【IT168 上海报道】2011年8月26日，由金蝶软件携手IBM共同举办的外资企业管理峰会在上海隆重举行，作为金蝶华东区大规模全英文外资企业管理盛会，围绕“转型:超越之道——外资企业在中国如何把握机会“这一主题展开，邀请到各路专家、企业领导者、国际咨询机构高管等齐聚一堂，共同分享外资企业管理思想与IT整合的研究成果及实践经验。IBM 中国区 Power系列合作伙伴发展部总经理应义钧、麦肯锡全球资深董事Karel Eloot、A Daniel J Edelman公司亚太区主席，原美国商务部副部长Frank Lavin、IBM中国全球服务交付中心的总经理, IBM-金蝶解决方案事业部项目实施总监李志中、金蝶国际软件集团助理总裁、国际业务事业部总经理纪青、Chief Choice总经理, 金蝶ERP资深专家Rick Howard、金蝶软件助理总裁赫赤，上海金蝶副总经理王鹏等高管出席了会议。
▲会议现场
此次会议召开的背景是随着中国经济的腾飞，世界各国的企业都把自身发展的战略目光投向中国，并由此在中国的生产经营中获得巨大收益，中国已成为全球最大的外商投资市场。而作为根植中国的外资企业如何使国际先进的管理思想更好地实现本土化，依托信息技术创造更大的价值，促进企业蓬勃发展，将是需要共同面对的问题。
▲金蝶国际软件集团助理总裁、国际业务事业部总经理纪青
会上，金蝶国际软件集团助理总裁、国际业务事业部总经理纪青、IBM中国区 Power系列合作伙伴发展部总经理应义钧发表致辞。纪青女士在致辞中谈到：面对瞬息万变的商业社会，中国经济正在转型，中国企业正也在发生战略、研发、运营、文化、思想，这五个方面的重要转型。金蝶凭借对东西方管理哲学与实践的长期探索，已在助力企业信息化发展的道路上取得了众多丰硕成果，据IDC最新发布的报告表明，金蝶已连续七年蝉联中小企业市场占有率第一，基于18年的历史以及在不同行业的非常好的实践，金蝶的咨询业务和其他的软件、解决方案的服务，使得金蝶在打造中国管理模式上有非常丰富的本土经验，并且也很乐意与客户分享自己的经验，帮助外资投资者，以及对于转型感兴趣的企业来完成转型，与众多根植中国的外资企业一起去拥抱变革，实现腾飞与超越。
▲IBM中国区 Power系列合作伙伴发展部总经理应义钧
IBM 中国区Power系列合作伙伴发展部总经理应义钧先生说“中国市场是一个非常巨大，但也是一个非常有着自身特点的市场。在这样一个市场里面如何取得成功，如何能够取得一个高速的成长，这可能对于所有公司来说都是一个很大的挑战。面对这样的挑战我们不仅需要国际化的先进技术和管理理念，同时我们也需要考虑和本地的市场怎样无缝衔接，或者说我们怎样进行完美的结合，只有把先进的技术和管理理念和中国具体情况紧密结合情况下面，才能在中国这个市场里面取得一个真正意义上面的成功。”金蝶与IBM的战略合作正是发挥两项融合的优势，为客户提供全方面的服务体验，帮助客户更快更好的达成目标。
▲Chief Choice总经理/金蝶ERP资深专家Rick Howard
随后Chief Choice总经理/金蝶ERP资深专家Rick Howard为大家带来了题为“外企企业在中国如何把握机会”的主题演讲，用帆船和航行来做比喻，用自身的实际案例与行业现状相结合进行了深入剖析。所有的国外企业都会面对一些挑战，当在中国设立公司的时候，都会遇到一些本土化的问题，同时还有本土化跟全球管理的问题。
▲IBM中国全球服务交付中心的总经理/IBM-金蝶解决方案事业部项目实施总监李志中
会上，IBM中国全球服务交付中心的总经理/IBM-金蝶解决方案事业部项目实施总监李志中就“IBM对市场变化的应变与战略“这一话题与大家进行了详实的分享。
▲A Daniel J Edelman公司亚太区主席，原美国商务部副部长、原美国驻新加坡大使Frank Lavin
A Daniel J Edelman公司亚太区主席，原美国商务部副部长、原美国驻新加坡大使Frank Lavin也为听众带来了题为“变革-电子商务解决之道”的分享。话题围绕“现状，市场应对，解决方案”三个关键要素发表了独到的见解，谈到与金蝶建立的合作，“对于电子商务的运营和转型，除了物流链、资金、还要有一个非常充足高效的IT系统，能够让整个系统运作，我们必须要和一个懂行的公司进行合作，这样才能迅速的实现这个模型，金蝶是一个非常好的合作伙伴”。
▲麦肯锡全球资深董事Karel Eloot
麦肯锡全球资深董事Karel Eloot亦对中国制造业进行了展望，从为什么在中国制造、制造商在中国面临的挑战，如何提高制造业的劳动生产率三个方面分享了自己的观点，对于转型这一关键词，Karel表示“要实现整个业务的转型必须要有一个全面的角度来看问题，需要看不同的组成方面，这包括管理的基础设施、运营系统和思想和能力。”整场会议，嘉宾们独到管控理念以及精彩的演讲不时引来台下观众的频频掌声。据现场了解，参加此次会议的有来自全国各地的数百家外资企业高管，覆盖多个行业，人数逾二百人。一时间整个大厅座无虚席，频频加座，现场气氛热烈。
▲高峰对话 “变革与策略”
峰会最后，包括众演讲嘉宾在内的业界知名专家围绕“变革与策略”这一论题进行了高峰对话，分享了金蝶的转型故事、金蝶和IBM的合作历程，麦肯锡的本土化战略等，并与在场观众展开互动解答。
金蝶方面表示，不仅仅在中国，在其他国家，建立和不同的合作伙伴之间的关系是一项非常重要的战略，面对各个城市、各个国家各自不同的规则，作为帮助企业构架IT管控体系的金蝶，将充分考虑到这些规则，而后让这个体系适应各个国家和地区规则，针对不同国家的要求来推出产品。对于根植中国的广大外资企业，金蝶不仅提供非常好的的实践，还提供咨询服务帮助客户学习中国，在中国尽快的建立起业务，助力企业的发展与成长。
金蝶方面表称， 2011年可以说是外资行业转型发展的新起点，金蝶也将在更广泛的领域里以更新的方法、更新的理念、更新的技术，助力更多客户企业实现长足发展，探索超越之道，共同开启商业新纪元！
纪青：
各位大家下午好！代表金蝶集团我要向大家传达热烈的欢迎，在过去的十年当中世界的经济发生了很大的变化，但是亚洲的国家，现在在世界上面的经济当中发挥了越来越重要的作用。中国作为全球第二大经济体已经超越了日本，中国经济、中国企业正在经历转型。那么发展中国，市场发展的速度，使得我们有很多的机会。
▲金蝶国际软件集团助理总裁、国际业务事业部总经理纪青致辞
比如说我在一个上海的火锅店想要定一个餐位，昨天在我来上海之前我想定一个位置，尽管上还有十多家火锅店，但所有的都满了。另外一个例子上海中国的昨天股票市场上涨很多，为什么？原因是因为中国的政府设立了401专家集团，这个是借鉴了美国的经验，它需要意识到市场上面买方的资金需求，那么它还从一些保险基金进行了管理。
那么中外双方对于基金的管理有什么区别呢？怎么样才能够抓住中国的机会？中国的经济正在转型，那么中国的企业现在正在经历着转型。金蝶，在这里能够帮助外资投资者，来帮助那些对于转型感兴趣的企业，包括战略转型，操作转型，IT转型，文化转型以及领导力转型。
我给大家讲一个文化转型的例子。我们有一个中国的客户，叫做杜邦。他们为了留住员工的心，他们有一个1+1计划，每一个杜邦的员工都要给雇员的父母发放一百人民币，这样公司员工就知道公司是真正关心他们。那么这样做就带来了员工的流动率非常低，并且他们非常高兴的愿意为公司工作。
金蝶，历史已经有18年了，在中国的基础非常深厚，在过去的七年当中，IDC认为金蝶是中小企业ERP解决方案业内知名的使用者。那么金蝶也是在香港还有中国有很显著的发展，我们一年有十亿的营业额，金蝶取代了SAP，成为非常好的的ERP供应商，这是由香港资本杂志在它的第11年会议上面所评选的，所以金蝶的口碑是非常棒的，金蝶已经取得了非常棒的发展，即使在今年。
2011年的上半年，我们业务增长了58%（确认），而去年这个数字，中国在整个行业不同尺寸、不同大小的行业，比如说小企业，或者中小企业，或者重大型企业有超过一百万的客户。我们在海外有一百个办事处，我们在深圳、上海、北京以及有六个研发中心，其中一个在新加坡，有超过非常众多的办事处。我们在香港、马来西亚、澳门以及其他的一些亚洲地区都看到我们的身影，2009年金蝶成为很多公司在中国的供应商。
基于我们18年的历史以及我们在不同行业的非常好的实践，金蝶的咨询业务以及其他的软件、以及解决方案的服务，使得金蝶非常活跃的存在于中国的管理模式上，并且我们很乐意和客户分享自己的经验，中国的管理模式包含传统的中国哲学，也有西方的管理理念，当然了也包含了商业的非常好的实践。金蝶也和世界上面排名前六的商业学院进行合作来巩固一些非常好的的商业案例，来形成一种中国企业的管理方式，成为中国企业的智囊团。这个对于我们金蝶的消费者，或者是我们的客户都是非常重要的。
金蝶有一个服务团队，有超过两百名员工，这和IBM一起组建的，我们提供一站式服务。我们和伙伴们，比方说IBM的伙伴们以及金蝶的伙伴们，我们一起为客户提供非常好的满意度，并且高质量的咨询服务。
最后，我要感谢我们所有的客户还有合作伙伴，你们给我们提供了非常大的支持，在过去提供了支持，并且在将来也会继续支持我们。谢谢！
主持人：非常感谢纪青。正如刚刚纪青说的，去年金蝶从一个以产品为基础的公司已经转型成了一个以服务为基础的公司，金蝶和IBM之间的合作，创造了一个创新型的管理模式，将能够促进中国企业在未来的发展，并且改善操作管理。现在让大家有请应义钧，来自IBM中国，来做他的欢迎词。谢谢！
应义钧：
谢谢大家！刚才听了纪青的讲演对我是很大的挑战，我没有准备英文讲稿，还是用中文讲。
▲IBM中国区Power系列合作伙伴发展部总经理应义钧
尊敬的各位来宾，大家下午好！我很高兴今天有机会也很荣幸被邀请来参加今天这个会议，首先请允许我代表IBM中国有限公司预祝本次会议取得圆满的成功，并且衷心的感谢各位能够从百忙之中抽空参加今天这样的管理峰会。谢谢大家！
我想最近大概一段时间，大家可能最关心的，尤其是在座的各位和我这样，在外资公司工作，大家会关心的一个问题，在今天整个欧美动荡的经济情况下，我们如何能够在这样一个时代，我们能够保持一个平稳增长。
中国作为一个在全球最大的经济体之一，我想在最近的几年里面已经充分的证明了我们高速的成长，同时我们有一个比较稳定的经济环境。在这样的环境里面就吸引了，包括在座在内的很多外资公司，或者说外国的企业到中国来进行投资、进行工作。如果说进入这个中国市场，首先我们面临的一个问题就是说，在中国这个市场里面，这是一个非常巨大的市场，但也是一个非常有着自身特点的市场。
在这样一个市场里面如何取得成功？如何能够取得一个高速的成长？这可能对于所有公司来说都是一个很大的挑战。对于这样一个挑战的情况下面？我们不仅需要一些国际化的先进技术和管理理念，同时我们也需要和本地的市场怎样无缝衔接，或者说我们怎样进行完美的结合，只有这样，我们把先进的技术和管理理念和中国具体情况紧密结合情况下面，我们才能在中国这个市场里面取得一个真正意义上面的成功。
金蝶作为一家中国本土的管理和IT整合解决方案的服务商。刚才纪青也讲了，在过去若干年里面金蝶已经从一个产品的提供商转变成服务的提供商，成功的为近百万的中国客户提供了管理咨询和信息化服务。这个背后，他们的成功我想只能是基于一条，他们非常熟悉中国市场，他们为我们那些客户，各种类型的客户提供了很好的帮助，没有这些取得不了今天的成功。只有这样，他们的软件和服务才能有进一步的发展。
对于IBM公司来说，我们的全球战略来说，中国市场占据着主要的地位，这个管理峰会在上海举办，他们刚刚告诉我的时候我感觉也很有意义。其实IBM在远东的第一个办公室是30年代建于上海。所以其实IBM在中国的历史已经可以回溯大概80年。
在整个发展过程中，而且我们从80年代，IBM公司回到中国市场开始，我们就一直致力于在中国市场的投入。这些年来我们的投资也在不断的加大，而且今年各位也知道正好是IBM这个公司成立一百周年。作为这样一个整个市场来说，我们从改革开放以来的30年中间，IBM在中国市场取得了很大的成功，也服务了各种各样的客户，我们已经取得了很大成功，但是在这个中间我们就深刻的体会到一个，就是说随着我们业务的不断扩展，越来越需要我们有更多本土化的管理和本土化的支持方式。所以本土化也作为IBM一个重要的理念，在中国市场里面我们可以更好的来服务我们的客户。
我想正是基于这样，我们和金蝶都有一个如何服务好中国市场这样一个共同的信念，然后我们双方的技术、产品、服务都有很大的互补。所以金蝶和IBM就走到了一起。在2007年的6月份IBM入股金蝶，我们正式成为了金蝶的战略合作伙伴。我们在2010年7月份，我们和金蝶达成了一个，就是正式组建了一个整合交付的服务团队，为中国企业提供一体化的咨询产品和实时解决方案的创新服务模式。
通过这样的服务模式我们希望可以充分的发挥IBM先进的管理理念和我们在硬件、软件的产品技术以及我们服务积累的经验等等方面以及金蝶丰富的本土经验和实施能力的优势。这样，我们可以为客户提供全方面的服务体验，可以帮助客户更快更好更省时间的来完成他们所要达到的目标。
最后我衷心的希望在未来金蝶公司、IBM公司和在座各位有更多机会合作，再一次预祝本次会议圆满成功。谢谢大家！
主持人：非常感谢应先生。说得很棒，正是因为IBM与金蝶的合作我们将为客户提供最好的解决方案。
我们都知道中国的经济发展得非常迅速，尤其是这些年，也有越来越多的公司开始专注于中国市场的发展，那么我们怎么样才能够在这场大的机遇当中抓住机会呢？现在有请Rick Howard跟我们谈一下外企企业怎样在中国把握机会。谢谢！
Rick Howard：
非常欢迎大家来到这里，今天我们的主题是怎样在中国把握机会，其实这个话题挺难的，中国在IT系统领域是非常大的一个话题，尤其我们今天在这里讨论转型的问题，所以我觉得最好的方式是给大家提供一些信息，一些在中国领航，或者启航的信息。
▲Chief Choice总经理/金蝶ERP资深专家Rick Howard
我在这里主要给大家打一些比方，这是我今天的议程，简单介绍一下我的公司，然后谈一下航行等。关于我们公司是一个业务咨询公司，主要关于业务的技术、市场分析、规划、审慎的调查、项目的执行以及相关的业务。我们主要是倾听、观察，并且和那些公司一起合作，主要关注于财务IT领域。
如何进行航行呢？如果我们要取得成功，我想我们这里的一个类比，就是航行的帆船，如何从今天这个点到未来目的地，有不同的船型。比如说有小的帆船，还有一些是货船等等。所以重要的是理解你的目的地是什么。还有在航行当中你会遇见不同的恶劣情况，比如说海浪的情况和港口的情况，这都是你要考虑到的。比如说你要适应这种，就是说要在中国适应中国的大气候，所有的航行你必须要有一个目的，第二要有一个战略达到这个目的。还有一点就是，我们要在船只和船员上面做好充分的准备，这也非常重要。
首先我们要适应风向，这也是非常重要的，在中国尤为重要。我想这在你一生当中不再会遇到第二次。在过去二十年我们所遇到的正是千年、百年难遇的情况，我们之前从来没有经验过，就是说美国。其实在中国的经验，也是我们公司个体受到的经验。
有人考虑到风向，要考虑到这些因素，政府还有当地市场的情况。中国地大物博，有不同的地方，不同的地方有不同的情况，还有需求，还有人群的变化，以及能力变化等等，如何适应这些情况。这是波士顿咨询公司的一个观点，其中有一些观点他们写成了文章，这个文章的名字就是叫西方如何学习中国。因为在中国有很多竞争对手他们会迅速的成长，有很多中层的市场在中国会崛起。看一下有很多的城市，这些城市人口非常众多，有百万人口，还有中层阶级他们有很高的购买力，所以整个市场需求将是前所未见的。另外需求还有差异，西方和中国是截然不同的，另外市场的接受率也不一样，因为中国的技术发展确实是非常迅速，所以整个市场接受度也是非常迅速的，所以要求我们公司有很好的适应能力。
还有一点非常有意思，我在这里想指明的是政府的支持，也就是在过去政府对企业的支持，在现在的这种支持也有一些降低和减弱，这也是一个主要的因素。所以这些因素我在这里列一下，就是关于风向的问题，所以说现在我们遇到的海况非常复杂，对于航行来说我们更应该谨慎。
第二点我要说的是，不管你是小企业也好、大企业也好、跨国公司也好，你确实要明白你的目的地是什么。另外要有一个策略来达到你的目的地。你在航行的时候，我想很多已经经历过这种航行，有的时候甚至可以逆风而行，但是必须得有一个计划。比如说你先走一个角度，然后再转一个弯，再到达目的地。这个策略就是你的策略、你的规划，有了这个策略的规划才能帮助你实现目标。
在中国来说，特别是在底部，这里有一个图，可以看到这个市场的多元性，你必须要明白一些椭圆型的圈圈，特别是中国的消费者市场，它的规模相当于美国和欧洲一些国家的大小，所以可以看到这种需求是非常有规模化的，所以我们业务必须要非常快速的适应这样的情况。
要实现这一点我们必须思考，我们到底选择怎样的船，我们应当有怎样的组织。谈到了船只，从业务角度来说我们必须要有一个设计，原先这样的设计是不是可以适应中国的情况？你国内市场是不是和中国市场一样？你的运营模式以及你的员工，在有一些情况下面，这个情况完全是一致的，有一些情况下面你必须要适应。你今天的情况怎么样，未来会是怎么样，你必须要好好考虑一下，有一些情况下面变化是非常剧烈的。
最后我要说的是，一旦你理解了风向以及你的目标，以及你的规划，你设计了你的船，还有你必须要走出港口，还有你在航行的时候市场会有非常迅速的变化，你必须要迅速响应，你必须要把小的事情做正确。有一句名言叫做千里之行始于足下，也确实是如此。你必须要做出正确的决定，越早越好，如果不这样做，你会失去伟大的机会。我们要明智的做出规划，你必须要理解，有的时候伟大的事业是始于小事，对于业务来说，这个类比和我们的经营有什么相关性？和IT有什么相关性？首先和风向一致，必须要有一个系统，比如说船的导航系统和风向保持一致。还有几个重要的地方要看一看，必须要有一个IT系统能够提供很好的合规性，这样的系统能够帮助你非常有效的完成你的工作，适应市场。比如说你在中国工作，有这样的系统和中国相关的法律规则合规，比如说法律方面的等等，必须有这样的系统能够支持你，能够符合中国的法律法规，只有这样才能帮助你的业务能够克服所有相关的法律法规方面的困难。还有ERP的系统必须有这样的系统，这样的一个系统必须要有转化性，因为你们知道中国的市场在不断的增长，所以你的业务必须要有很好的灵活性。你建立这样的IT基础构架，要确保你有这样的系统能够非常适应，能够非常迅速的进行灵活应变来捕捉市场机遇。最后看到有这样一个一揽子解决方案来适应自己的业务，有的时候规模是不一样的，有的时候行业的根本面是不一样的，还有它的能力，还有它的工艺也是不一样的，这个体系必须要适应你自己业务的，有的时候有一些技术是非常吸引人，但是不应该只关注吸引人的技术，而是要关注这是不是适应你的业务。
看一下几个环境，比如说财务合规性、税务合规性，还有其他法律法规的合规性。还有现在非常好的伙伴，还有HR方面的合规性。
第二个必须要看一下你的目的地，前面也谈到了这个船的目的地，如何引导你的航行、旅途。什么意思呢？你必须要有一个业务的计划，你IT计划必须要和主要业务大方向相一致。也就是你IT策略必须要和业务策略相一致。只有这样的系统才能赋予你力量，使你未来成功。
最关键的一点，必须要理解你业务的核心，然后再进行你IT的规划，你必须要清楚的理解，你的IT和你业务的形式是怎样匹配的。你开始进行执行、开始建立你系统的时候，一开始先从合理的这方面做起，从简单的事做起，这样你的核心团队、管理团队使用这个系统，慢慢积累他们的信心，只有这样才能慢慢的建立起能力，这样其他人员才能更好的使用这个系统，才能有利于整个的流程。另外你不希望这个项目是一个开口的项目，没完没了，你希望整个公司的人员在项目结束之后能够使用这个项目，不要让这个项目无休止的拖下去。另外有一个心理的奖励，让大家感觉到这个项目是非常好的。
另外关于合作伙伴方面，在这个领域当中要找到一个有经验的合作伙伴，要找到这个合作伙伴对你的行业是熟悉的。我们前面也谈到了相关的人员，还有在整个项目当中要让你非常好的的人员把全部的精力投入到这个项目当中去，把最好的人员挑选出来让他们负责这个项目，而不是让他们全职的做这个工作，这才能确保这个项目的成功。
下面我们用ERP例子解释一下，合规性，业务的功能性和做伙伴，技术、环境。我想其他的公司在做，他们是技术公司，等一下请他们介绍技术方面，这是所有都要考虑的因素。在整个规划当中还有要考虑到你的地图，你必须要知道你现在的位置以及你今后的位置等。这样的业务模型在其他市场也许成功，也许并不一定在这里很适合。有的时候在未来也许你会用不同的方法来做，如何进行调整，看一下你的业务，知道你的业务。另外一点也很重要，你必须要理解你业务的文化，它的框架、功能，它的能力以及你能力的变化，如果你业务的文化不理解你的转型，你永远到达不了目的地，所以要教育你的员工、团队，让他们理解，为什么你的目标非常重要，所以要创造一个好的文化环境，让你的团队和你齐心协力的完成目标。这必须是业务的系统，而不是IT的系统，设计的时候必须关注业务的方向，想想你的业务将来朝向什么方向发展。所以你建立这样的系统，必须要以你业务的方向为准，然后才能把这个IT的系统现实的植入，最后整个的解决方案随着时间是不断持续发展的。我的意思就是说，整个的体系在你的市场和业务的发展过程当中还会不断持续的发展。
关于这个船，另外我还要说的是，更为重要的是，我们通常有一个混淆，比如说IT的简化性，这个人叫做威廉沃可伦（音），有的人都知道这句名言，很聪明，这个名言有时候被人误解。人们说最简单的解释通常是最正确的解释，但其实并不是这么说的，说这个实体不必要的无限的扩大。我在这里说，它的意思就是说要找到一个最简化的模型，而这个最简化的模型是最实用的、最必须的，只有这样是对的。当然我要说，简化有时候有它的限制，并不是正确的。所以有的时候必须要进行一个很好的平衡。
和你的船建造相关的，还要考虑下面这些因素，比如说你的范围、执行、你的业务想要执行什么、哪些地方必须要有、哪些不一定要有的，要有一个很好的可管理的工作范围。第二你执行的一揽子计划，要看你的供应商所提供的一揽子计划必须适应你的业务需要，这样的一揽子计划是不是适应当地的情况，这个合作伙伴是不是适应你公司的规模，另外你必须要知道这个合作伙伴是不是有这样的经验，另外这个合作伙伴是不是能够和你肩并肩的合作，是不是能够和你很好的进行沟通。另外你必须要考虑，在经营这个项目的时候，是不是这个合作伙伴在整个执行结束之后是不是还留在这？一旦这个项目执行了，你有信心，你开始有机会捕捉你的机遇。
和这个相关的，这个船，你要把你的系统和你的业务目标对阵，你要适应当地业务的环境，中国的情况和欧洲联盟不一样，有的时候各地有不同的情况。还有你的船员，你必须要有一个有能力的船员，他们要充分的理解整个业务最根本的原则，只有这样的船员才是胜任的船员。
最后看一下我们要走出我们的港口，这也是不一样的一个类比。我们过去看到航海的冒险，有的时候是要很多的财政作为支持，这是郑和，大家都知道，他越过了南海、印度洋，实现了非常大的成就。其中有重要的一点就是有很好的经济方面的支持。为什么我想谈到郑和呢？我就谈ERP和其他的业务体系都需要很好的金融支持。很多人谈到整个拥有权的成本问题，第一个是许可的费用，专利费用。比如说和ERP的供应商或者IT供应商，会问他们这个专利费用是多少，是不是今天要付专利费，是不是今后还要付这个专利费呢。同时如果说这个价格太好了，你会问问自己，为什么这么低，要了解一下背后到底是怎样的，水到底有多深。
看一下第二个问题，就是看一下落实成本是怎样的。当我和我的合作伙伴工作的时候常常发现对于落实成本往往有一个低估的状况。为了能够达成你的这个预算目标，常常要压缩你的合作伙伴，这个情况时有发生。好比有一些协商的过程，但是你要确保这种服务，这个方案是你真正想要的。如果你达不到目标的话，那你是完全没有意义的，就是说这个目标和预算要相符，所以要把落实目标，好好的看一看落实成本，里面包含哪些因素都要算好。
接下来还有一个维护成本，维护成本不仅仅是你对供应商的成本，还有你的人来维护这些系统的成本。要把这些因素都考虑在里面，看看这个技术到底有没有效？我们是不是需要再招一些其他的人呢？比方说如果这个不能和我们本身的系统进行整合，这也是一个问题。
最后还有一个它的最终成本，有一些一揽子计划是当地的一揽子计划，它的这个成本结构非常有效。但是你需要找一些人进来操作这个系统，有一些东西很贵，但是贵的，很多元素包含在里面了。你不想出去买一个东西，而这个东西跟你的商业目标根本不相符，所以这个系统一定要是非常确实考虑的，不能空想的，并且在转化过程中也不能太复杂。
总结一下，我们之前也提到了一些，开始的时候要简单一些，了解整个流程，但是成本是第一位的。看看手头有哪些比较简单的功能系统。ERP其实就是更简单更好的来管理你的系统，它是一种更好、更有效的方式进行业务开展。这个业务，而不是技术来驱使你的工作，并且找到一个解决方案能够长期使用。我最后要提一下，看到右边有一个小船坐着一个小孩，即使要进行长期的旅途，但是最开始的时候可能会遇到挑战，比如说你的第一步就要走对。
非常感谢！
主持人：感谢Rick Howard，您的演讲非常的有帮助，因为非常细致。您讲得非常清楚，我们在选择ERP的时候能够帮助我们更好的完成业务。所有的国外企业都会面对一些挑战，当他们在中国设立公司的时候，他们会遇到一些本土化的问题，同时还有本土化跟全球管理的问题。接下来，我们都知道IBM有一个解决方案，我们现在有请李志中，来自IBM全球中国。有请！
李志中：
大家下午好！我名字叫做Jeff，看起来我是一个中国人就以为我会讲普通话，不好意思我不得不用英文来演讲。在未来的30分钟内我给大家简单介绍一下IBM的转型，尤其是针对中国市场的转型。
▲IBM中国全球服务交付中心的总经理/IBM-金蝶解决方案事业部项目实施总监李志中
我主要负责IBM-金蝶的解决方案业务。我是去年搬到中国来的，我整个人建立起来了，从无到有建立起来IBM金蝶解决方案事业部，以前没有人做这个，所以我们不得不从无到有做这个事情，这里也取得了不错的成绩，也是为什么今天来到此处。不仅跟大家展示一下为什么IBM选择金蝶作为它的解决方案，同时向大家解释一下，为什么我们遇到市场的转型。
我在业界已经有23年的工作经验了，我之前在跟美国的公司工作超过了十年之久，并且我是VISA公司以及其他的一些软件公司、移动技术公司都有相关的工作经验，之后我去了台湾，去年来到中国。所以在我整个行业过程当中看到了很多的变化，互联网、移动技术的变化。十年前我自己创造了一个移动技术解决方案，就是在美国那个地方，现在还在用。所以十年前移动工具，那个时候是非常棒的，因为那个时候完全没有人知道什么叫做无线，什么叫做移动技术，但现在人人都知道了。
今天和看一看IBM的现状，我们必须要有十年以上的远见。中国现在发展这么快，比方说我们之前和同事一起讨论，我们必须要预见市场的下一步变动，并且要事先准备好，至少有一个三年的准备期。只有做到这一点才能应对这个市场的快速增长。这的市场太大了，如果没有一个事先的方案，好比Rick Howard之前说的，必须要是一个好的航海者，就要有一个好的航海计划、好的航海图，做不大的话就无法应对中国市场的变化。
再看一下IBM，IBM并不像我们今天想的那么成功，我们看1985年，或者往前看几年，会发现IBM是非常骄傲的，肯定读过一本书叫做《跳舞的大象》，你们读过可能就知道其中的背景了，92年那时候我在美国，看到了很多变化，IT领域的变化，那时候我还是一个小的程序员，我看到了很多的变化，很多的系统，比如说CDC、超级电脑，而我自己用的，那个时候电脑是非常陈旧的，但是PC发生了翻天覆地的变化，但是IBM没有跟上那个变化，所以那个时段就丢失掉了市场。那之后，IBM感觉非常的受挫，想进行转型，所以今天你们才会看到一本书叫做《跳舞的大象》。
现在呢？我们下面这个人是对IBM转型付出非常大贡献的。2002年IBM变成了一个老师，一边传授知识，一边来销售相关的知识经验。今天这是一种完全全新的方法、模式，我们也帮助客户进行转型，这也是为什么我今天来参加此次会议。
今天很高兴的发现IBM不是一个恐龙、不是一个化石，但十年前IBM是完全不同的企业，十年后我们已经成功完成了转型。我们可能丢失了笔记本或者电脑的市场，但是今天IBM在它自己转型的领域做得非常棒，它能够以消费者为中心提供服务型的这种企业。你们看HP，惠普也在卖电脑，但是IBM可能十年前有已经把这一块业务逐渐放手了。为什么IBM要这么做呢？IBM为什么能如此棒、成功的转型呢？IBM对中国市场又是怎么看的呢？
IBM成立一百周年，一个公司能有一百年的历史是非常难的，并且IBM是业界唯一一个超越百年历史的一个IT公司。没有任何一个公司像IBM一样能在IT行业生存并且做得非常棒，长达一百年之久。这讲的是IBM的历史以及IBM在中国的历史。IBM在中国是在1949年第一次来到中国，是很久之前了，但是我们开始在中国进行很多战略的研究，所以这是我们在中国的历史。
全球市场的运营，今天IBM在全球有40万名员工，超越170多个国家和地区有自己业务。在中国IBM有两万员工，今天我们也会有一个ERP解决方案团队在中国，大家可能听说过，有一个外国企业，包括我在中国金蝶的团队，可能是全球优异的一个本土化的企业，我们专门为中国制定当地的团队，并且向其他地方，比如说台湾或者其他地区提供解决方案。这是IBM在全球的业务范围。
今天IBM中国非常看中中国的创新，你们肯定也接触过一些数字，就是IBM中国的数字。我们在中国已经有超过七年的两位数的增长，在中国大概是25%，我们在深圳的同事、上海的同事，每一年这个人数都在增长，所以这是中国的情况。当然了，我们公司全球的IBM的市场很大程度上面也受到中国市场的驱动。大家可能听到印度在全球的IT市场做得非常棒，我们在那边大概有五万人来做外包的工作，或者外服的工作。但是今天中国的外包服务、中国的市场份额，交付的规模是印度市场的1/3，所以增长得非常快。我觉得三到四年前，中国可能还不到印度的1/10，我指的是外包的活动。当然今天中国已经是印度市场的1/3了，我们主要比的是外包的规模，所以增长非常迅速。我们相信在2015年，中国将会成为印度外包市场的1/2规模，所以这是一个非常令人惊喜的增长，市场非常巨大。所以我们必须要采取行动来提供众多的服务来汇集各大城市，比方说你看这个图，我们在中国有31个办事处，即使已经很多了，我们仍然发现很难能够覆盖到我们在中国所有的客户，所以这是现在IBM面临的一个问题。
也有一些，比方说之前同学也提到，总成本或者是价格的问题。IBM不仅仅做的是外资企业的业务，也尝试想给中国的中小企业提供服务。今天和外资企业相比，中国的中小企业可能才到十亿左右，但是明天，或者十年后，这个规模的公司可能会在十年后，他们的收入会翻番，甚至更多。所以IBM必须要想到如何抓住这些企业，在他们还没有成熟壮大的时候就抓住他们。所以再想想十年前，比如说华为这样的公司，或者我们那个时候还不知名的公司。十年前还非常小，跟今天相比完全没有办法比，但是IBM在他们还没有羽翼成熟的时候就和他们开展业务，我们现在仍然这么做，这也是我们为什么和金蝶合作。我们想为中型企业提供服务，不仅仅是大公司，中型公司也是我们的目标。大公司当然会有成熟的解决方案，会使用其他的外资，或者其他的ERP产品，但是有很多中型企业他们将来有一天会和华为一样大，或者和其他的一些中国知名企业一样大，这就是为什么我们一开始要选择一个正确的合作伙伴，让他们成为，或者参与IBM转型，这就是为什么我们一定要找到中国IBM的市场。所以为了达到这一点，我们要在中国开展很多业务，建立很多的公司、办事处，看到我们有很多的服务中心，这里面列的是城市的名字。
这一张也是中国的全球交付中心，我刚刚说了，我们现在已经有两万人了，并且规模是印度的1/3，这是很大的数字，有很多的客户都是来自一些日本或者亚洲公司。但是情况现在发生了变化，其中一个原因是所有的外国经济体正在经历着一个下挫的过程，但是在中国市场我们会发现情况却不是这样的，所以全球范围来看，只有我的团队，在IBM当中只有我的团队在这里增长非常快。我们是集团的新星，因为每一个人都关注我们怎样能够帮助中国的当地市场的发展，我们也有很多的交付中心来服务不同的区域，其中这里面漏标了一个就是北京，我们在北京今年新开了我们的交付中心，大家是不是感觉很奇怪在北京之前没有交付中心，但是现在我们已经开始了北京办事处。其中一个原因就是因为金蝶解决方案有很多的客户在北京，并且在那里的主要咨询就是为金蝶来提供一些咨询服务，我们在北京开了我们第一个办事处，这样才能为客户提供更好的服务。
中国的“十二五”计划非常重要，是一个非常重要的战略，IBM一定会参考这个计划。我们为此还制定了一个相关的战略，会发现GDP的增长都在这个图上面标出来了。今年，我想我们一定要和国家的趋势进行一个更好的协作，那么消费市场也会增长，不仅仅是出口增长了，现在内需也会增加，并且越来越多的趋势是由外销转到内部消化。其中一个原因你们会发现，政府他们正在进一步进行西部大开发，希望来削减东西部的差距，同时政府也想拉动内需，而不是像以往一样唯一专注于出口。正是在这个领域，IBM也从东部慢慢的向西部转移，我们要问自己对西部熟悉吗？那边有多少市场我们是没有任何了解的呢？因为这样的一个思考，我们必须要找到一个很好的方法来进行这样的转型，在中国生存下去、在中国成功下去，我们必须找到一个合作伙伴，当地的合作伙伴帮助我们IBM和中国的成长符合一致。
这是另外一个地域方面的一致性，这是五年规划当中的一致性，这是我们IBM的分支机构，和这个五年计划相一致。31个分支机构，尽管如此，我们认为这也不够，我去了很多的小城市，比如说台州（音——泰州），台州是很小的城市，过去我也不熟悉，我在台湾的时候也不熟悉这个城市，但是当我去了，台州已经有了20个上市的公司，每个公司它的收入都达到了十亿，所以我们都要关注这种中层的城市，那里将会成为我们的焦点。
我想这就是我们IBM遇到的挑战，我们必须从一级城市、二级城市转到三级和四级城市，甚至转到西部的城市，你们看到很多的IT公司从上海、深圳转到重庆、成都，我想这就是这个趋势，对于这种市场我们是否熟悉？我们对于当地做生意的方式是否熟悉？不同的城市有不同的做生意的方式，这种方式是完全不一样的，在不同的城市他们是不一样的，他们的预销售也是不一样的。如何找到一个很好的合作伙伴，这对于IBM来说也是个挑战。
这是我们行业的展望，我们关注这些城市，小城市，使之和中国的十二个五年计划对阵，这就是我们的一个愿景。我们在中国的十二个五年计划当中的愿景。我已经谈了很多IBM的转型以及我们的关注、焦点，也跟大家解释了一下为什么我们在中国会有截然不同的方式。我们必须要找到一个当地的很好的合作伙伴，必须要找到一个ERP解决方案，系统在中国仍然是在成长之中，在外国20年前，还有台湾的一些公司，他们都已经使用了这样一个技术，在现在，中国的市场增长是非常迅速的，所以我们要把我们这些成熟的经验介绍到中国来，帮助中国的企业成功。在这个过程当中你必须要找到一个当地的好的公司进行合作。
在2007年，IBM在金蝶进行了投资，开始了和金蝶的合作，迄今为止，我们已经在金蝶上面投入了7%的投入，拥有它的股份，这就是我们迄今和金蝶在中国的合作。因为我们知道金蝶是指导当地的市场、指导当地的业务，因为此我们选择金蝶作为我们的合作伙伴。在2008年IBM和金蝶开始，并且成功的结束了一个项目，那里我们有更好的磨合。2010年IBM、金蝶进一步的在中国扩展他们的合作，因此我们签了一个五年期的战略合约，我想这样的一个合约目的就是改善交付性和咨询服务。
为什么IBM和金蝶签这样一个五年战略书呢？前面Rick Howard也谈到了总体的拥有成本，我想原因是在这里有一个需求。很多中国的公司他们都想寻找成本有效的ERP解决方案，他们希望它的拥有性成本是低于一千万，正因为如此我们找到了金蝶进行这样的合作。在2010年我们建立了金蝶的解决方案团队，我们现在有160个团队成员，我们提供服务，特有的解决方案，帮助我们的客户解决他们的问题，不仅仅是ERP，同时也是战略的咨询服务。
这是我们的五年规划，去年我们尝试建立核心团队，我想在2015年我们团队里面有600个咨询师，这就是我们的人员扩大计划。和其他的ERP团队，我们可以说我们ERP的团队，现在的人力资源已经超过了“奥了靠”（音），我们是非常壮大的团队，我想在2015年之后，IBM和金蝶的合作会变得越来越强，我们会很好的精密合作，我想人数也会变得越来越多。
下面想跟大家谈一下我们如何帮助他们获得成功？我想有一点要说的是商务领导模型。我想也是我们整个转型成功的秘密，我要跟大家介绍一下我们如何成为教师、大象的，来教授其他的人成为成功者。我想哈佛也把它作为一个MBA的教材，这就是领导力模型，通过这个领导力的模型帮助金蝶进行成功的转型。我想这不仅仅是一个战略定力，或者高层面战略的转型，同时关注的是执行，也找到战略和执行之间的差距，采取各种各样地措施来缩短这样的差距。因为此，我们才有了很好的成功。帮助这些公司成为服务导向性的公司，现在我们也帮助我们的客户进行这样的服务，其中我们有一个客户就是金蝶，不仅提供交付服务来支持金蝶，我们同时提供预销售，还有提供了产品开发的支持。
这是另外的，这是索尼，这是端对端的合作，用好几个销售渠道，你们知道现在的市场发展迅猛，呈现一种多元化，所以有时候人们喜欢这种虚拟的方式进行销售。有时候用实体的店进行预销售，如何把这些渠道整合在一起，把它作为一个整体进行运营？所以我们有一个端对端的合作来整合这些多元的销售渠道，我们建立了这样一个平台帮助我们的客户成功，这样一个平台或者解决方案是至关重要的，能够帮助我们的客户成功。
我过去是在台湾，那里ERP的解决方案已经非常成熟了，他们是在20年前就有的ERP，他们各个模块都是独立的，整个的供应链、整个的财务都是用ERP来控制的，但是当他们想把这些模块整合到一起，他们找到了问题，他们思考如何把这些平台进行互动，这对于他们来说是非常大的挑战，如何建立一个非常好的端对端的解决方案，这是非常好的问题，他们有不同的编码语言，不同的平台，所以对于他们来说，必须要建立一个标准，什么是统一的标准，什么是统一的解决方案才能把所有的这些体系整合在一起才能更好的提供服务。最终，他们找到了，他们需要一个端对端的思维方式和客户进行合作。
这是另外一个例子，这里面有很多关健词，你可以看一下这些关健词，我们有很多关注，关注于我们的客户。我们关注于追溯性，他们需要知道所有的东西，需要知道所有库存的位置，正因为此我们有这样的解决方案可以使得所有的信息都得到同步，因为信息的同步他们就可以很好的追溯这些备件，同时为客户提供很好的灵活性。这就是我们五个车辆的原始主题，正因为此，我们给客户提供了很好的解决方案。
另外还有一些客户，有的时候在中国我们可以看到他们要和中国的当地公司进行合并，当然因为这种合并，因为这种兼并、整合，不同公司你们知道有不同的ERP系统、不同的体系，如何能够把这种不同公司的体系整合在一起呢？正因为此，我们需要提供一个解决方案。必须得用这样的方式进行整合，必须要有一个标准提供这种开放性的标准，实现这种灵活性和追溯性，这正是我们要给我们客户提供的解决方案，这也是我们所做的。
供应链，供应链也是一样的，供应链必须要组合、整合各种各样的渠道，不管是物理的，不管是虚拟的，都要整合在一起。另外还有一个公司，当然我们也和他们有很好的合作，是在最近，比如说有一个蔬菜公司，他们试图在上海销售蔬菜，他们想搜集信息，也就是从一开始，从网络上面搜集信息，他们希望通过网站来销售蔬菜，他们把所有的信息放到网站上面，让使用计算机的人知道这个蔬菜有什么好的健康成份，对于他们身体怎么好。其实这是一个非常好的虚拟渠道，这也是我们向客户提供的虚拟价值。
这是另外一个转型，这是转型当中的关健词，人们想做一些非常迅速、非常灵活的东西，另外他们需要使他们的业务可视化。很多公司他们在寻找这样的一个体系，他们想要找到一个奖励，他们想找到一个开放的平台、他们想到企业的解决方案，这样的解决方案是非常灵活和非常的方便，能够适应不同的市场、不同城市的，这也是我们给他们的帮助，我们帮助他们提供这样的业务模型，来针对这种高度混合和低量的产品。
这是另外一个关于财务方面的转型方式，当然Rick Howard也谈到了关于税收，还有中国的HR事务，这对于外国公司在中国做生意来说也是非常大的挑战。也许大约在一年前我见到了一个德国的公司，那是在上海，他们也向我们寻找HR的体系，他们找到了IBM和金蝶。为什么一个德国的公司，从一个当地的公司那里求教HR体系呢？你知道对于这种外国公司来说他们有很多的挑战，他们想要不同的功能，中国的功能和外国的地方有一些不一样，即使他们HR的体系，或者财务的体系在欧洲运行非常好，但是到了工作运用的时候，他们还是要寻找中国当地的解决方案。因为在中国的要求和在欧洲要求不一样，所以他们想找到一个当地的解决方案，把中国这样的体系和在欧洲、美国的体系相整合起来，这样他们才能很好的适应当地的市场，其中一个方面是财务。
这是我们财务的模型，这是我们的路标图，不同的成份，我们做的就是这样的工作，提供这样的服务，提供这样的模块整合。我想，现在金蝶所提供的财务方面的解决方案已经非常成熟了。我们有很多的客户，我们不仅给中国方面的客户提供服务，同时产品也要销往香港、台湾。我们也提供很好的灵活性，能够把所有的解决方案很好的整合在一起，所有的解决方案都能够整合在一起。比如说一些公司，比如说他们在香港有一个财务中心，他们有一个，比如说销售公司，比如说在新加坡有一个销售公司，低税收的公司等等，同时他们还在中国有一个制造厂，如何提供一个非常一体化的解决方案，使得他们把所有各地的财务信息都整合在一起呢？这样使得他们不管在什么地方都能及时的观察到总财务数据，我想这就是我们遇到的挑战，我们要帮助我们客户解决这样的难题。
这是SOA，这是技术导向的一个解决方案，这样的一个解决方案会保证你十年的业务。在十五年前我在美国，这种SOA服务也刚刚开始成长，那时候我是一个总监，一些公司销售软件，当时他们寻找的是一个开放的平台，他们并不希望有这种专有的软件，他们希望开放性地软件把所有的系统都能很好的整合，比如说ERP、财务都整合在一起，这是那时候美国公司他们的需求，你必须寻找这种开放源的解决方案，SOA的解决方案，正因为如此我们才选择了这样的解决方案。
因此我们也成为了这方面的合作伙伴，所以我们今天谈到了IBM解决方案的价值，当然我并不是要夸奖IBM，这其实是我们的标准，也是客户对于IBM的需求，他们给我们提出这样的要求，要我们提供这样的服务。比如说今天所谈到的迅速的执行、谈到了成本，谈到了总的拥有成本。还谈到我们的使命，谈到各种标准，这些东西是在座各位，所有的IT人士都应当考虑的。因为这些是要对用户，或者是客户提供的。我在TSME的时候，这些就是我们的考量，我们不想浪费钱，不想专门来投资一些没用的科技，我们需要的是一些非常成熟的、开放的、标准性的平台，这样我们才能专注的服务于客户、服务于客户的需求，他们的标准。而不是担心所有的身后时候这些技术问题。所以以上就是给大家列出来我们的标准。
接下来讲的是中国，那么中国到底怎么样呢？中国有渠道、有人力资源、有创新、有网络，还有快速的行动。这其实挺有意思的，我们当然要非常的积极，行动迅速，就像中国一样。正如中国市场增长如此快，我们要跟得上。IBM必须要向客户提供快速反映的业务，所以这就是我们说的CHINA，每个大写字母联合起来就是中国的意思，这是我的演讲。
主持人：非常感谢Jeff，听了您的演讲，我们对IBM这个企业了解更加多了。Frank Lavin已经在这等了，我知道大家有一些网络购物的经验，那么你知道在哪一个网能够买到最好的美国产品呢？在这里Frank Lavin给我们答案。
Frank Lavin：
大家好吗？我很高兴有这个机会跟大家一起交流。不好意思，我的中文没有办法来表达我想说的话，所以你们不介意的话，我用英文给你们介绍介绍。可能有的时候会用中文，可能有的时候会用英文，所以什么都会用。
▲A Daniel J Edelman公司亚太区主席，原美国商务部副部长、原美国驻新加坡大使Frank Lavin
首先要感谢纪青，感谢我们金蝶的朋友们，感谢我们IBM的朋友们邀请我来到这里。我先来大致的讲一下，我的这个职业生涯基本上都是在跨境业务当中，不管在政府，还是咨询业、银行，我都是从事这个领域的。所以我对于今天的一些内容可能会讲得比较基础。世界到哪去，你到哪去。我们就简短的来讲两点，我来谈一谈中国市场的情况，我们的方向在哪里，你们去哪里。
我有三个点，第一点是现状，第二点是市场应对，第三点解决方案。
现在讲一下现状，到底现状怎么样呢？全球市场的现状怎么样？我讲的是商业现状。我们都知道今天的市场，包括中国市场、美国市场都有三大趋势主导的，这三大趋势主导了我们今天的世界，并且也决定了我们的决策。所以第一个现状，看一下哪三个趋势。
第一个也就是贸易壁垒的丧失。放眼全球，比方说你看40年前到50年间，或者这40年到50年我们发现国家层面还有国际层面，包括WTO，一些区域的组织，比如说APPC，甚至一些双边协定，比如说一些国家他们自己签订的，这些都在减少贸易壁垒，所以这是全球的趋势。第一点。
第二点区别、距离的缩短。也就是说距离再也不是一个成本，也不是阻挡我们合作的壁垒，因为我们能够免费的、自由的和彼此交流，自由的看到彼此，我们可以和世界上面任何一个人立刻连接到一起，我们在一起合作的能力已经巨大的发展了，并且成本接近于零，所以第一个贸易壁垒减少，第二个距离的消失，我们有互联网、我们有航空公司、有船运，所以说这个领域的成本其实在逐渐的消失。
第三个趋势，大家也是其中的一部分，第三个就是30亿新客户。什么意思呢？在过去的30年、40年发生了什么？中国的经济发展取得了巨大的成功，但是印度也在发展，非洲也在发展、东欧也在发展，如果把这些所有的总量加在一起，我们在全球经济当中有新的30亿的消费者参与到其中，也就是30年当中这个数字几乎增长了一倍。无论如何世界经济体的规模已经增长了一倍，以上就是讲到的三大趋势。壁垒消除、距离消失、30亿新消费者。这是每一个中国人、每一个美国企业、中国企业都遇到的问题，这就是世界趋势。
第二点消费者、市场的应对是怎样的？我说有两种应对，慢的和非常慢的。所以市场对于这三个趋势的反映非常慢，其实加入一个新的市场一点都不容易，你让竞争者加入你的市场也不容易。为什么大家都很慢？如果我说的是正确的，为什么我们不能快一点应对呢？为什么不能开展一些跨界的活动？就我的观点来看，我觉得有一系列壁垒，不是看得见摸得着的壁垒，不是一些关税，而是一些软壁垒，语言、物流也是障碍、货币也是软障碍等，所有的这些障碍我们能够理解，但是要理解以上这点需要时间、金钱，所以所有的这些软壁垒都是非常重要的，阻止了我们全球更好的融合。
我对于美国市场的研究，我发现有两个商业世界，这里面我来谈一谈，正好跟我们讲的这个软壁垒是相关的。哪两个商业世界呢？也就是MBA世界和TBW世界。MBA到底是什么呢？MBA的世界，在座的各位基本上都算了，就是大家比较理性、比较分析做你们商业决策，我们要了解收益成本，来看看机遇，要调配资源，要把相关的投资，同时也要考虑回报，所以我们非常理性，我们非常分析性的来解决相关问题，这是MBA的世界。但是很多在另外一个世界叫做TBW，也就是传统商业世界，我们按照以往的经验来做决策，我们做决策是因为我们对以往做法非常熟悉，我们懂得的非常少、非常局限，我们根本不按照MBA的想法来思考。那么上面MBA是以可能性为中心的，看有什么潜在发展，TBW是以下游为中心的，是怎么样避免错误，尽量从事在自己熟悉的领域当中。这就是第二个世界生存的原则，这是他们的决策环境。
我觉得不能说绝大部分在第二种类，但是很多公司都属于第二个种类。为什么这两个跟我们今天的话题有关呢？换句话说，第二个世界是一个纵向的世界，第一个世界是横向的世界，在纵向的世界当中，在纵向的世界当中每个国家，每个公司只做自己懂的，每个公司都有标准的几项业务，靠这些业务来赚钱，这本身没有什么问题。但是在一个水平的世界当中，也就是说你必须要寻求新的市场，发展新的技能，这就涉及到我之前提到的一些软障碍，比如说语言，对于新市场的了解、货币、国际物流，这些都是水平世界需要理解的。这就是目前的市场状况。
那么解决方案是如何？怎么样帮助公司，帮助这些纵向的公司，这些纵向公司文化的公司变成横向的，怎样帮助他们寻找新的市场，如果他们不能做，我们怎样帮助他们做？我有一个公司，我想要的就是帮助公司得到发展。使用科技、使用我们之前提到的优势来做这一点，因为我的这个公司能够让美国的公司直接卖东西，通过淘宝等进行销售。我花几分钟讲一下这个商业模式。
TEML在这，这是中国消费者，在TEML买东西，左边是美国的公司，我建立的公司叫做“艾斯斯报那”（英），这是我们的“艾斯斯报那”（美国）、“艾斯斯报那”（中国），可以把这些产品，把他们卖到中国，登在TEML上面卖给中国消费者。包含哪些环节呢？收货、运货，运到上海仓库，中国的消费者上网，上TEML这个网，找到他们想要的就买。这边的业务很大，之后回收资金，汇回美国。什么意思呢？也就是说每一个中国消费者都能够来买美国的产品，完全在中国的环境中购买美国的产品，他们使用中国的支付方式，比如说阿里配，有很多中国的方式帮你付钱，比如说阿里巴巴都用中国的源。时区，交流的时区点是中国的时区，所有的销售都是在中国的环境之下，所以当地的消费者是百分之百的一种本土环境进行购物。
但是看美国这边，市场这边、销售这边情况怎么样？美国这边也是一个完全美国式的本土交易，美国的公司把他们产品运到“艾斯斯报那”在美国的公司，他们交货和付款都是美元进行的，有任何问题都会用英语在美国时区当中进行讨论。美国公司向中国卖东西，也是完全美国环境下面开展的，他们仍然是纵向地环境，也就是说美国公司不需要会说中文，也需要了解货币的差异，也不需要懂得国际物流，不需要了解美国和中国海关的区别，不需要了解国外的事情，就把商品给到我们公司，我们公司卖给外国人，然后把钱给你送回来。
所以我们的公司就是把所有业务当中的横向自己干，然后让纵向由其他的公司干。也就是说每一个交易当中会有两到三件事情，比如说物流链，还要有一些资金，也就是资金的来回运作。还要有一个非常充足、高效的IT系统，能够让整个系统运作。这就是为什么我们找到了金蝶。我们选择金蝶做我们合作伙伴，因为我认为这一系列是一个非常复杂但是非常高价值的商业行为，有很多的信息，中国这边的人，淘宝上面的店，要下他们的订单，所以每一天有成千上万的订单，金蝶的软件或者相应的系统就要追踪这些订单，美国这边要了解自己的，就是美国内部的交付系统，然后我们使用的软件还要了解美国这边的东西。
当然了，我们这边要什么，美国上税、中国上税，还有很多内部报表，所有的这些数据都要搜集起来，我们可能会有成千上万的公司在左边，而右边有更多的消费者，这是非常复杂的。美国公司每天早上打开电脑就能够知道我们卖了多少产品，什么样的产品，多少钱，多少利润。所以，是一个非常大的信息量。
我问他你能帮助我们吗？我问他们这个问题，给他们看这个模型，为什么我选择金蝶？因为他们有这个能力做到这一点，但仅仅是其中一部分的原因。我们也在做这样的模型开发，我们需要有一个合作伙伴，有了这样一个合作伙伴，我们可以学到很多东西。我们必须要和一个懂行的公司进行合作，这样才能迅速的实现我这个模型，我们需要有一个I T体系能够反映这样的模型，所以我们和金蝶进行了沟通，我向他们介绍了我们的模型以及我们过去的经验，最后我发现金蝶是一个非常好的合作伙伴。如果我们在九月份进行试启动，随之之后会有正式的启动，我们非常高兴能够在这里跟大家进行沟通，跟大家一起分享我们和金蝶这样一个合作过程。
主持人：下面Karel Eloot是麦肯锡全球资深董事跟大家谈一下中国制造业的展望。有请Karel Eloot。
Karel Eloot：
下午好！谢谢给我这样的机会跟大家做这个演讲。我想跟大家介绍一下关于中国的生产制造业、生产力改善的一些远景。我想你们在座的一定会很感兴趣，这是和整个制造、基础设施相关，能够帮助大家进行转型、改善。我的演讲有三个部分，第一是为什么在中国制造业尤为重要，第二看一下中国制造业现在面临的挑战，第三是如何提高制造业的劳动生产率的一些关键。
▲麦肯锡全球资深董事Karel Eloot
过去几年中国建立一个非常好的制造业的平台，现在制造业占GDP的1/3，远远超过了欧洲，超过了法国，也超过了德国，也超过了美国。日本和德国他们的百分比也只有20%，基本上有一些特点，我可以看一下，中国制造业的规模和其他低成本的国家相比，我们可以看到中国制造业的规模非常大。第二是价值链，中国的价值链有非常强的本地化趋势，所以所有的供应链在中国都已经存在了。另外第三点也就是关于设计和制造能力方面，也就是从其他低成本的国家来看，中国制造业的附加值最高，另外它的研发方面也非常强。还有生产力，可以看到中国的生产力在不断的上升，但随着劳动力的成本上升，它的生产力也在上升。中国在很多的低成本国家当中，它的成本也在不但的上升，但总体来说在中国做生意还是比较方便、便捷的。第六点可以看到中国在十年来在基础设施上面进行了很大的投入。
当然了还有一些挑战要看一看，第一个是整个的成本在上升，不仅是劳动力的成本，另外是人民币的升值，还有大宗商品的折扣也在消失，还有一个就是环境成本的上升，还有健康、保健的成本也在上升，这就增加了总体的制造业成本。人才，从成本上面来说，成本是一个挑战，同时也出现了人力资源缺乏的情况。有很多人他们流动力很强，他们已经到了沿岸的城市，所以对于那些不那么发达的地区，这些人的流动性受到了限制。因此，对于那些不够发达的地方来说，那里没有富有经验的人才。还有另外一个挑战，我们也看到其他的那些低劳动力成本的国家他们也在改善，他们也在使他们业务环境得到了变好，这对中国也是一个危险。
面对这样的情况我们问题是什么呢？能力角度来说和管理实践来说，中国在管理的实践方面哪些地方可以改善呢？其实管理的实践，看这个业务的结构，我们要看三个纬度，第一个是运营系统，包括不同的流程，不同的工具和系统体系，这个整体化的东西允许公司创造价值、做生意。第二个是管理的基础设施，你有这个组织的结构，有业务评估，有人才管理的流程等等。所以这些都好像是浇水一样，把所有不同的工具和资产章和在一起。第三个纬度非常重要，关于人员的意识还有人员的能力，就是公司的人员要有一种主人翁感，只有他们有了这种主人翁感才能让公司不断的向前，这三个纬度都是非常重要的。我们在全球两千个公司都进行这样的调研，其中也包括中国，我们看一下这个评分，在这三个不同纬度的评分到底怎样。在这三个不同纬度当中我们看一下管理的实践和其他的KPI之间关联度到底怎么样，比如说劳动力生产力、销售的增长、财务的回报。如果要有很好的管理实践，那么公司其他的KPI都会得到很好的提高。
看一下中国公司的情况，中国公司到底做得怎样，我们把中国的三个纬度和世界其他地方的国家进行比较，我们看到当然是有差距的，中国还应当改善，整个的运营系统并不是怎么很好的建立起来的。还有管理的基础设施，比如说业绩为主导的管理体系也没有很好的建立，和其它国家相比中国还有一些空间要改善的。
很有意思，和其它两个纬度相比，在思想观念方面和能力方面中国相对而言做得更好一点，还有一个有意思的结果，你看到在中国不同公司的组成，他们有不同的得分。看一下这是跨国公司，在中国运营的跨国公司，这是我们全资的跨国公司，他们其实能够学习母公司的非常好的实践，在三个不同纬度当中，在华的跨国公司得分最高，他们分数高于合资企业和国内公司。这当然和这些在中国的跨国公司和非常好的实践距离更近，他们能更好的学到非常好的实践相关的。
还有一点我们要明白，尽管你看那些跨国公司，看一下这些跨国公司在这些纬度上面的所作所为，你把这些在华的跨国公司和在其他国家的跨国公司比一下，你可以看一下，在中国的跨国公司得分是最低的，不仅仅要学到非常好的实践，还有一点要记住要把这些非常好的实践引到中国来，要适应中国具体的环境，要教会人们怎样做非常好的的实践，所以这也会非常重要，这也是我们观察的结果，我们需要花时间，也需要花努力改善的。我想关键的事情就是非常好的的实践，非常好的的实践放之四海皆准，是全球的原则。
但是在应用这个非常好的实践，要考虑当地的实际情况，要考虑实际的情况怎样，要适应这个实际的情况，要度身定制。所以执行方面是一个挑战。
如果我们考虑这三个纬度，很清楚，系统能够让你提升透明度，能够让你有一个很好的业绩管理，能够有很好的比如说激励机制。除了基础构架之外还有其他的一些因素，这些其他因素也要考虑在内才能使得我们整个业务的运营非常成功、非常顺畅。我们也看到一些途径来改善我们的生产力，来应对这些挑战，也就是我们前面提到的挑战。当然有一些步骤我们可以采取的：
第一个步骤也就是在指导上面做到卓越，也就是说你要把你的装置运行得非常好，要确保你符合精益的生产要求，你的装备非常可靠，你采取非常好的实践的维护、方法，还有各种各样的管理工具，确保你能够正确的使用所有这些管理工具。另外你要很好的看一下能源在什么地方损失掉的，还有看一下质量，有时候质量不够好，什么地方出了问题，这就是这些工具。
第二个步骤不仅仅看一下制造方面，看一下公司不同的功能部门，要把它和其他部门链接在一起，比如说和采购部门、供应链联合在一起。这就是一个跨功能、跨部门一体化的链。与此同时，这种一体化也提高了透明度，这能够帮助创造正确的信息，能够使人们获取这些信息。使得能够到装置里面查正确的地方，看看问题出在什么地方，然后采取正确的行动来解决这个问题，来弥补剩下的差距。这是第二个步骤。
第三个步骤，你看那种制造的策略，比如说你要看制造业的逐迹，看一下整个流程当中的优势还有不同的弱势，有时候装置要靠近原产地，要靠近客户，所以第三步就是在整个的环节上面都要优化，从生产的原料一直到客户，这整个的整体都要进行优化。所以这是一体化的优化步骤，所以这是第三部。
归根结底，我们在人员管理，还有能力的建设方面都要做到非常的杰出、非常的卓越。只有做到这样我们才能够来加速我们的能力建设，才能够做到所有的这些上述所达到的改善。
关于人才的纬度方面我们可以看到很多公司采取了积极的手段，来抓住、留住、发展这些人才，只有做到这一点他们才是非常成功的。某种角度来说，在获取人才方面，从劳动力市场获得人才这方面他们已经做得非常好，他们使用这个体系来确保，他们并不仅仅看这个市场的一小部分，同时他们也能够获得更多的人。他们也进行这种筛选，筛选这种真正尽心、敬业的人员，他们也看一下价值主张，其中包括薪酬，还有人员的个人发展等等，使得这些方面都胜出其他的公司。
另外一个纬度，我们前面说到了楼梯上面的第一级就是这样，第一个我们可以看到精益的生产，我们有各种各样的工具可以帮助大家改善它的可靠性，所有这些工具都能大大的改善你制造的卓越性。比如说减少你成本来增加你的产能，改善服务的质量，减少前置时间等等。
下面要强调的一点就是这个转型，这个转型也是我们这个会议的主题。整个的业务转型要实现这一点你必须要有一个全面的角度来看问题，你需要看不同的组成方面，你要看一下管理的基础设施、运营系统和思想、和能力。公司通常关注于技术方面的，比如说运营系统方面，比如说我要提高生产力，我希望在设备上面进行投资，比如说我想减少能源成本的话，我投资跟能源更高效的设备，这很好。当然，如果仅仅投资设备还不够，其实在其他地方还有很多的减少能源消耗的潜能，比如说你改变人们的思想，让他们有一种节约的习惯，比如说尊重这种标准化的程序，这个能源其实也是可以得到节约的。如果你仅仅关注一个纬度的话，那么结果当然是不令人满意的。所以我们需要有这样的组织，我们需要有一个很好的矩阵图，需要有很好的透明度。所以三个纬度上面我们都要关注，只有关注三个纬度，同时我们才能提升我们的生产力。
如果你看这些不同的工具，比如说这个精益工具，这是一个例子，使用这个精益的生产法能够提升你的生产力，我们引入了精益的工具，在这个案例当中。比如说这是一个消费者包装产品公司，在整个过程当中你还是需要走这三步，比如说你首先安装了正确的工具，你教育人们如何使用这些工具，如何看一下损失在什么地方出现，还引入这样一个新的方式来确认改进的点子，在开发出一个新功效，并且执行，不断的提升你的技能，找到差距、弥补差距，要有这个愿景，必须在整个工厂层面也要得到实施，所以有很多整合的工作要做。
在能源效率方面也是如此，比如说可靠性的提高，设备的提高，更可靠的设备，减少故障时间，使得整个运营更加稳定，有更好的维护策略。当然，质量也是如此。同样的，引入工具，同时也引入这样的流程进行这种流程的控制，做相应的试验。当然，能力的建设和技术发展也是其中的一部分。
关于整合，也就是我这个梯子当中的第二级，把所有的这些功能整合在一起。也就是说你在设计一个新的产品必须要考虑你的生产能力，考虑一下你的生产成本，比方说用更少的零件或者更少的模具，有更多的平台、更多的供应链的管理，能够让你的这个库存得到合理化，所以就是要把公司当中的各个功能全部结合起来，然后又到合适的研发人员、合适的采购人员等，这样就能把整个有成最优化。
最后我说话的是，最后一步就是看看你自己公司更加广泛的事业，让你的公司自己看一看整个供应链，看看我的计划应当在哪个环节，看是不是要建立一个物流中心？把正确的生产规划落实到位，有一个比较好的权衡，看看做什么，看看系统是否正确能够帮助你所做的事情。
总而言之，我们看到中国它的基础比较强劲，我之前提到中国的潜力是无限的，并且有一个非常卓著的平台，它能够应对这种成本、挑战，我们的劳动力、价格的上升以及其他国家的竞争，我们一定能克服这些挑战，并且建立自己强劲的基础。我们想要做的是成为卓越的一员，如果想要卓越的，必须把操作系统的三个步骤整合起来，包括生产，以及结合自己的生产能力，我们已经看到在这个转型的过程当中一定要把三个步骤都考虑到其中。在中国，这是一个非常卓有成效的转型，转型能够给你带来非常丰硕的成果，商业正在转型，并且大环境能够让公司更好的应对非常重要的挑战。这是今天市场的情况。
主持人：非常感谢Karel Eloot，接下来是我们的小组讨论，题目叫做变革与策略。
▲高峰对话 “变革与策略”
李佳奇：感谢各位嘉宾、女士们、先生们，最后一部分是我们小组的讨论，今天的题目叫做变革和策略，怎样让我的企业在中国抓住机会，现在有请所有的演讲者上台。非常感谢各位，我相信今天所有的嘉宾已经和我们分享了他们自己的案例介绍以及他们的理论，包括麦肯锡、金蝶、IBM、CCH等，这些经验对于我们今天是非常有益的。现在开始讨论。我会问在座嘉宾一些问题，在座各位大家也可以问问题。
第一个问题是给纪青的，我们知道麦肯锡、IBM都上台做了非常精彩的演讲，关于转型。问一下金蝶的转型故事，看一下金蝶的历史。
纪青：非常感谢李佳奇。刚刚我们的各位专家们已经把自己的转型经历跟大家分享了，现在我说说金蝶自己的转型过程，我们有三次非常重大的转型，第一次是96年的时候，那就是研发部门的转型，金蝶在那个时候还需要其他公司的支持来提供一些DOS系统，所以金蝶那个时候从DOS系统转到windows系统，就是第一次我们的转型，并且非常成功。第二次99年的时候，99年我们从一个金融软件公司转化成了ERP软件公司，从99年开始，金蝶就开始了自己新的画卷。第三次也就是今年，我们有了第三次非常重要的转型，我们从产品专注型企业转型到服务专注型企业，也就是说我们之前是提供产品，现在提供管理，提供IT整合服务，提供整体解决方案给到客户。包括我们的中国管理团队会有一些模型，同时这些转型也是基于中国客户的非常好的实践。
李佳奇：现在金蝶和IBM也开始了携手合作，那么IBM也上来讲了他们对于IBM和两个公司的合作，接下来的问题给到Frank Lavin，你之前讲到了世界去哪你就去哪，也讲到了ERP的选择标准，能否请你谈一下为什么选择金蝶，以及这个转型过程是怎样的？
Frank Lavin：我觉得我们公司有几大强处，但是也有自己的弱点，比如说我们战略很强、业务很强，非常强大的市场能力，我们的物流等等这些都是我们的优势，但是有一个非常显著的缺点就是IT，所以我们要把这方面加强，需要有解决方案，但是我们自己做不来，要和这方面做得好的公司加以合作。也就是说IT不是说你去餐馆，跟服务员说吃这个就上这个菜，要和解决方案的供应商合作，我们要描述自己的问题，但是我们对于问题的理解是与时俱进的，可能下一个月的想法完全不一样了，所以这是一种持之以恒的关系，如果两家公司合作，就需要有非常高度的信任，要一起协作。
之前我们和一个大型的国际企业进行了接触，但是我们发现和金蝶在一起合作最舒服，他们非常善于倾听，并且理解我们说的是什么，对于我们说的点有积极的反映。
李佳奇：非常感谢。我的下一个问题是给到Rick Howard，你和金蝶已经有两年的合作了，并且在咨询领域有了多年的历史，为很多知名的大企业工作，那么您对于金蝶的总体印象，包括产品、咨询、服务，在你看来，你的印象怎么样？
Rick Howard：我挺喜欢的一点是，金蝶之所以与众不同，是因为他们可以随时跟进产品还有解决方案的更新，他们非常热切的想要和客户交流，想要解决客户的问题。第二点我发现金蝶他们非常的实干，有的时候你会发现有的竞争者它的框架不错，每一个事情描述得都很好，但是有的时候框架是需要有灵活性的，我们必须要把事做好，所以必须要有灵活性，金蝶这方面做得非常好。
和金蝶合作，我发现他们能够站在你的角度想问题，他们也有着中国本土的知识。很多时候，我们需要一些人才、需要专业知识，可能却并不是那么更新的，但是金蝶这方面做得很好。跟他们合作比较轻松，比较金蝶为消费者提供了比较容易接受的解决方案。
李佳奇：非常感谢Rick Howard。我们和你工作也感到很高兴。在座各位有没有问题？有任何问题都可以叫停我。下一个问题给到李志中，刚刚您介绍了IBM和金蝶的合作，我觉得这也是金蝶的某种转型，也是IBM的某种转型。您是这个项目的领导，在这个转型的过程当中您有什么跟我们分享的，两家公司的文化有什么不同，和金蝶一起工作的难度是什么？
李志中：因为我是一个IBM人，我们发现了外资公司还有类似于金蝶这样的当地公司的区别，当我们的项目，也就是说两家公司合作上马一年之后，我们不认为这会给客户带来挑战。今天我们比方说谈外包，我们总是说外包到更便宜的公司，我们要一个成本合理、更加便宜的。但是今天金蝶要IBM提供的是一个更贵的解决方案给到客户，这真的是让我印象深刻，因为这完全是与众不同。金蝶的这种理念把IBM和金蝶紧密的结合在一起。
今天我们不认为稍微贵一点点会是客户的一个问题，其实客户非常关注IBM和金蝶怎么样能够更好的提供服务。同时质量非常重要，他们能够承担得起10%或者20%高于市场价的价格，他们为的是得到更好的，或者好更多的解决方案。他们愿意为这样好的解决方案支付相应的价格。我觉得这个是两个公司合作当初的一个考量。
当谈到两家公司合作的时候，因为工作方式多多少少会有一点不同，可能对于我们而言是一个挑战，因为两个公司的文化不一样，但是一年之后我们发现我们目标是相同的，战略一致，现在连语言都一样了。之前我提到商业模式这类东西，这种东西能够帮助IBM和客户紧密的联系在一起。使用这些商业领导力模式我们就能够使用一种语言来谈论怎么样向消费者提供最好的服务，这是为什么我们在这种文化融合方面做得如此之好的原因。
李佳奇：好的，我下一个问题，IBM向金蝶提供咨询业务，而金蝶提供一些ERP，那你们想要找的是什么样的客户？客户的融合是怎样的？
李志中：今天绝大多数人认为IBM只为外资还有跨国企业提供服务，或者是非常大的公司服务。但其实，我发现有很大的市场，比方说ERP的市场，都是在一千万以下的这么一个级别。也就是说，整体市场非常之大，很多的客户只有一千万作为他们的第一年启动资金，所以他们想要的解决方案，质量要好，但是价钱是有一定限额的。所以我们希望能够在这样的预算下提供最好的交付以及解决方案，不需要牺牲任何质量，或者是牺牲交付，不需要那种事情，因为他们要的IBM就是最好的质量、最好的服务，而使用的是金蝶非常棒的金融、HR的解决方案，这些问题将会最小化。
人们关注的是服务，系统和平台相反可能是中立的，你问那些IT人员或者CEO，他们真正关注使用什么样的技术，他们会说只要你们有好的服务或者好的解决方案，客户都会纷至沓来。所以，这是我们商业运作的方式，所有的项目都是非常及时的交付。去年非常棒。
李佳奇：下一个问题给到Karel Eloot，麦肯锡在中国开展业务很多年了，您之前谈到中国要有中国本地的战略，您刚刚讲的跟咱们今天的话题非常吻合。您刚刚也讲到了转型的问题，那么麦肯锡来到中国的战略是怎么样的？跟海外战略，比方说欧洲、美国战略一样吗？那么客户一样吗？
Karel Eloot：我觉得麦肯锡不会为中国制作一个不同的战略，因为我们是要服务客户的，我们想要在商业领域开展一致性，所以在中国，我们也想在中国取得成功。基本原则其实是放之四海皆准的，这也是为什么我们经常服务的对象是国际大公司，也有一些是中国公司。正如我之前所说的，我们寻找的是非常好的实践，把非常好的实践引入我们全球的项目，要考虑的是当地的情况，但是基础是平台和非常好的实践，我们的工作就是非常好的实践。但是当地面临的机遇和挑战是不同的，世界各个市场都不同，所以我们会把这些特殊性也考虑进来。
李佳奇：非常感谢，您提到本土企业还有一些合资企业包括外资企业都在中国进行投资，但是方式各不相同，战略各不相同。那么您在中国的客户，这三个企业的比例分别多少呢？
Karel Eloot：我觉得总体而言跨国公司，还有中国当地的客户，应该是一半对一半。但是我们有调查，起点不一样，调查非常清晰的显示了所有的管理实践，在中国当地的企业，还有跨国公司是完全不一样的。同时差距还存在于跨国公司在中国的操作，还有跨国公司在国外，比如说法国的操作，也是不相同的。这是为什么一些人专门从事商业转型和改善。
李佳奇：公司总部在海外，如果想在中国生存，怎么样才能抓住机会呢？
Karel Eloot：我觉得最关键的，让跨国企业，最重要的就是说成为一个整体。也就是说，要确保该公司的优势能够发放到世界的每个地方，比方说人员的流动、人员的交流，有国与国之间的紧密合作，区与区域间的紧密合作，这非常重要。谢谢！
Rick Howard：我还想要谈一点，有一位说非常好的实践一定要在全球范围内保持一致，这真正是和我讲的不谋而合。我之前讲到环境、船只还有目的地，我们之前提到的公司竞争力，这些竞争力能够让你公司成功的要素，也就是非常好的实践。那么让以上说的这一点灵活的运算是非常重要的。同时我们也谈到了转型，抓住中国的机遇，也考虑到这个环境，考虑到风向，这里面的风向也许和你自己本土国家吹的风向不一样，我们在整个过程当中如何找到正确的风向，如何实现正确的转型，非常重要，这样才能确保你非常迅速的成功。
李佳奇：谢谢Rick Howard。你在1990年的时候带领了SAP团队在中国工作，金蝶也在探索国际市场，那么对于金蝶的建议，您有没有什么特别之处？有的时候中国公司往往想到国外发展，你有没有什么建议？
Rick Howard：建议吗？
李佳奇：对于中国的企业到海外去，因为你知道有很多中国的企业他们到海外发展。因为你过去有这方面的经验，是否对他们提一些建议，从IT角度来提？
Rick Howard：关键之处就是在于做生意的方式，你要知道你的实力在什么地方，你要把你的业务运营顺利地话，必须要有一个IT的支持，你必须要有这样的一个体系，这个体系必须要非常很好的响应，能够帮助你保存你的核心实力，确保你的基础是非常扎实的，只有基础扎实了你才能得到很好的扩张。你想要有非常迅速的扩张，比如说在中国的一个区域到另外一个区域扩张，你说在中国东部，想在马来西亚扩张，或者在新加坡扩张，如果你的核心非常扎实，如果你有一个很好的IT支持，我认为你的发展是不会有限制的。所以，简单的说，你必须要有非常好的正确核心实力，只有这样你才有很的机会去捕捉。只有这样，你才能够捕捉到正确的方向，才能捕捉到机遇。
李佳奇：我想在茶歇的时候我和其中的一些听众进行了沟通，这个客户对于你的话题非常感兴趣，因为你谈到了要从简单着手。下面一个问题是Frank Lavin的，我想你在美国的政府供职有很多年了，你曾经是中国和新加坡贸易谈判的参与者，当然谈判当中会有一些壁垒等等障碍，你也谈到了一种商务模型，你怎样想到这样的商务模型的？你怎样向金蝶推销这个模型的？
Frank Lavin：我想其中这个模型的点子有很多灵感是来自于过去的商务谈判。我在好多年和中国进行谈判、新加坡进行谈判等等。在这种贸易谈判当中需要解决很多的复杂问题，要实现成功，比如说我们看一些全球的贸易壁垒，全球的贸易壁垒在过去好多年有大大的降低。我们主要是促进出口，我们跟美国的这些商界进行沟通，我们希望和墨西哥有一个很好的自由贸易环境、和新加坡也有很好的自由贸易环境，现在我们要和中国有很好的自由贸易环境。我们现在把门打开了，怎样做呢？有一些不想走出这个门，有的时候有各种各样的理由，所以我们看还有一些因素缺失了，很有意思的是我们必须要解决这个问题。
我们是决策者，我们必须要考虑到用怎样的一个合理方法帮助这些小额企业，一些小额企业缺钱，缺管理体系。他们仅仅是在熟悉的环境下面进行运营，所以我们必须找到很好的解决方案帮助一些小企业，能够允许他们不断成长、不断走出去进行出口。这就是我们的着眼点。
在前面我说到了，我们希望要找到一个洞，然后填补这个洞，这是非常关键的。在IT解决方案当中我们必须要找到一个合作伙伴，这个合作伙伴非常熟知IT复杂性，和这样的合作伙伴一起工作，能够帮助你解决所有的这些IT的问题，解决物流方面的问题等等。
李佳奇：非常好，你谈到了在美国政府供职多年，当然和中国有很多从商的机会。午餐的时候谈到，在西方的成长和中国的成长是不一样的，整个策略也是不一样的。是不是跟我们大家阐述一点，这肯定对我们在座有很多启发，因为很多外国公司到中国做生意，比如说外国公司在两三年如何做好战略？
Frank Lavin：我们在日本、欧洲都有很好的成长，那时候成长基本上是平，有时候是负的，德国3%的增长，澳大利亚还可以，很多西方的国家，他们整个的发展并不是很迅速，2%、3%，中国做得非常好，增长非常迅猛。我想很多人对中国有旧的观点、旧的眼光。我想在今后几年，中国的消费者会定义整个的采购模式，因为他们是关注于更好的品牌。所以，你在正销售方面要做好这样的规划，那么你也许并不能用西方的眼光来做好你的规划，你需要考虑到中国的速度，有的时候并不一定要是在美国或者欧洲制造，有时候比如说KFC、百事、宝洁，你考虑一下在中国进行大额的投资，甚至是GM这样的通用公司，比如说在今后十年考虑一下50亿、100亿这样的大投资。我想，在中国做好投资，将会确定你在今后十年是不是会成功。
比如说通用，在中国已经有了很好的基础，在今后十年也会有很好的发展，如果你像通用做得一样，你今后会成功。所以，对于GM来说，他们必须得做这样的50到100万亿的投资决策，他们必须要增加他们在中国的能力，这样才能继续更好的发展。
李佳奇：好，下面的问题给纪青，我知道你在亚太地区过去已经工作了五年，我们也知道金蝶在过去对海外制定了这样的策略，您在亚太地区所遇到的挑战，谈一下好不好？
纪青：金蝶是一个中国的公司，亚洲的一些国家也做生意，比如说日本、新加坡、香港。每个国家都是不一样的，即使新加坡和香港或者其他的澳门这些地区也是不一样的。在中国，我们有很好的品牌，每个人都知道金蝶，但是在其他地方不一定每个国家都知道。并不仅仅是因为语言的问题，即使你知道他们的业务方式你也不一定会被他们接受，因此在过去的几年，我们金蝶在亚洲确实做了很大的努力，因为这些努力我们确实有了一些成绩。比如说我们最近得到了一个很好的评估，所以这是我们的成果。
李佳奇：我们也明白对于英语的版本，金蝶是有一个很好的解决方案，并不仅仅是一个翻译问题。除了翻译之外您还向海外客户提供什么呢？
纪青：不仅仅是语言的问题，其实在中国、香港、新加坡，比如说HR的规则，还有财务报表，这种规则在各个地方是不一样的，不仅仅是语言的问题。所以，我们考虑到各个城市、各个国家各自不同的规则。我们考虑到这些规则，然后把我们的体系适应他们这些规则。比如说在中国，在上海，还有在韩国、新加坡、香港，不同的地方我们其实有不同的产品，因为他们有不同的HR规则，不同财务的规则。所以我们解决方案能够给他们很好的支持，因为我们现在金蝶有六个研发的中心，还有一个研发中心在新加坡，我们会针对不同的亚洲国家的要求来推出我们的产品。
李佳奇：下面一个问题是给纪青，我们金蝶有很多外国的客户，你和他们沟通的时候，我们是当地的公司，我们和麦肯锡不一样的，我们就在中国。你在服务于外国跨国客户的时候，给他们提供怎样的服务？
纪青：对于外国客户、外国公司他们来到中国，其实每个人都知道，中国的员工和西方的员工他们所追求的总是并不一样，关键是他们的文化不一样。如何管理中国的员工，这个方法和如何管理西方的员工是不一样的。不仅如此在中国你也知道，我们金融的规则、HR规则，其实每年都会得到更新，都会有变化。所以我认为对于外国公司来说，如果他们到中国来的话，他们通常就问为什么这个金融的规则会有变化了？这个变化到底在什么地方？如何让我们的员工也知道这些变化？这就是我们金蝶存在的原因了，我们会给你提供一揽子的解决方案，你不需要担心所有的这些问题，我们会教会你如何在上海开一个新店，如何适应上海的各种条件，我们会给你提供非常好的的实践，我们把所有的这些考虑都放在我们体系当中，另外还会提供咨询的服务能够帮助我们的客户学习中国，同时能够帮助他们在中国尽快的建立起业务。
李佳奇：谢谢Karen，这其中也包括了金蝶自身的体验。下面是Jeff，来自IBM。中国政府有一个开发西部的计划，那么相关的边缘利润怎么办？有很多的小公司，IBM过去从来没有和他们做过生意。我知道你有这样的想法到西部开发，怎样考虑你的边缘利润？
李志中：回答之前给大家一个例子，几个月之前IBM做了这样一个工作，我见到了一个德国的公司，这是一个医疗设备的公司，他们在上海有他们的分支机构，他们在寻找一个HR的体系，令我印象深刻的是，他们在寻找一个当地的公司，比如说金蝶给他们提供这样的服务，这是一个德国的公司。为什么这个德国公司需要这样一个HR的体系服务于他们上海的分支机构呢？最后我发现这个公司他们花了一年的时间来学习当地HR的规则，他们雇了一些人，为他们的HR体系来工作，各种各样的，比如说薪酬还有人员的问题，他们雇这些人，给他们当地人员这些福利。从这里我们也可以看出，这个德国公司希望有这样的体系，因为有这样的体系他们想要帮助他们当地的公司。
考虑到他们这样做，我要问为什么我们不请当地的公司来做他们这个工作呢？因为他们并不希望把德国的体系介入。如果引入了外国的体系可能会跟当地的文化有冲突，他们把所有的HR合规性都和中国相一致，他们花了一年时间来研究，正因为此，他们请金蝶和IBM给他们提供服务。这是很小的例子给大家。
为什么我说这个很小的例子？因为IBM过去总是做大的项目，而这个项目其实是非常小的项目，但是尽管如此，我们也不在乎，我们也提供这样的服务给这个小公司，帮助他符合当地的HR规则等等。
接下来我们谈一下西部的发展开发，西部的市场，那里的文化和做生意的方式其实和东部是不一样的。因为总是有这种竞标。为什么呢？在新疆，现在有一个非常成功的项目，我们有一个很好的机会，我们在新疆确实有很好的销售业绩，这个边缘利润率是非常高，超过了其他的很多城市。为什么呢？因为我们提供了服务，我们知道客户需要的是什么，所以我们提供了这样的产品、这样的服务给客户，这并不在于这个地域是在西部还是东部，一旦你提供了最好的服务，他们就会感激你给他们提供了价值，感激你的质量，不管是IBM还是金蝶给他们带过去的，他们愿意支付更多的价钱。
所以这种情况下面我们的商业模式非常成功，可能在这个月就能够把项目完成。
李佳奇：这的确是对客户比较好的体验。相信IBM和金蝶当中有很多转型故事以及你们的合作故事。当然了这种故事不仅局限于金蝶和IBM了，因为金蝶现在也在针对中国的高端市场，而IBM也在转型针对中国的中小企业。现在是观众自由提问时间。
提问：非常感谢，我第一个问题是给到Jeff李的，之前你讲到德国公司使用的是金蝶提供的一个方案，您反复强调金蝶是一个非常本土的企业，有很多的本土知识，但是我也记得Karen在她的演讲当中金蝶也想要开展海外市场，并且开展其他国家的业务。那么，你会给金蝶在其他领域开展业务，就是在其他地区，他们不熟悉的地区开展业务，有什么样的建议呢？
李志中：这个问题非常棒，我觉得金蝶国际现在的业务是很棒的，其中一个原因，我之前和纪青谈到，比如说怎样在台湾开展业务，因为我之前在台湾是做副总，负责很多的销售还有相关业务，我知道当地的市场知道当地的消费者、客户。之前我和纪青聊天的时候，我发现纪青对于台湾的业务方式非常了解，她知道怎么样能获取台湾的客户，怎么样和客户相处，怎么样使用所有的关系来发展业务。
我看到多的外国企业，在其他国家的外国企业，他们非常艰难的从最开始一步一步的寻找客户，他们没有找到正确的人来帮助他们，绝大多数外企来到中国，他们第一步找的就是非常波的搭档。所以我觉得纪青非常棒，她知道怎么样在其他地区开展业务。我一点不担心产品的问题，因为老实说，因为产品本身是一个非常中立或者开放的平台，如果这一平台没有灵活性，每次想做一些事情，你就得把之前的东西全部推倒从头再来，这样不是正确的做生意的方式。我们的系统，要一层一层的建，所以这样的话，一定要有灵活性，能够让新的业务非常适应已有的平台。如果有公司要IBM、或者金蝶向他们提供服务、产品，他们想要的是自己的系统能够和金蝶或者IBM的系统很好的融合在一起。所以这是一个具有兼容性或者灵活性的系统。所以我们需要一种松散的系统，这是一个非常技术的言论。
比方说SOA就是非常棒的选择，这是一层的系统，我们提供这个系统。所有的当地化的功能，比如说德国的公司他们的功能部门能够把你们的相关功能建立在这个平台或者系统上面，这样会比较简单。谢谢！
提问：还有第二个问题，给到纪青，您怎么样看待在金蝶系统面对每个客户的时候，它的定位问题？
纪青：您说的中国还是海外的客户？
提问：每一个客户。
纪青：好的。我认为不同国家的需求是完全不一样的，这也是为什么金蝶在上海、深圳、北京以及新加坡有六个研发中心。比如说上海，不同的行业，不同的国家都会有相关的工作，每个地方都会不同的，会有一些标准性的功能或者标准性的团队，比如说有研发部门专门针对本土化。
提问：您一直都想建立自己的团队吗？还是寻找当地的合作伙伴和金蝶合作？
纪青：其实不仅仅在中国，在其他国家，非常重要一个战略就是建立和不同的合作伙伴之间的关系。可能我们的伙伴是在研发领域合作，也有可能比如说IBM他们可能会给我们提供非常高端的咨询建议，所以合作领域可能有所不同，但我们采取的是开放态度。谢谢！
李佳奇：还有其他人有问题吗？金蝶刚刚在台湾开了一个分支机构，那么金蝶的客户将会在十月对金蝶市场进行访问。
提问：有两个问题，第一个想问一下Frank Lavin先生，作为“艾斯斯报那”（英）公司来讲，刚才您讲到贸易壁垒的问题，把美国的产品卖到中国来，相必一定有很多，中国的法律法规，包括其他行业的规定、标准等等符合国内的要求，这时候才可以卖到中国来。第一个“艾斯斯报那”公司是如何解决这个问题的？第二个如果你的产品在TEML上面的是，你面对的是千千万万的终端用户，我不明白，就是我不是很清楚你的产品是中国的用户下了订单之后才从美国的公司采购过来，这样周期会非常的长，也会影响到交付。如果说先美国采购过来到中国公司来，你如何解决库存问题，因为有可能会产生一些滞销。这是给Frank Lavin的问题。
Frank Lavin：我觉得有两个问题，第一个大概跟中国的法律、壁垒有关，这个我明白。还有中国消费者的喜好，商业成功这个方面。对不对？
李佳奇：要不先从第一个问题讲，第一个问题关于法律问题的壁垒问题，怎么样解决这些问题呢？
Frank Lavin：有两种法律性的问题，第一个是贸易性的，第二个跟贸易无干的。跟贸易有关的，比如说关税啊，这是贸易领域首要关注点。关于证书或者是执照的问题，这个跟产品有关。这些产品跟中国的操作是一样的，需要有执照，但不管是哪一个国家都要符合当地的法律规定。我们最开始的时候只讨论第一个领域，就是我们一开始不考虑这些酒、食品的问题，所以在当时我们唯一的问题或者壁垒的问题就是关税，关税是多少。这是国际贸易一个避不开的问题，绝大部分的贸易公司都能很好的解决关税问题。
我们要把这个数据给到美国供应商，然后由供应商自己决定，要不要提高价格，还是减少自己的利润率，这由他们自己决定。你刚刚问的关税问题，这是比较标准性的问题。
提问：第二个问题如果在TEML上面卖，面对的是终端用户，你的产品是先从供应商那边采购过来先运到中国来，这样再销售给终端用户，还是说等终端用户在TEML上面下了订单再从国外采购？如果先到中国会产生库存或者滞销的问题，如何解决呢？
李佳奇：问的问题是关于TEML，会不会过度库存呢？这个订单是先下还是先采购？
Frank Lavin：这就是为什么我们有金蝶的原因啊。你说的很对，要有一个实时的解决方案更好的应对中国的终端消费者。美国的供应商对于库存的问题非常敏感，所以要找到一个平衡。美国的供应商也需要一个实时的信息，交易的实时信息，所以会要ERP系统，要一些管理系统。每次中国下一个订单，就会立刻反映到美国供应商那里的库存系统。所以，就有一个双向的交流系统。我们，你可以说是一个集团阶段，或者是母体阶段，我们要和供应商，有两种流方式，一种是主动，一种是被动的，都要告诉他们这些库存的信息。我会告诉美国的供应商，只要每次有交易都会告诉他们，这是一个非常常规的销售行为。但同时另外一方面，他们自己也要控制库存的数量，他们自己有标准。
但是最开始的时候，我们会邀请美国的供应商尽量的让他们的库存和美国市场的库存量是一样的，如果在美国有40个分销商，TEML要开始的话就是第41个，不管你的库存，还有库存管理或者是营业额的系统，我不管你是怎样的，但是希望你对中国市场同样对待。当然了，在中国卖东西跟美国不一样，但是开始的时候希望在美国用的机制和这边是一样的。
李佳奇：非常感谢Frank Lavin。之前也做过美国的政府官员，现在又成为了美国驻新加坡大使，您一定在本土化的领域上面是非常棒的专家，现在您又开始了自己的公司，开展了一个全新的转型过程。所以，您从官员转型到企业家，真是非常棒的转型。
Frank Lavin：其实我们在美国所做的事情，也就是在进行一些合规性的措施。因为过去中国的贸易变得越来越开放，发现全球市场不仅有出口构成，也有进口。比如说中国加入WTO，还有我们的关税。比方说之前的一个数字是8%的关税，之前美国会认为中国没有办法，我们进不去美国，但是我那个时候一直尝试着说服美国，中国市场没有什么难的，一直保持开放的态度，但是我们知道多多少少有一些美国企业家非常害怕，所以我鼓励他们和中国做生意。
李佳奇：因为时间的问题，我们观众没有时间提问了。我来问在座的各位，如果给到今天在座各位转型的建议，这个建议会是什么呢？Jeff先开始吧？还是想让别人先开始？为在座各位提供一条建议，就是怎样进行转型？
李志中：我的建议，你对于总成本还有所有权的考量究竟怎么样，这是你必须要考虑的一个问题。你当然要关注质量、关注其他的服务之类的问题，但是长期战略而言，你要投资多少，因为我看到很多的商业实践，我发现客户完全忽视了这个长期的成本问题，所以这个是我非常关注的。谢谢！
Karel Eloot：我只能把我今天说的话再说一遍，因为我认为建议我已经给到了，那就是你得考虑到生产三个要素，运营、生产以及要多元化发展的这三个要素。
Rick Howard：我认为，我觉得我要讲的一点是，你只要牢记转型是人的转型，最终谁把这些事情做到位？是人，是人在进行转型，所以要确保你们的员工真正理解我们在做的是什么事情、公司的战略是什么、IT系统是什么、为什么有这些东西。
Frank Lavin：我的一点卓见，任何一个成功的组织都是学习型的组织，一定要能够了解周围或者市场上面进行的变化，社会发生的变化，一定要有能力吸收这些变化以及调整自己的企业。那些从来一层不变的组织会逐渐被淘汰的，要转型一定要树立学习的文化。
纪青：我觉得今天每个国家都在经历着转型，每个企业也在经历着转型，每一个人也在转型。不管你是一个小公司还是中小型企业，或者是一个大企业，对于金蝶而言，我们希望能够成为公司的合作伙伴，长久以来一直支持你们。
李佳奇：非常感谢！我感觉纪青刚刚讲到的就是我们的产品，金蝶产品覆盖不同领域，我们企业，不管你是小的，还是大的，我们都可以为你提供非常好的工作，这也是为什么和IBM合作。今天发现我们邀请来的嘉宾很多都是长期以来一直合作的，我们创建一个生态系统，所以我希望大家能够在一起彼此分享经验，非常感谢参与本次会议。如果有任何问题可以留下来和大家聊天，没有问题，就非常感谢大家，再见！
