主持人：非常感谢郭总精彩演讲，去年11月2号九州通已经在A股成功上市了，今天听完了介绍，医药流通行业前途非常好，九州通做得这么好这么规范成体系，我们应该考虑多买九州通的股票了。我们在座的HR精英们听完了嘉宾介绍以后，有很多问题请教嘉宾，要知道和HR管理专家面对面交流的机会非常难得，现象进入对话环节，我们可以把想象嘉宾提的问题，可以通过短信发送到大屏幕，移动用户可以发送1069009009175，联通用户可以发送到1066888866175，下面交给赵总主持，同时邀请顾小蓉女士，张东超先生，曾湘泉先生和郭云邦先生再次来到台上，和大家进行主题对话，有请。

▲对话环节：如何实现向战略性人力资源管理转型

    赵总：几位嘉宾都已经上场了，我想做现场采访，因为我们主题是转型：新十年的超越之道，会场观众很多，我想随机走访一下提一些问题，我问一下，您的企业现在有没有考虑到管理的转型？

    台下嘉宾：考虑了，计划正在实行当中。

    赵总：在做转型当中有没有碰到困惑或者遇到难题。可以现场交流一下。

    台下嘉宾：我请问一下，我们用工很难，大学生怎么解决用工难的问题，提供一下现行的经验？

    曾湘泉：你的意思是大学生就业难，大学生怎么缓解这个问题？现在来说跟劳资医学观点，有两个替代的，中国大学生为什么上大学？因为他们当干部，干部成为不劳动的人，所以就是我们国家的，不劳动不是提劳动，现在比较好的生产企业，因为自动化程度很高，很多都招聘大学生，可能也有半机械化或者程度低的情况，现在来说这个问题比较突出矛盾，首先还是在现在劳动力市场挖掘，招聘的情况，因为大学生我认为最后大学生要降低就业期望，在国内经常讨论大学生卖猪肉，北大的学生卖肉，一开始那个学生把产业链搞出来成功了，当年我在新浪做专访，我认为是观念的问题，但是现在大学生问题比较大，因为背景是独生子女，农村培养大学生，他们基本上我刚才讲的这么一种情况。

    另外一个方面，企业也要改变一些方法，比如说我们的人本管理要强化，现在国内这次民工荒、招工难，或者劳动市场出现很多现象，对企业提出很多新的问题，为什么人家到二线回到家乡工作好？还是人文关怀，用美国一个模型说工作生活平衡，企业如果说关注工作生活，还有一个职业发展问题，大学生经过基层历练对于他的成长有好处，大学生在这个层面有观点转变，企业在职业开发和管理方面，能不能给大学生提供通道，有很大问题，已经提到议事日程上了，从中介、从劳动市场可能把大学生提上来，但是这方面国内没有很好的经验，国外大学生做了，最后大学生多了没有办法，必须回到一般的工作岗位上，我不知道这样回答满意吗？

    赵总：刚才曾教授回答了问题，郭总也代表企业，比如九州通也没有招聘大学生，如何给大家机会培养他们？

    郭云邦：关于招聘大学生问题，现在一个就是我们会在大四的上学期的时候，到学校进行宣传，然后跟一些我们相关的职能进行定单式培养，对我们有意向的人确定下来，对学生进行企业文化的培训，第一个方式邀请学校学生到企业来参观，第二个我们主动讲一下企业文化，因为我们九州通主要医药配送，医药物流在全国领先的，各大院校有物流的这一块，我们子公司会无偿接收到我们公司参观，可以提前做。第二个做法可以参与我们想要学校院系开展相关的友谊活动，这个活动经费不多，设置专业活动，让学生参与，同时在参与过程中，我们会发现一大批适合公司需要的学生，这是目前做的，在管理方面，我们是年轻企业，发展特别快，给大学生成长平台也比较快，如果大学生在公司通过了，三年可以做中层，五年做高层。第二个我们在08年推行了岗位责任制和岗位规划，每个学校创业，我们公司提出希望在公司进行创业，掌握技能，了解岗位知识，所有岗位通过岗位空缺产生的。

    赵总：我再走访一下。

    台下嘉宾：各位专家，你们好！现在外地的发展我感觉比上海工资增长快，因为我回老家看他们的工资一年一个样，我们做服务行业，前几天听过一个企业投资600万招不到合适的人，针对这个问题江浙一带或者珠江三角洲一带有很大缺口，各位专家有什么建议弥补这一块？

    顾小蓉：这个问题曾教授是比较合适，因为他有很多的数据，还有全国的数据，我这边是从业务的角度看，招不到人其实不是现在的问题，每年都有，一方面我们要提早规划，也许你2011年要招的人可能在2011年8、9月份开始想，因为做战略性投资，有一些人员确实很难找，以前我们也会想办法到国外找有没有这样经验的人，你要做一定投资而且要准备在文化上的转型对他的支持。另外确实很难招到，我们会考虑真的从大学生里面定向培养，或者提早把他们变成实习生，多选一点，可能招40个，可以选100个进来进行筛选，提早培养，这个培养不是丢在一个项目里面或者工作里面，而是给他系列培养，到底培养他什么样的能力？这个从操作层面可以做的，碰到招不到人。

    至于你讲到工资水平，二三线城市提得很快，这个有可能，但是一般目前国内企业的薪酬调研的数据不是很完备，没有办法完全看到，但是我可能觉得可以通过新员工的进入，离职员工到另外一家公司所给的薪酬，可能不是非常真实的数据做一些判断，判断一下到底二三线城市跟一线城市涨幅是什么状况？我们做一些调整，作为参考依据，比如说你有公司在二三线公司到底怎么处理员工工资的问题。

    曾湘泉：其实刚才说的跟我讲讨论的问题是一样的，我讲远一点，其实在金融危机的时候，有一次讲过，金融危机的时候是人才储备的大好时机，我们观察者几年，好的企业和差的企业在什么地方？好的企业在那个时候开始做人才储备了，现在的问题，因为经济总是有周期的，世界上在每一个经济高涨的时候，总是有招工难。我在美国的时候，1999年美国经济特别好，失业率2%，刷盘子都找不到人，这个问题大家不要从短期看，企业一定要树立理念，这次金融危机之后，最近很多企业讨论，有的企业吸收人才，还有需求和供给类的问题，还有一个问题就是工资的问题，现在来说我们的企业可能还是要研究竞争力，竞争力讲薪酬调查，企业自己的人工成本状况或者自己发展来说，还是要有基本判断，如果企业像“富士康”我比较熟悉，一个培训经理拿500万，工人拿1000元，所以工资涨，这个企业在某种意义上，像产品市场一样，如果价格特别高也不存在短缺的问题，如果工资大幅度再提高几千块也没有短缺，反映企业不同承受能力，反映企业竞争状况，好的企业肯定是竞争强的企业，从根本上来说提高企业竞争力是核心的。是相辅相成的，光靠低成本企业是不可持续的。

    我们外企薪酬水平特别高，是劳动力水平高，我们企业不能简单研究工资水平高低，要考虑企业绩效，劳动力生产力状况，这样才能提高，在中国劳动力市场结构问题比较突出，实际上很多企业不能说找不到人，是找不到合适的人，农民工问题一样，人很多，问题是招人的时候合适的人很困难。我们希望能够招聘用低成本招聘人，第二个企业还需要培训，企业不可回避，现在业务单子很多，如果不考虑对员工长期发展，这个问题很难解决，还有一个最大问题是产业转型，一线城市有一些低成本产业不可能待下去了，这是一个信号，除非中国经济下来了，如果中国经济持续下去内地要起来了，沿海城市支付能力弱的企业在管理上肯定有问题，这是短期，长期看来肯定有问题。

    顾小蓉：二三线城市工资上涨有原因，成都等城市，技能提升了，工资当然提升，一定是比较抢手热的技能会提升。

    赵总：曾院长说未来低成本不是未来的趋势，郭总介绍九州通成功模式的时候，是高效益。有没有矛盾点？

    郭云邦：我们低成本和曾教授的低成本不是一回事，我们是整个费用的低成本，曾教授说的人工成本。

    赵总：九州通的人工成本很高吗？

    郭云邦：不是很高。

    赵总：人工成本公司愿意为员工付出。

    郭云邦：对的。

    台下嘉宾：曾教授讲的时候，我听到就业能力，不管是转型还是大学生就业，都是一个关键，请问一下各位老师，你们能不能提一些建议具体怎么样提升就业能力？

    赵总：是指哪些方面的就业能力？

    曾湘泉：我们去年出书，就是讲转型就业能力提升，有14个报告，其中有一个研究，我们有一个研究关于软能力研究，非任职技能，国外研究发现，现在研究就业能力中间，上面支持，然后技能，底下是软能力，国外发现对工作重要的发现是软技能，美国8项技能研究，6项都是软技能，只有两项专业技术技能，剩下的组织认知技能，思维能力等都是软技能，我们也做过很多研究调查，中国大学生中间的问题，知识和具体技能，比如外语、计算机还不是主要问题，第一条企业认为大学生欠缺的是敬业精神，责任感，大学生到单位，举个例子，浙江有一个企业家说了一个故事，说北大一个学院的学生，他觉得很好，去单位上写作，然后跟他说写一个报告，现在的学生写的报告不能看写不出来，人家买不出来，说你怎么学写作？过了一个礼拜以后问他怎么样？他说还没有看了，人家说再不能招这样的学生，后来到我们这里来招，我们在上海有特别有些的学生，写报告一个字都不用改，知识能够学习，能力不是学习，能力不仅仅是学习，要实践、实践再实践，学游泳怎么学的？听了一个报告怎么学游泳？菲尔普斯写专著如何学游泳？这是一个很大问题，怎么样培养人的问题，包括开会互动很重要，怎么样提高员工的就业能力，在职人员学习能力也是很大问题，思维能力，我讲四种能力培养，首先读文献，然后在文献中提炼总结，在大会上不是做学问，领导首先说单位要搞绩效管理，工作怎么做？首先查文献，看人家IBM怎么做？惠普怎么做？他们能力是坐在那儿怎么想？

    学习能力，人大学毕业和高中毕业找到合适的学习方法，掌握正确的学习技能，很重要。所以就业能力是全社会的问题，我们研究过军人、研究过大学生，研究过农民，这个问题太突出了，工资怎么提高？要价值创造能力提高，只有创造出价值才能增加工资，不能简单说利润工资分配的问题，包括罢工，要求权利，价值创造和能力有关，能力我建议大家看双转型下就业能力提升，我们有中国研究所网上会登，做很多研究，包括认证，现在认证问题特别多，是不是能够提高绩效？是不是提高能力？不一定，值得需要研究的。

    顾小蓉：我有一个想法，就业能力我们讲到大学生也有更高一层，其实情商也会影响一个人的发展，和他的就业能力，现在很多比较年轻一代，因为家庭原因，社会原因普遍一些地方要注意，是不是没有救了？不是这样，其实有一句话叫做习惯决定性格，性格决定命运，习惯可以培养，我发现比如做顾问也好，做人力资源总监也好，看过很多企业，先进的企业和不先进的企业有什么具有？能力差不多，学历也差不多，但是有一个机遇，有的人一下子提点到了比较好的地步，有的人机遇没有，差在方式方法，差在方法论上面，有的人在国外学习，学到了方法论，可以学到很好，如果中国大学不能提供学生很好的学习方法论和环境，会造成公司也是一样。

    曾湘泉：软能力分三个层次，美国作25年研究，我们研究之后提出三个层次，第一个层次软能力叫应用层，应用层容易培训，我们企业做培训，包括参加沟通能力，用三个维度测量，倾听、口头表达、写作，是应用层面。第二层面是修炼层，不是一次培训的，我们上一堂课，刚才讲比如大学生的问题责任感，敬业精神，是长时间的，哈克曼研究，人的劳动力一生结果是12岁之前，去年讲在6岁之前，美国有一个说法不太好听，说黑人抢，墨西哥人偷，中国人骗，话不太好听，我们在做商业中间信任很重要，人和人之间要信任，没有信任签合同也没有用。美国做管理靠人和人信任。第三个层面天赋层，天生的直觉，性格内向、外向，我们选一个做HR的人，需要外向的人善于沟通的人，做财务不一样，匹配的问题。在海上有一个职位特别重要就是总监，是石油工程大学机械专业出来的，一般来说，大学生职业倦怠，有工作生活不平衡的问题，还有职业生活发展的问题，像石油大学，一般都学工科，在海上每年指挥100多个人，需要很强的心理承受能力，有的时候海上出事，吓得要跑，所以不是管理职位，很多人培养了半年，半年以后出现问题了，不适合干这个事，HR问题，招聘时候出问题，没有很好研究天赋层的问题。大家要研究这些问题，中国劳动力市场人力资源管理非常粗放，现在看到HR职责一部分，事务性的。大家看美国，不是把DOT做成，所有职位，所有工作职责重要性全部做出来了。我们做一个职位，企业管那么多人，每个岗位需要什么能力如果不清楚，怎么培养，怎么晋升他？不可能的。

    我们大学需要赋予什么使命和责任？这些事情不一定是大学的问题，因为企业总是给我们发出错误的信号，我们要硕士和博士，这个东西不是这样的，其实要回到用人单位层面上去，好好深入研究这个问题，这样才能中国经济长期深层次的问题。

    顾小蓉：你说到到底单位用什么样的人？我曾经在北京大学作学生的职业导师，我是志愿者，他们问我一个问题，企业到底要什么样的人，我不知道在学校学什么让我的就业能力提高？我说你很聪明，我教你非常简单和聪明的办法，企业有很多招聘网站，看你喜欢什么行业，什么长处？你把招聘网站都看一边，很清楚了，大致上企业要求什么样？哪些行业潜能最高？你三年级要努力了，有人告诉你有没有准备思考？有没有努力？

    赵总：两位嘉宾的观点给我们帮助非常大，因为曾院长提到推荐下面观众有一本书，下面观众提出，曾院长有没有带书到现场？如果推荐书观众感兴趣可以到网上搜索一下，或者到书店买。

    顾小蓉：我没有带很多，但是你们到网上可以搜到，就是全方位人力资源管理或者人力资源业务合作伙伴的诗意人生，我自己总结一下，后来我的朋友看到了以后说这本书很好，所以我送给了朋友了。不好意思没有多。

    赵总：大家可以在网站搜索一下。还有没有问题？

    台下嘉宾：我想问一下CHO顾女士，我很想了解在一些比较先进的外国企业，比如IBM，他们对绩效考核在这个企业里面，它的分布，比如说管理者也参与还是制造者也参与？还有它的期间重要的一点，就是今天的会议是超越，在绩效管理，因为企业的最终目的是要提升绩效，最终在绩效方面有什么先进的发展变化？

    顾小蓉：绩效管理大家好象提到前面的一家公司IBM，IBM的PPC非常有名，个人业绩承诺，一定是叫个人的业绩承诺，一定要体现你个人特质贡献的业绩承诺，就是绩效合同。这里做绩效合同，IBM绩效合同非常简单，就是三张白纸，第一业务目标，第二如果你是经理人，你带领一个团队，第三个人发展的目标。就三张空白纸，是三张合同，但是因为有很深厚的管理基础，经理人很懂得这样做，精髓是什么？做PPC一定做绩效管理，一定不是只做考核，考核只考核一次，年底做，考核的时候很慎重，主要的目的是三加一对齐，做好绩效管理，你觉得IBM做得很好，包括金蝶做得很好，在理念上对齐，思路对齐，上下沟通，思路对齐，上面说了战略是什么，关键任务是什么，达到什么目标？下面每个人做个人绩效的时候，关键是要和这个任务对应，第二个思想要对齐，包括激情上也要对齐，有一些人说给他下一个指标，管理层高层要下指标，每一年要承接，更多的是达到目标，让员工自己想，我的上级是要实现这样一个目标，我自己做什么？比如说大家提到了我要发展领军人物，经理说，市场目标要做好品牌，能够吸引更多人。业务部门说在这个行业发展，今年对解决方案要做什么？要配备，作为HR根据这个目标，要配备什么人？哪些的岗位上配备什么人？哪些没有到外面招聘。这是绩效管理做的事情。

    你说到周期，在三月底之前把目标定完，在7、8月份要求经理人反馈沟通，到年底开始做评估，有一种方法，大家说怎么保证不同部门之间相对公平，不同的工作，基于团队决策决定，怎么做？比如说假设曾教授和我是两个部门，郭总是我们的上级，我们是三个部门，我们怎么评说我的对绩效，有的公司是ABCD，有的公司是2加2、3、4，先把你的团队按照不同的职等，会打分，哪些认为比较高绩效，哪些中间，哪些是最低的，然后我们三个人跟领导一起讨论，低等人，我们一起来讨论谁是典范，我们真正认为他们是头等，然后再讨论最低绩效，哪些人需要提升，说出来。其他人由经理决定，至于分布不会定死，但是会给指导性意见，低等一般是10%-15%，平均大家说18%，绩效好给8%。最低等在15%-20%之间，中间2加2没有绝对的对比，但是我会要求头等和低等就是1和2加起来不要超过50%，将能够满足给你的工作要求，平均数上面超过不能超过50%，所以也会给他1和2加不能超过50%。

    赵总：谢谢！前面顾小蓉提到绩效管理和应用的策略和方法，请张总谈一下，从信息化角度来说我们怎么样支撑企业管理体系运作？因为绩效管理体系事实上比较复杂。

    张东超：关于绩效管理在座各位有很多思路，绩效指标设定，管理、下达、绩效反馈、绩效改进一大堆思路，大家都接触过，但是企业之所以不能把绩效管理落到实处，有两大原因，一个是企业管理基础不能支撑科学系统化绩效管理，它的业务管理流程还不够优化，部门的职责还不清晰，业务之间的协同没有办法界定，所以导致每个行为真实的判断是缺乏依据，也就是整个企业经营管理基础决定绩效管理做得好与坏。

    第二点绩效管理依赖于好的绩效文化，如果企业不能制定或者形成企业好的文化，绩效管理流于形势。绩效文化执行很好，郭总团队人员素质很高，充分理解精髓和内涵，并且付诸执行，用执行文化使得很好绩效体系达到预期目的，所以每个企业根据自己的情况想办法塑造企业文化，文化塑造是很大课题。在信息化管理方面对绩效管理有什么帮助？有几个方面，一个既然制定了绩效体系，一系列绩效指标、绩效过程，绩效沟通和反馈，虽然一套体系有这么多环节，在执行过程中，工作量巨大无比，部门与部门之间的协同是非常高，至于数据的关联，逻辑关系非常多，如果用信息化系统，这一切工作变得非常简单和轻松，如果手工做，会陷入巨大的工作量里面找不到出路，我们做过这样的客户太多了，绩效体系想得非常好，但是工作量巨大无比，逻辑关系核对简直不敢想象，信息化系统在数据收集和分析，以及逻辑关系，在绩效管理过程各个环节协同上起到非常巨大作用。

    第二个方面，这些数据和信息在一定程度上停留在绩效管理上，反映企业发展会不会分析？绩效管理在其他数据的基础上做综合分析，是商业智能，信息化利用商业智能管理和手段，把绩效管理数据和其他数据进行分析，真正反映企业经营状况和企业发展可能存在的问题，如果绩效管理不能支撑企业管理，绩效管理缺乏依据，所以绩效管理在数据方面可以提供很大帮助。

    赵总：谢谢张总，现场的观众可以提问。

    台下嘉宾：我有一个问题，我现在面临一个问题，就是6789的问题，60后、70后、80后、90后文化融合，张总是接触咨询的，不管是民营、私营，外企的，国家把85后和90后职业教育转嫁给了企业，我很乐意接受这项工作，接受下来如何更好给他们做职业生涯的教育？

    张东超：刚才几位嘉宾回答了部分问题跟这个相关，我再补充一下，企业要帮助人才就业，你提到的问题就是这个问题，人才的就业不仅仅是大学，不仅仅是社会，企业本身还要承担很大责任，因为人才大部分为企业所用，企业需要什么样的人才，必须告诉给将来可能成为你人才的这个人，所以在人才培养过程中，我们认为企业可以全程参与，比如说在大学的教学阶段，人才自己可以主动分析社会需要什么人才？我们企业有这样的意识或者有这样的实地，在全国高校机构里面做工作，国家这些人才，如果将来进入这个行业，进入我们的企业应该具备怎么样的能力和学习什么知识和经验？不告诉他大学永远不知道。

    第二个假设大学生已经毕业了，我们企业内部招人的时候定位往往偏激，希望直接招到可用的人，但是事实上大学生不知道之前你需要的人，所以一定不是当时需要的人，因此我们调整一下，能不能招一定具备潜能的人，然后在企业内部重点培养一段时间，现在很多叫做企业大学，弥补社会不足，如果真正在企业大学投入，是人力资本投资的行为，可能在半年之内不做任何事情，或者不能直接创造很大价值，但是你企业决心做这个事情，让他在3个月到半年时间，充分按照你的规划的职业提升、锻炼、实践、模拟，半年之后你再决定选哪些人？可以弥补了这些人能力不足的问题，你说80后、90后，潜力很大的，但是找不到方向，找不到目标，可能就失去了跟企业能力匹配的机会，我们建立企业大学就可以过渡，比如金蝶有一个金蝶顾问学院，为三类人进行服务，一个所有在职人员到金蝶顾问学院学习，整个人才培训体系非常成熟，就是金蝶本身的员工。

    第二类就是进来的新员工都要到金蝶顾问学院进行培训，已经成为公司的一员，已经发工资，每年我们招一些人，招来的大学生经过一定的培养分配到顾问学院。

    第三类顾问学院培养社会人士，我们顾问学院对参加学习的人员进行能力或基本素质的判断，只要被顾问学院招收的社会人士参加培训之后，我们顾问学院承诺一定会找到工作，尤其在金蝶内部找到岗位，金蝶需要大量人才，所以大部分会金蝶内部选用，有部分推荐行业相关的机会，第三类人员培训，只要培训一定有就业机会，如果没有就业机会不会招纳他。经过培养机制，弥补了就业能力和企业参与人才培养的不足，关于这个问题就举了金蝶这样的例子。

    曾湘泉：我补充一点，你说60、70、80国家交给企业，国家也没有这样说，你的问题挺好，现在企业人力资源管理，国内很大忽视就是职业开发管理，是最大的薄弱环节，观察我们企业，观察社会，全社会职业懈怠，我们国家第一个什么叫成功的职业？或者人什么叫做成功？职业成功观错了，搞出问题了，什么叫成功？很多人认为做了CEO成功，做了部长成功，其实部长中国只有200个职位，副部长是3200个，这样的话99%都失败了，中国总监很少，大家在企业也好在社会也好，中国现在面临最大问题是职业管理问题，我们去年成立了这个，我说学生要毕业，给院长写临别赠言，我说各位走出校门走向社会，面对的第一个问题是什么叫成功职业？过了若干年后各位走向不同岗位，和不同等级，20、30年后有人当部长，有人当处长，成功的职业是什么？成功的职业不是这个东西，成功就是把工作和职位走到极致的人叫做成功。

    前面提供职业发展机会，是职业管理正向的一个理念，生活中间有很多人官做得很大，很多人失败，包括副总理都很难做，陈永贵离开中南海怎么离开？做副总理不成功，吴永贤管卫生，有一次外国代表团来了，讨论本草纲目，他也不知道李时珍干什么的？他说李时珍来了没有？但人的职位不是官越大越好，职位越大越成功。我们法学院院长都是我们的校友，人民大学法学院第一推崇的是普通的法官，现在提升副院长，李昌钰来我们这里像总统一样，但是美国司法部长没人听。成功的职业是最大的问题，全社会都犯了错误，现在出现问题。第二个问题职业成功必须要有职业的压力管理，在单位里怎么把人的积极性调动起来？不是提供职业发展机会，你们开新公司到非洲、到南美，金蝶发展当然可以，但是总有一天职位没有了，怎么发展？全世界优秀的公司是这么发展吗？看到最成功的标准是什么？每一个企业绩效管理也好，能力管理也好，最重要的是提供优秀的标杆。

    大学老师、到处都是教授，教授很难当，位置有限，一个学员一年发一个表，大部分当不了教授，世界经济学界出名的是凯恩斯，他是高级讲师，你必须研究那个职位中间成功的标杆，就有巨大的压力，还有没有职业厌倦，可能不厌倦来不及了，我们后来定了一套东西以后，测量以后他好多能力差距很大，还有什么职业倦怠？不是成功不是给你职位，要做压力管理，这是HR中间很大的问题，跟金蝶e-HR问题不大，怎么导入e-HR学问需要研究，这是我们面临很大的问题，我补充一下刚才他说的问题，这是很大的问题。

    赵总：谢谢！最近这几年不仅物价飞涨，头衔是通胀的年代，时间到了，很多问题只能记录下来，后期转给嘉宾，通过其他方式来回答其他的问题，谢谢四位嘉宾。

    主持人：再次感谢四位嘉宾，还有主持赵先生，通过今天的论坛相信大家收获一定不少，非常感谢我们各位嘉宾能够在百忙之中参加这个会议，同时我们也要感谢金蝶国际软件集团，能够举办本次论坛，为在座HR精英们带来管理的价值，各位的资料待里面有调查问卷表，各位填写完了以后交到签到处。今天论坛到此结束。