的问题，因为老实说，因为产品本身是一个非常中立或者开放的平台，如果这一平台没有灵活性，每次想做一些事情，你就得把之前的东西全部推倒从头再来，这样不是正确的做生意的方式。我们的系统，要一层一层的建，所以这样的话，一定要有灵活性，能够让新的业务非常适应已有的平台。如果有公司要IBM、或者金蝶向他们提供服务、产品，他们想要的是自己的系统能够和金蝶或者IBM的系统很好的融合在一起。所以这是一个具有兼容性或者灵活性的系统。所以我们需要一种松散的系统，这是一个非常技术的言论。

　　比方说SOA就是非常棒的选择，这是一层的系统，我们提供这个系统。所有的当地化的功能，比如说德国的公司他们的功能部门能够把你们的相关功能建立在这个平台或者系统上面，这样会比较简单。谢谢！
 
　　提问：还有第二个问题，给到纪青，您怎么样看待在金蝶系统面对每个客户的时候，它的定位问题？

　　纪青：您说的中国还是海外的客户？

　　提问：每一个客户。

　　纪青：好的。我认为不同国家的需求是完全不一样的，这也是为什么金蝶在上海、深圳、北京以及新加坡有六个研发中心。比如说上海，不同的行业，不同的国家都会有相关的工作，每个地方都会不同的，会有一些标准性的功能或者标准性的团队，比如说有研发部门专门针对本土化。

　　提问：您一直都想建立自己的团队吗？还是寻找当地的合作伙伴和金蝶合作？

　　纪青：其实不仅仅在中国，在其他国家，非常重要一个战略就是建立和不同的合作伙伴之间的关系。可能我们的伙伴是在研发领域合作，也有可能比如说IBM他们可能会给我们提供非常高端的咨询建议，所以合作领域可能有所不同，但我们采取的是开放态度。谢谢！

　　李佳奇：还有其他人有问题吗？金蝶刚刚在台湾开了一个分支机构，那么金蝶的客户将会在十月对金蝶市场进行访问。

　　提问：有两个问题，第一个想问一下Frank  Lavin先生，作为“艾斯斯报那”（英）公司来讲，刚才您讲到贸易壁垒的问题，把美国的产品卖到中国来，相必一定有很多，中国的法律法规，包括其他行业的规定、标准等等符合国内的要求，这时候才可以卖到中国来。第一个“艾斯斯报那”公司是如何解决这个问题的？第二个如果你的产品在TEML上面的是，你面对的是千千万万的终端用户，我不明白，就是我不是很清楚你的产品是中国的用户下了订单之后才从美国的公司采购过来，这样周期会非常的长，也会影响到交付。如果说先美国采购过来到中国公司来，你如何解决库存问题，因为有可能会产生一些滞销。这是给Frank  Lavin的问题。

　　Frank  Lavin：我觉得有两个问题，第一个大概跟中国的法律、壁垒有关，这个我明白。还有中国消费者的喜好，商业成功这个方面。对不对？

　　李佳奇：要不先从第一个问题讲，第一个问题关于法律问题的壁垒问题，怎么样解决这些问题呢？

　　Frank  Lavin：有两种法律性的问题，第一个是贸易性的，第二个跟贸易无干的。跟贸易有关的，比如说关税啊，这是贸易领域首要关注点。关于证书或者是执照的问题，这个跟产品有关。这些产品跟中国的操作是一样的，需要有执照，但不管是哪一个国家都要符合当地的法律规定。我们最开始的时候只讨论第一个领域，就是我们一开始不考虑这些酒、食品的问题，所以在当时我们唯一的问题或者壁垒的问题就是关税，关税是多少。这是国际贸易一个避不开的问题，绝大部分的贸易公司都能很好的解决关税问题。

　　我们要把这个数据给到美国供应商，然后由供应商自己决定，要不要提高价格，还是减少自己的利润率，这由他们自己决定。你刚刚问的关税问题，这是比较标准性的问题。

　　提问：第二个问题如果在TEML上面卖，面对的是终端用户，你的产品是先从供应商那边采购过来先运到中国来，这样再销售给终端用户，还是说等终端用户在TEML上面下了订单再从国外采购？如果先到中国会产生库存或者滞销的问题，如何解决呢？

　　李佳奇：问的问题是关于TEML，会不会过度库存呢？这个订单是先下还是先采购？

　　Frank  Lavin：这就是为什么我们有金蝶的原因啊。你说的很对，要有一个实时的解决方案更好的应对中国的终端消费者。美国的供应商对于库存的问题非常敏感，所以要找到一个平衡。美国的供应商也需要一个实时的信息，交易的实时信息，所以会要ERP系统，要一些管理系统。每次中国下一个订单，就会立刻反映到美国供应商那里的库存系统。所以，就有一个双向的交流系统。我们，你可以说是一个集团阶段，或者是母体阶段，我们要和供应商，有两种流方式，一种是主动，一种是被动的，都要告诉他们这些库存的信息。我会告诉美国的供应商，只要每次有交易都会告诉他们，这是一个非常常规的销售行为。但同时另外一方面，他们自己也要控制库存的数量，他们自己有标准。

　　但是最开始的时候，我们会邀请美国的供应商尽量的让他们的库存和美国市场的库存量是一样的，如果在美国有40个分销商，TEML要开始的话就是第41个，不管你的库存，还有库存管理或者是营业额的系统，我不管你是怎样的，但是希望你对中国市场同样对待。当然了，在中国卖东西跟美国不一样，但是开始的时候希望在美国用的机制和这边是一样的。

　　李佳奇：非常感谢Frank  Lavin。之前也做过美国的政府官员，现在又成为了美国驻新加坡大使，您一定在本土化的领域上面是非常棒的专家，现在您又开始了自己的公司，开展了一个全新的转型过程。所以，您从官员转型到企业家，真是非常棒的转型。

　　Frank  Lavin：其实我们在美国所做的事情，也就是在进行一些合规性的措施。因为过去中国的贸易变得越来越开放，发现全球市场不仅有出口构成，也有进口。比如说中国加入WTO，还有我们的关税。比方说之前的一个数字是8%的关税，之前美国会认为中国没有办法，我们进不去美国，但是我那个时候一直尝试着说服美国，中国市场没有什么难的，一直保持开放的态度，但是我们知道多多少少有一些美国企业家非常害怕，所以我鼓励他们和中国做生意。

　　李佳奇：因为时间的问题，我们观众没有时间提问了。我来问在座的各位，如果给到今天在座各位转型的建议，这个建议会是什么呢？Jeff先开始吧？还是想让别人先开始？为在座各位提供一条建议，就是怎样进行转型？

　　李志中：我的建议，你对于总成本还有所有权的考量究竟怎么样，这是你必须要考虑的一个问题。你当然要关注质量、关注其他的服务之类的问题，但是长期战略而言，你要投资多少，因为我看到很多的商业实践，我发现客户完全忽视了这个长期的成本问题，所以这个是我非常关注的。谢谢！

　　Karel  Eloot：我只能把我今天说的话再说一遍，因为我认为建议我已经给到了，那就是你得考虑到生产三个要素，运营、生产以及要多元化发展的这三个要素。

　　Rick  Howard：我认为，我觉得我要讲的一点是，你只要牢记转型是人的转型，最终谁把这些事情做到位？是人，是人在进行转型，所以要确保你们的员工真正理解我们在做的是什么事情、公司的战略是什么、IT系统是什么、为什么有这些东西。

　　Frank  Lavin：我的一点卓见，任何一个成功的组织都是学习型的组织，一定要能够了解周围或者市场上面进行的变化，社会发生的变化，一定要有能力吸收这些变化以及调整自己的企业。那些从来一层不变的组织会逐渐被淘汰的，要转型一定要树立学习的文化。

　　纪青：我觉得今天每个国家都在经历着转型，每个企业也在经历着转型，每一个人也在转型。不管你是一个小公司还是中小型企业，或者是一个大企业，对于金蝶而言，我们希望能够成为公司的合作伙伴，长久以来一直支持你们。

　　李佳奇：非常感谢！我感觉纪青刚刚讲到的就是我们的产品，金蝶产品覆盖不同领域，我们企业，不管你是小的，还是大的，我们都可以为你提供非常好的工作，这也是为什么和IBM合作。今天发现我们邀请来的嘉宾很多都是长期以来一直合作的，我们创建一个生态系统，所以我希望大家能够在一起彼此分享经验，非常感谢参与本次会议。如果有任何问题可以留下来和大家聊天，没有问题，就非常感谢大家，再见！