主持人：谢谢顾小蓉精彩演讲，为大家揭开了中国管理模式的神秘面纱，更重要的是看到在中国已经有HR转型的先行者，可以为我们贡献很多成功经验。下面有请金蝶国际软件集团，人力资源高级咨询顾问张东超为我们带来信息化领域的主题演讲，让我们看看e-HR为企业带来什么样的价值？

▲张东超：引入e-HR，推动HR转型—IT系统如何帮助企业实现人力资本增值

    张东超：各位领导，各位HR行业的朋友们，大家下午好！我在金蝶主要的工作还是HR咨询顾问，在进入金蝶之前一直做HR咨询和HR事务，所以在这个行业有很多话题跟大家分享，既然做咨询顾问一定接触很多客户，很多客户跟我探讨话题，我也作了总结和提炼，今天利用短短20多分钟跟大家分享一些观点，有的观点和前面几位嘉宾讲得有些相同，有些不同，我们在实际工作中人力资源管理经常困惑，难以突破的瓶颈经常发现，虽然投入了不少精力，但是人力资源管理变化不大，所以人力资源管理必须要转型和创新，怎么样转型和创新？我提出三个阶段，有些内容是我总结出来的，跟很多人总结有类似的地方，第一阶段是人事管理，人事管理用控制的手段使人的行为有序，加强劳动管理，加强人事事务流程管理，不能违反公司的约定。人力资源管理通过激励手段使人的行为管理，有没有序不是重点，有没有按时打卡不是重点，而是有没有创造效果。

    第三个人力资本管理阶段，主要特征通过投资手段使人的行为增值，不再关注顺序问题，更多关注行为创造的价值有没有比以前更大、比以前更高？所以把员工当做重要的资本进行投资和使用，使员工行为带来更多价值。这三个阶段是渐进式的，是相互包含，比如人事管理阶段关注的是人才使用，对事投入比较多一些，在人力资源管理阶段是关注人才管理，把这些人才企业拥有的人才怎么样经营好？使他为企业目标管理能够实现，关注的是人。在人力资本阶段关注的是人才开发，怎么样做到人才开发？就要看人的行为怎么样，对人精细化管理有足够的依据，所以大家不要想是不是一下子进入人事管理阶段，人才管理不管，其实是相互依存的，大家可能在想如果说现在企业处在某一个阶段现在想进入另外阶段，我们提出三个条件，如果想让企业人力资源管理有实质性转变，第一当前所处阶段HR体系是否够成熟？能够跟当前企业经营发展是不是足够匹配？第二体系有了，是否有效执行，足以有认识度？第三体系有了执行，执行效率、过程是不是顺畅。

    如果我们具备三个条件，可以协助企业在三个阶段进行转变。首先体系设计，在座的各位都知道，经常请咨询公司，请外部专家帮助设计体系，体系设计完了之后，一定在体系设计过程中，一定要培养内部专家，如果没有内部专家，这个体系难以延续，难以有良性完善的机制。这里提出一个观点，任何体系它的完美不是因为建立而变得完美，一定使用过程中不断修改和完善，逐渐趋于完美，体系如果不被执行对企业没有帮助，如果不被执行根本找不到这样的体系，所以在体系过程中逐渐优化趋于完美，如果体系设计出来了以后，怎么样有效执行？很多企业建立体系的时候，请咨询公司的时候，热情高涨，但是咨询公司撤出，体系提供一大堆文档，体系执行起来遇到很多问题，在两三年以后这个体系已经变形了，已经找不到原来的影子，体系执行的时候有循环，体系出来了以后执行，评估、完善，在整个过程中，比如执行的过程进行有效监控，评估过程中需要跟标准或者企业外部企业标杆对比，通过评估找到优化方向，并且设立优化完善的目标，所以在这个PDC循环过程中信息化系统起到很大作用，如果得到有效执行通过信息化执行是有效手段，是不可否认的事实。

    我们再看另外HR信息化系统，在执行过程中，也可以使规范性得到保障，流程得到再造，用手工的方式靠人把沟通的方式执行，这个流程一定会慢慢变形，执行过程中受人的变动影响很少，现在企业人员变动很大，一波经理人走了之后新一波经理人来了，对整个团队有很大影响，把信息化系统全部在里面，无论是谁做CEO，这个企业照常运转。企业对人的要求越来越高，如果请了专家建立能力体系，怎么样让能力体系快速复制到团队？信息化系统是有效手段，因为信息化系统里面已经优化了流程，已经设立了固有的做法，只要按照流程里面要求做，可以胜任工作，快速胜任岗位，通过信息化系统弥补执行力不足的问题。当一个体系出来了以后，工作量越来越大，数据处理越来越大，必须要信息化系统有效提升效力。

    我画了三个图，我用另外的角度解释一下，在人事管理阶段工作经历放在最下面，人力资源管理阶段HR管理职能人员，和其他HR部门投入了精力，但是到人力资本管理阶段，我觉得操作和专业层大部分工作全部由信息化系统完成，我们更多精力放在战略层层面，我们人力资源管理人员是不是配备战略？我们的人力资源能不能支撑战略？目前成熟的企业所追求的状态，如果这个三角形能够成功转化成倒三角，必须有信息化充分地协作。我们再具体看看这三个阶段真正用信息化系统支撑，应该具备什么功能？或者对三个阶段到底带来什么样价值支撑？人事管理阶段信息化主要关注基础工作的流程化，对大量基础数据处理能够自动化，我们常规的报表80%报表应该由电脑完成，基础的数据无论在人力资源系统内，还是在其他业务系统内共享，还有人员的信息，人员的结构数据怎么样做到规范化？在第一个阶段信息化系统承载必须要解决这个问题，在人力资源信息化做什么工作？承载到人力资源各个专业体系，绩效管理体系，人才选优体系，人才管理体系，以及人才开发体系。能够实现全业务流程的运作，能够实现真正的闭环管理，真正做到全员参与和协同，员工满意度在这个阶段最高，而且企业管理和HR管理充分融合在一起，人力资源信息化系统具备这样的特征或者这样的价值。

    在人力资本信息化系统怎么样？这个课题我在外边搜索了一下很少有人研究，如果设立信息化系统支撑人力资本管理，有一个核心指导思路是，对人的行为进行大量统计分析，以获取或者寻找企业，可能给企业更多增值行为表现，从而指导优化管理体现，达到优化管理和批量生产，让这个行为快速复制下去，在人力资源管理重点应该对行为数据进行统计，分析规律，发现价值，并且对增值进行培养、引导、宣传、强化、鼓励和激励，这才是作为人力资源管理工作者以及其他管理层应该关注的事情。具体由什么样的行为分析模型？在这里跟大家分享几个，有的企业在用，有的企业在摸索，分析模型是比较复杂的事情，值得我们行业内一起探讨的事情，比如绩效行为管理分析，我们会定很多绩效指标，但是在目前阶段，很多企业关注的是绩效结果怎么样，绩效结果的大小，绩效结果的分布，但是我们认为可以分析一下这些绩效结果发生变化的指标里面，它跟行为有什么关系？比如说有些指标某一个指标突然变得很好，那么变得很好的原因是什么？要对这个指标观念的业务行为进行分析，从而找到感性结合的变化，比如说销售人员，第一季度业绩100万，第二季度业绩突然到了500万，这么大业绩变化，是一定跟他做了一点事情有关，如果所有做的事情都在信息化系统里面寻找踪迹，可以分析出为什么业绩从100万-500万，如果他对客户经营，对客户的跟进，对客户的拜访，对客户每一个动作，这些行为都在信息化系统里面体现，那么如果说我们把信息化系统在HR系统进行了集成，完全可以找到业绩的完成，在这个考核周期里面做了什么样的事情。这种分析大家比较大家认为价值不大，但是经常做大面积的分析，一定会找到其中的规律，一定会找到成功的销售人员之所以做的业绩越来越好业绩表现，从而体现出怎么样使这样的知识和技能指导别人学习，怎么样帮助别人进行制度和流程的优化？

    我们看研发人员，如果给研发人员定了考核的指标，如果经过考核之后发现某一项工作做得比较差，比如他交付的产品投诉比较高，但是整个产品开发的过程，比如项目计划制订，项目设置，项目每一个阶段总结，以及项目每一个阶段评审，如果这些行为都在系统里面有沉淀，一定可以分析出他当初绩效表现差了是因为什么原因造成的，找到负面的原因帮助我们分析怎么样避免这种失败的案例再次发生？指导其他人能够改进自己的绩效？这就是通过绩效行为分析指导我们真正做到绩效改进，如果做不到绩效改进，也只能做绩效统计和分析，如果把绩效行为分析模型，行为可以决定绩效，行为有规律可循，行为可以变化和培养，如果把这个模型用好，在企业内部比如需要完善系统性绩效管理体系，而且企业绩效管理跟运营管理紧密结合起来，不能说绩效管理是一套做法，整个客户管理，质量管理又是脱离，这些管理体系充分融合在一起，这样的业务支撑才能支撑模型，绩效的目标数据绩效行为过程数据，没有大量绩效数据，这样的模型根本用不起来。现在很多企业关注人的潜能发挥，潜能跟行为有关吗？我们提出能力行为能力，员工能力和素质发生变化有难度，但是可以被发现，可以被培养，可以被促动，可以被引导来强化的，你发现这样的行为又通过这样的手段改变了能力和素质变化，就可以寻找里面的规律，把规律找到了指导企业怎么样选拔培养更合适的人才？如某一个员工沟通能力也可以作为基本能力素质模型的一项，原来是怎么样表现？一两年之后沟通能力发生了很大变化，这种能力变化是公司给他安排了很多实践，让他有很多机会锻炼自己的沟通，还是他自己做了大量的学习，让自己有相应的提升？还是说有别的导师指导，让他在这方面找到了方法和方向，这个因素是可以分析出来的。针对这一因素分析，可以针对性提出，这项能力如果想提升变化，可以在方方面面采取措施，把这样一个能力提升的办法如果提炼出来，针对这项能力可以针对企业所有的员工进行能力盘点。

    当我们信息化系统足够健全，可以对几千员工做盘点，可以看到哪些人沟通能力非常强，哪些人项目控制能力比较强，哪些人比较弱？如果看到员工的行为表现之后，可以提出信息化系统变化帮助这些人成长，从而实现人力资源提升和批量提升，在企业内部真正建立起能力素质模型，把能力素质评估体系建设，一定跟人才培育体系紧密结合起来，如果对这些行为做深入分析，要大量数据支撑，比如人力模型数据库，整个评估过程数据和结果的数据，以及对每一累人才培育投入数据，以及这些人员行为对应的业务发生的数据，这么多数据的组合，就可以帮助我们对人的行为进行深入的分析，找到跟能力相关的变化的因素。很多企业也提出了一个人才的盘点，绩效和能力如果这两个维度都有相应支撑，用绩能盘点模型是重要的手段，比如这样的分析图横向是绩效分析，在整个企业内部的标准，纵向的是能力等级，如果对整个企业员工比如进行一次年度的盘点，一年平均绩效等级形成管理图，最右上角绩效特别好能力特别好，右下角绩效特别好能力弱，在左上角能力特别好，绩效不好，在左下角能力不好绩效不好，如果有这样的图我们针对性进行开展，给一些人有更多机会使他的潜力得到更大发挥，绩优能弱的人，一定在培养上提升他的能力，让他向绩优性人靠拢，如果绩差能弱的人，他的潜力为什么没有发挥出来？是不胜任还是我们对他工作设定有问题？要有针对性想办法，挖掘他的能力，对于绩差能弱的人要么换岗位，要么淘汰。需要能力数据支撑，绩效数据支撑，如果没有这个图就是理想，没有办法成为现实。

    我们现在还在研究比如说企业人力价值的模型，大家强调企业做三件事，一个是价值创造，一个是价值分配，我们企业内部都在谈一个员工引入了之后，给企业带来什么价值？比如说一个个体，员工到企业个内部产生的价值由什么价值？研发人员带来的价值在岗位上能够差异，所以个体的价值第一个维度决定是岗位，另外他在岗位绩效做得很好，给企业创造价值高，如果绩效做得比较差给企业创造的价值比较少。还有一个维度就是能力，如果说这个人能力比较强，可以直接影响绩效，另外如果能力比较强还可以对他长期的高绩效有一个保障，如果我们按照这三个维度，目前我觉得可以从三个维度初步提炼个体在企业内部创造的价值系数，如果说我们把所有的个体创造的价值系数都能够提炼出来，一个组织也好，整个企业也好，他在一段时间内到底创造多少价值？就可以有了这样的以及，有了这样的价值依据我们可以做什么事？怎么样进行价值的分配？到底给那个人年薪是100万还是50万？然后我们请一个人进来到底给他多少钱比较合适？然后整个价值的提升，在能力方面怎么做？在岗位职责设定方面怎么做？绩效管理方面怎么做？对人才开发有创造性？企业内部要想更大价值，已经有了依据。

    现在让企业统计，比如企业利润有1亿，到底给每个人有多大关系很难统计出来。如果说我们有数据支撑，提炼这样的模型，我觉得可以分析出来，每个人给企业创造的利润多少？这1亿有多少是你的有多少是他的，把每个价值提炼出来一总和得到总的价值系数，总的利润除以总的价值系数可以得到单位价值利润，这个可以探讨的方向，如果判断出每个人给企业创造的利润，到底要不要给他加薪，要不要在岗位上引入更多人有了更多依据，这样的价值模型如果真正建立起来对整个人力资源业务提升要求非常高，并且对e-HR提升要求也非常高。还有一些模型我们研究的，也是很多企业一直关注，就是人才培育到底创造了多少效应？人力成本的效益到底怎么样？能力素质有一定的因素，但是能力素质识别到底跟这个人的学历、资格有什么关系？有一定规律可循，为什么这个人在这个企业成长很好？为什么到另外的企业又是另外的途径？是什么造成的？这也是我们HR管理者探讨的问题。

    我们再回顾一下，刚才说了人力资源三个阶段，每个阶段信息化做什么事情？带来什么价值？重点把人力资本信息化做了分析。我又做了总结，在人事管理，部门处理更多是人事部或者办公室做的事情，就是核算级软件，但是在人力资源管理阶段，主要关注是流程管理，不仅是人力资源运用的流程，还涉及到人力资本流程，还涉及到每个大的业务管理流程，比如绩效管理流程，培养的管理流程，这个应用是企业级的应用，是管理级的软件，真正让企业得到提升。在人力资本对信息分析，对信息的感知，更多站在企业战略发展的角度来支撑企业的战略发展，所以认为是战略应用，能够做到这样的软件，是决策级的软件，不仅是核算级管理级，更应该是核算级的软件，这三个跟大家分享一下，大家根据自己的理解社奋斗目标。描述了理想的奋斗目标，如果说从我们当前企业实际出发到底应该怎么样着手？我们这里提出了一个HR业务提升的价值链，经典将会这几年，尤其从今年开始，我们会加大HR业务价值链的服务，对于很多企业还没有足够的意识到，我们可以提供管理培训，这种管理培训在思想上有触动，由于企业快速建立优化体系，通过管理咨询的方式，有一些企业已经做过管理咨询已经对管理咨询不感冒的企业，但是信息化遇到了困惑和找不到方向，我们可以做e-HR规划，想好了然后才决定怎么样信息化，因为e-HR已经有10多年发展历史，但是10多年发展的效果不尽如人意，甚至很多企业实施e-HR都失败了，现在看来并不是失败，只能满足当时的需要，现在不需要，如果现在的企业再做e-HR，一定要想好怎么选，你的目标是什么？如果你觉得自己想得差不多，在e-HR选型的时候一定想出一大堆需求，e-HR可以不做，但是可以做e-HR高级蓝图，通过高级蓝图以设立管理咨询的方式，但是e-HR高级蓝图把现有的流程重新优化一次，再梳理一次，并且从梳理和优化过程中，逐个识别哪些用信息化系统实现？帮你判断信息化系统在当前的流程上到底怎么样？e-HR标准化的实施服务就是买了我们的产品，我们可以提供这样的服务。e-HR或者HR管理咨询项目完成了以后，运行过程我们提供诊断，比如你的e-HR是不是到位？

    不同的企业根据自己的特点，所在阶段选择切入点，总之我们可以为企业提供完整的HR价值链服务，这样的业务价值链提供并不是所有企业都能够提供，要求厂商既要有具备信息化能力，又要信息化服务能力，如果不具备这两个能力，项目有风险，目标不是会理想，这经过大量实践已经验证了，大部分企业匆忙买了软件就实施，没有咨询的环节，因此要选好合作伙伴，最后做一个总结，人力资源管理转型势在必行，HR转型可以通过信息化进行，信息化定位和规划最好先行，选好合作伙伴才能与各位相伴前行。