【IT168 上海报道】2011年3月24日，由金蝶软件（中国）有限公司主办的“2011中国人力资源管理模式创新高峰论坛”在上海召开。本次论坛以“转型：新十年的超越之道”为主题，探讨了在我国加快经济转型的基础下，如何建立新的人力资源管理模式以及如何通过信息化手段实现这一目标。中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉、金蝶国际软件集团CHO顾小蓉、金蝶软件HR解决方案事业部售前与咨询部总经理张东超先生和九州通医药集团人力资源总监郭云邦先生发表了主题演讲。
▲峰会现场
上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生在为本次论坛致辞时提出，在我国加快经济转型的基础下，企业顺应市场变化和产业发展趋势，也对自身实行了战略转型。整个国家经济的布局，正在从高能耗向服务方向转变，并且提出了“绿色经济转型”的发展思路。他说，绿色经济不是要放弃传统的重化工业, 而是通过技术创新减少碳排放量促进这些产业的升级换代。而所有的技术和产品的创新都源于人才，人力资源一定会超过硬件资源，而成为企业最宝贵的资源。显而易见，人才是企业的第一财富，人力资源管理战略和规划将决定企业决胜未来的重要因素。
▲上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生致辞
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉在《打造人力资源新优势：双高’驱动，机制创新》主题演讲中提到，中国人力资源管理正面临的新机遇和挑战。如中国人口红利优势的消失，通胀环境下价值分配问题。这种经济调结构以及产业发展趋势决定了中国制造向中国智造转变，发展绿色低碳经济，但也无形中提升了企业的人力成本。如何让HR在消减开支的同时并保持人才竞争力？企业人力资源必须重新进行管理转型，以配合企业的战略发展需要。
▲中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉《打造人力资源新优势：双高’驱动，机制创新》主题演讲
金蝶国际软件集团CHO顾小蓉的主题演讲《实现企业全方位的人才管理》中提到，根据IBM商业价值研究院对企业人力资源组织的发展历程分析，在2000年以前，人力资源工作者把65%的时间花在基本的行政管理事务上，20%用于人力资源专业服务，仅有15%的时间用于人力资源战略和政策的制定。业绩比较好的企业和重视人力资源管理的企业开始投资人力资源系统，帮助人力资源工作者从繁重的基础行政事务中解脱出来，这为提高人力资源管理能力和服务水平打下了良好的基础。
▲金蝶国际软件集团CHO顾小蓉主题演讲《实现企业全方位的人才管理》
可是，2000年的互联网泡沫使很多企业停止或暂缓了对人力资源技术（HR IT）的投资。2003年，一些企业重新认识到人才对企业重建、创新及成长的重要性，开始加强人力资源组织的建设并增加资金投入，企业对人力资源管理的服务范围、有效性和效率提出了更高要求。除了负责企业所有的人力资源管理实务以外，人力资源管理组织还承担了培养业务经理的工作，使其成为“非人力资源管理的人力资源经理”，来提高整体企业的人才管理水平，许多公司开始实施员工自助服务和经理自助服务，并加大HR IT投资，帮助经理轻松获得信息并做有效决定，人力资源工作者得以把更多时间用于提供专业服务。
▲金蝶集团助理总裁张振坤先生致辞
经过此次转变之后，人力资源工作者的专业服务时间增加了15%，事务管理工作相应减少了15%。很多企业的人力资源意识加强了，对于人力资源管理的组织能力、流程和服务有了更高的期望。一些企业人力资源组织开始更加重视人力资源流程的效率，通过简化流程、标准化流程、整合流程、优化流程和更新技术，继而实现更有效的的人力资源服务模式。HR变革的深化，通过业务流程重组、强大的人力资源信息系统、员工和经理自助服务、共享服务中心等策略和方法去实现HR的战略转型。
▲金蝶张东超做《引入e-HR，推动HR转型——IT系统如何帮助企业实现人力资本增值》主题演讲
就上述论断，金蝶国际软件集团 HR咨询总监张东超做了《引入e-HR，推动HR转型——IT系统如何帮助企业实现人力资本增值》的主题演讲，介绍了金蝶s-HR创新人力资本管理新思维。包括新的理念，即战略性HR管理与服务可以为企业创造价值——高效的组织、专业的服务、敬业的员工、更低的成本。也包括新的方法，如创新型人才管理、80和90后新生代员工管理、高级人才激励与使用、HR共享服务中心、海外人才管理、人才测评、e-learning、新招聘技术等方法。还有新的技术，即先进的HR信息化技术可以帮助企业实现HR管理转型以及提能增效，并有效降低成本。
▲九州通郭云邦《当HR管理插上“信息化翅膀”——解码九州通的“低成本，高效率”》主题演讲
九州通医药集团人力资源总监郭云邦结合本企业的经验，为大会嘉宾做了《当HR管理插上“信息化翅膀”——解码九州通的“低成本，高效率”》的主题演讲，深入浅出地介绍了九州通在人力资源信息化方面的成果和教训。
▲业界知名专家、企业家、HR总监、特邀专业嘉宾与观众对话
峰会最后，业界知名专家、企业家、HR总监、特邀专业嘉宾还与观众对话，就如何实现向战略性人力资源管理转型进行解答。此次峰会还在现场通过微博与观众交流，活跃了气氛。
▲观众踊跃提问
据现场了解，参加论坛的有来自全国各地的数百位人力资源资深专家，来自房地产、制造业、金融业、医药行业、餐饮业等各个行业的代表，人数超过四百人。整个大厅座无虚席，频频加座，现场气氛热烈。
主办方金蝶方面表示，2011年，站在中国人力资源转型的新起点，金蝶s-HR也将在更广泛的领域里以更新的方法、更新的理念、更新的技术，助力客户企业成长，实现HR战略转型的腾飞之路。
2011中国人力资源管理模式创新高峰论坛实录
主题：转型：新十年的超越之道 2011中国人力资源管理模式创新高峰论坛
时间：2011年03月24日下午
地点：上海龙之梦万丽大酒店十楼宴会厅
主持人：尊敬的各位来宾，女士们、先生们，大家下午好！首先非常感谢各位参加由金蝶国际集团主办的“2011中国人力资源管理模式创新高峰论坛”，同时也非常感谢参加本次会议的嘉宾，他们是：中国人民大学劳动人事学院院长博士生导师，曾湘泉先生；上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生；九州通医药集团股份有限公司人力资源总监郭云邦先生；金蝶国际软件集团CHO顾小蓉女士。金蝶集团助理总裁兼CHO解决方案事业部总经理张振坤（音）先生；金蝶集团CHO执行总监张东超先生；同时也向来参加本次会议的上海及华东地区的CHO精英们表示热烈地欢迎，也要感谢来自媒体的朋友们。
未来十年委员是上海、长三角还是放眼整个中所有的企业面临新的机遇和挑战，如何在新的经济中实现产业升级和管理转型？如何实现高速发展超越对手是大家共同的课题，从我们管理领域里面应该做什么对人才需求？HR组织应该如何实现自身战略转型？为此金蝶集团举办了本次论坛，希望和HR精英们共同探讨未来十年未来指导。首先有请金蝶国际软件集团管理层，上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生为大会致辞。
▲上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳先生为大会致辞
朱庆阳：尊敬的顾小蓉女士，女士们、先生们大家下午好！首先我代表上海人才服务行业协会，对这次会议的举办表示祝贺！谈到今天的话题，转型：新十年的超越之道，大家都知道，我们刚刚开完的国家人才工作会议，已经确立了到2020年中国要成为世界的人才强国，现在各地的十二五规划都在紧锣密鼓地进行，作为360行当中的整个产业的发展，我们作了逻辑的梳理，要完成人才的国际化，必须要做到首先是产业的国际化，产业的国际化带来的是每个企业必须国际化，国际化有几个要素。
第一个是形成国际商圈，创立品牌，形成服务于全球，服务于中国的产品。那么要制造出产品，生产出产品，作为一个企业来说，必须具备了非常重要的要素。第一是你的战略，第二是你的分战略、销售战略，公关战略，资产扩张战略，重点是人力资源战略，来配合执行你的战略，在这些过程中，人力资源战略当中，在你公司发展过程中，离不开IT技术的支持，现在就提到了一个e-HR，今天话题的主题。金蝶公司作为中国IT技术或者软件供应的，包括现在整合的是整个HR当中的，包括整个的e-HR，ERP流程等等整个E化支持的企业，作为一个这方面的明星企业，可以为360行带来公司的管理的革命和技术的革命。IT带来的是什么？带来的E化带来什么？带来的是信息整合，资源整合，节省管理成本，这些的要素都是我们每一个企业必须研究的，和每个企业必须去使用的。
作为我们人力资源服务行业来说，它现在提供的产品有战略咨询，有外包，有猎头，其中还有一个技术的维度就是像金蝶公司类似的明星企业，提供的整个E化产品的支持，包括他们有方案，解决方案和技术支持的平台的方案等等等等。所以说从我们人才服务行业协会来说，今天非常关注着和支持着今天这个论坛的很多的话题，我们也看到今天请来了很多这方面的专家，我们预祝今天的会议能够给大家带来今后工作和你的产业、和企业当中能够为你带来解决方案，和能够实行市场化的双向合作。从我们协会角度来说，我们把金蝶这样的企业，引进这个行业，也是为我们的很多比如说我们内部很多企业，包括我们服务的对象，进行服务的一次尝试，我们预祝这次尝试能够为大家带来更多的价值，为大家的企业腾飞装上金色的翅膀，为大家走向成功，能够起到一定的作用，谢谢大家！
主持人：感谢朱会长的精彩致辞，下面有请东道主金蝶集团助理总裁张振坤致辞！
▲金蝶集团助理总裁张振坤致辞
张振坤：尊敬的女士们、先生们大家下午好，我代表对各位的到来表示热烈地欢迎！也表示衷心的感谢！我们今天在这里共同探讨一个话题，当今社会发展形势下，从人力资源管理角度，应该如何帮助和推动企业转型，有数据显示，未来十年我国现有GDP从4000美金提升到10000美金，如果靠第二产业不应该的，第二产业高耗能的产业，刚刚闭幕的两会明确提出十二五期间我国必须加快经济发展方式，整个国家经济布局必须从高耗能项服务性转型，向绿色经济转型，绿色经济通过创新，技术创造减少碳排放升级换代，一切创新都离不开的人的因素，以人为本服务危险人力资源管理是决胜的关键，中国人力资源在新经济模式运行推动下，人力资源管理模式发生重大变革，担当业务伙伴的角色，人力资源目标必须与企业经营方向相匹配，HR熟悉业务，通过有效规划和人力资源规划改进资源能力，并通过灵活强大的手段构建人才管理体系，确保企业在未来竞争中占据先机。转型是主动求变的过程是创新的过程，中国管理模式包含着中国伦理哲学，现代管理思想，中国管理实践正是对主动求变和创新精神高度概括。金蝶长期致力于发现和推广，借此机会向大家探讨分享，合作带来共赢，面对HR转型中，最后预祝本次大会取得圆满成功，谢谢各位！
主持人：谢谢张总的致辞，我们在2011年在中国管理转型中间，金蝶能够带来更大价值和期望。在论坛过程中，新浪微博在直播，我们现场情况通过微博发送向网友传播，可以通过短信编写任意内容，移动发送到1069009009175，联通短信发送到1066888866175。接下来进入主题演讲的环节。第一位嘉宾非常重量级，是我国著名经济学家，中国人民大学劳动人事学院院长教授、博士生导师曾湘泉先生。曾院长在人力资源管理方面非常资深，大家想听您讲一下在新的人力资源模式下怎么样打造人力资源优势？
▲曾湘泉：打造人力资源新优势
曾湘泉：感谢金蝶盛情邀请，来上海和大家讨论转型的问题，新十年的超越之道，本来我想讲的题目，因为金蝶做的是信息化e-HR，我想讲e-HR的问题，我作了PPT，他们说我本人参加中组部10年2000年-2010年的工作，所以希望我讲一下人力资源转型的问题，所以我今天的题目跟主题不是完全吻合，但是有些相关，帮助大家梳理今后十年经济转型，中国的HR模式的转型问题。我讲关于打造人力资源新优势：对中国劳动力市场的挑战和对策。
我们知道从金融危机以来，中国的劳动力市场发生了很多新的变化，这些新的变化引起了国内外很多争论，像国外的一些全球摩根史丹利，全球顶尖25个投资者找我讨论，关于中国劳动力市场变化和情况，这个变化出现什么情况？实际上有几个现象特别引起大家争论，一个问题就是民工荒的问题，民工荒的语言，官方来说这个表达不是很准确，我们叫招工难，不是新现象，在04年的时候就开始了，在09年中国应对金融危机以后出台了4万亿投资以后，从2010年特别是今年这个问题特别突出，所以引起了很多的争论。大家看它的特点跟过去不一样，持续时间比较长，过去因为是季节性的问题，现在今年很多人讨论认为不是这个问题。在中国的经济学界，劳动力学界讨论的是关于刘易斯拐点的问题，中国是不是人口红利已经结束了？中国是否面临劳动力市场短缺？包括最近很多讨论比较深入，特别是从年龄的结构深入讨论。这是一个招工难的问题。
还有一点就是劳动关系的问题现在在中国特别突出，主要从去年开始，大家主要是两件事特别引起了大家的关注，第一件事就是“富士康”事件，因为“富士康”是“15跳”，在座的HR都了解这个事，也有很多关于这个问题的讨论，在北京我还讨论一次讨论会，专门把“富士康”的有关员工，当时罢工的有些人请过来，作了一次学术讨论会，“富士康”事件本身跟前面民工荒的问题带来一个后果，中国其实都是开始劳动力成本开始变化，因为直接的诉求就是要涨工资。还有一件事情在劳动关系里面就是本田罢工事情，本田的事情也是这样，因为长期不涨工资所以带来问题。从民工荒来说或者招工难来说或者到“富士康”问题，应对措施两个方面，一个加薪，还有一个产业转移。最近有很多报道，“富士康”比如到成都投资，现在到内地转移，内地本身招工不太容易，所以都是工资在大幅度提升，本田也是这样，所以引起劳动力市场几个问题，我提出几个问题大家讨论。四个问题。
第一个问题就是中国来说，劳动力的市场供求关系是不是已经发生了根本的逆转？也就是说我们现在在判断整个中国的HR大的环境中间，大家看到的情况是不是跟以前有了根本的变化？原来是供过于求的情况，中国改革开放30年，中国享受了人口红利，用劳动经济学家讲，劳动力低成本的因素，这个东西是不是有了根本的变化？因为在东亚，在日本，包括亚洲“四小龙”发展过程中，有遇到了这样的问题，也是出现了这种现象，所以刘易斯拐点讨论问题，核心的问题就是这个背景是否发生了根本的变化？
第二个问题就是人口红利，低工资时代预计着结束？全球25个顶尖投资者讨论，包括丹麦中央银行行长，瑞典银行行长来讨论，因为我们有中亚研究所研究形势判断，包括去年8月份在桂林开了一次巴黎银行，最大的银行一个讨论，就是这个问题，低工资是不是结束？
第三个问题劳资关系力量对比发生了变化，过去说中国劳动力市场是强资本，弱劳动，这是基本的格局，现在说本田的事件、“富士康”的事件，还有很多像大连，群体性劳动争议，或者罢工在去年很多的，有的报道有的可能没有报道，这个事情是不是劳资关系发生根本的变化？强资本弱劳动的格局是不是已经变了？
最后一个问题就是从我们政府来说，政府政策取向应该是什么？这个是涉及到十二五时期，也涉及到劳动力市场管制或者归置的问题，劳动合同法出来了以后争议很大，到现在很多问题也没有完全争论清楚，或者从政策层面上还没有完全，比如派遣关于劳动关系无期限的问题，还没有深入往下做。对于今天讨论在座的企业，企业应对措施在这样的环境下，怎么样去做出判断？它的策略应当是什么？最近我看很多研讨会，都开始探讨。我相信这个高峰论坛大家也很关心这件事情。
我自己来说觉得，有几个判断，我觉得还是帮助大家理解转型，中国今后的十年，这是一个非常关键的时候了，我们企业，我们整个企业发展战略，HR发展战略和思考的着力点，应该从哪些方面考虑？
第一个判断我认为中国劳动供求形势总体有缓和，这个要承认，但是它的基本形势或者矛盾没有变化。这里有一些数据，这是我们看的第一张图，为什么说中国的劳动力供给的形势有所缓解或者变化？这一张图是15-24岁年龄组，经济活动人口的变化情况，现在实际上关系最大的问题，其实是青年劳动力的问题，大家可以看这个图，从06年-2020年24岁以下的人劳动力会下降一半的人，这是我们刚刚做完研究。从1亿2000万是这样，是6000-7000万，降将近一半的人，确实是一个现象，所以大家会看到一些情况，北京也好上海也好，小学关掉了，因为人口减少了，中学可能减少，整个劳动力市场就是人口的变化，人口变化滞后，法定劳动年龄是16岁，净劳动年龄不是16岁，会退后，24岁比重下降很厉害。
第二个很重要的情况，这是我和其他学者观点不大一样，中国目前很大一部分是55岁-64岁这部分人，我们研究发现在过去五年参与率在上升，劳动年龄人口，用经济学的语言来说，只有下限没有上限的，有人说为什么退休女同志50岁，男同志55岁或者60岁退休，这是没有规定，大家知道一个人退休以后，如果他不愿意工作就退休了，安度万年生活了，很多人有工作意愿或者有寻找工作行为的，这个实际上也是允许的，实际上进入市场，他可能成为就业者，也可能成为失业者，我们从劳动经济学的观点，美国不能有强制退休，即使中国有强制退休，我们研究前5年看，55岁以上的参与者上升，有不同解释。我们的解释是社会保险的费用，退休金太低了，中国以工作收入和退休收入特别大，实名的替代率特别高，退休的时候浮动那部分全部下来了，退休以后替代率特别低，我很多受到地方来信，基本都是年龄偏大，离休、退休的，尽管今后10年24岁以下的劳动年龄人口会下降，但是这一部分人，就是55岁以上的人，再往下一部分人，进入劳动力市场比重会上升。
第三个图我们用两种方案算，就是会下降，但是下降不会很厉害，现在有很多人争论，劳动力市场我们看到的情况是，企业用的，比如说我们在座有制造性企业，农民工都是年轻的24岁以下的人，这部分人越来越少，但是对中国劳动力市场来说，总体供求的形势还是压力很大，当然现在的问题出来了，就是解雇的矛盾出来了。这是第一个判断的情况。
还有一点大家要注意的问题，现在对劳动力市场的判断，我们必须关注一个很大的问题，改变经济周期波动，因为现在很多人不去关注这个问题，这是我们这几年从金融危机以后，从08年底研究新的东西，过去做过就业事业测量，也做过劳动力市场中介，从金融危机开始我们做了短期分析，因为金融危机时候从宏观来说很难判断就业形势，因为失业率不准，金融危机的时候失业率是4点多，现在还是4点多，我们那个时候开始研究新的东西叫做竞争指数，主要用的是智联的数据，智联现在求职者是3000多万，企业的数据是200多万的企业，我们看数据情况，在金融危机的时候，竞争指数非常高，一路下跌，下来了，现在只有1.05，劳动力市场还有摩擦性失业和结构性失业，说明劳动力市场紧张了，招人很难招了。大家看后面，这是月度数据。
下一个图就是供给的情况变化不大，供给的情况是申请人是红色的，不是下降，蓝色主要来源是需求，黄色的不断上升，大家对宏观形势判断的时候，你是一个经济高涨的时候，我们还有两个分析，一个是飞利浦曲线分析，美国其实也有，通货膨胀和失业率本身是什么？短期要替换，通货膨胀越高失业率越低，还有一个奥本定律，失业率变化会带来经济增长下降，GDP的增长问题，美国每天要关注什么？股市上要关心失业率的变化，这个很敏感，他们也是对数字保密，公布出来马上股市要变动了，我们现在这个数据很敏感，已经做了两年8个季度，一共24个月，基本很敏感，我们一直做季度分析。所以说不能用短期的很多的现象，来判断中长期的东西，举个例子，比如今年如果利率调整，准备金调整很厉害，大约是20，肯定是经济下来，需求下来，房地产现在很敏感，如果把利率调整马上房地产价格下来，但是我们不愿意，北京讲笑话，买房子发号，汽车发号，然后进北京户口。这不是短期的，面临选择的问题，经济周期上必须调整，全世界没有说这个问题了。
第二个大的问题，工资增长，总体供求形势根本的变化不能得出结论说扭转了。这个是再涨实际工资增长，一直从90年代，特别是2000年以后工资增长比较快的。大家看，这是去年全国因为30个省市调整最低工资，有增加幅度比较大的增加30了。但是大家看什么问题？制造业的人工成本，因为现在实际有一个争论，就是物价的水平，工资增长了，但是实际工资增长多少？举个例子，比如我们跟本田罢工员工讨论，就是说本田罢工因为涨工资，过去本田有多少年增长工资？他们说6年没有涨工资，实际上本田实际上拿多少工资？如果把物价抛掉了，物价下降了，06年调整了以后物价水平下来了。制造业平均增长值，平均工资增长速度要低于生产力的增长速度，上面是生产力的情况。
劳动分配率情况变化不大，因为现在很多人认为工资增长，特别是去年最低工资调整幅度很大，我本人做过最低工资的研究，过去做过14个城市变化访谈，有一个研究生专门研究最低工资调整机制，地方政府不愿意调整最低工资，因为招商引资，所以总是把最低工资搞得很低，没有正规机制，所以看劳动分配率的情况，有些变化，从2000年看，但是基本都是30岁。日本的分配率，我们研究经济同时期来说，日本大概37，看美国、英国、德国的情况，分配率中间都在40以上，甚至60，就是人工成本占的比重，我们劳动分配是工资和利润的比重，就是劳动分配率，经济增长同时并不是高很多。换句话说低工资不是说现在工资增长严重超越了现在的承受能力，改变结构。
第三个问题结构矛盾增加风险，结构矛盾一个问题就是自然失业率，自然失业率是我们前几年的研究，三个失业率，一个失业率是蓝色，一个红色的，还有一个虚线，虚线就是国家公布的失业率的数字，这个数字不公开，实际上变化有一些高，但是也不是想象的可怕。最关键的是，自然失业率越来越高，我们在劳动力市场失业的人中间很大原因，都是摩擦失业和结构性失业，劳动力市场中介不发达，信息不发达，特别是职业空缺不发达，二三线城市需求明显上升，但是二三线城市需求信息很难反馈出来，联邦不像中央有联保部，中央有3000人分布在各个地方，中央政府管不了地方，所以没有共享信息机制，摩擦性机制很突出。就业质量很低，中国就业不充分不稳定，最近特别争论大的就是农村有没有人能够转移出来？为什么外资都很关心这个问题？因为没有劳动力肯定有问题，在中国变化非常大的，因为我去年到安徽两个县专门考察，与世界银行的课题，中国农村机械化程度上升特别快，超越我们的想象，农村不需要多少工作时间，但是农村劳动力到哪里？其实都是大量不充分就业，用标准国家劳动就是非正规部门就业中间去了，农民工情况有很多调查。
安徽的情况29%都是从事废旧物品收购工作，捡破烂，我上次在北京，领导说，捡破烂是劳动，我说就业质量很低，完全谈不上真正意义上就业，农村没有什么事情干，发展中国家，印度、巴西，中国和他们一样，到非正规部门去了，工作时间短，社会保障水平低，就业质量低去了。我们看大学生的情况，中国叫做招工难，招工招不到，大学生还就业难，从去年开始到现在，大学生就业变化很大，但是大学生问题还是突出，我们受国家统计局委托作了一次调查，是对内不对外，发现大学生就业中间，就业55.4%，失业是21.6%，不参加就业23%，很多人出国不能算就业，最后还要找工作。55.4%有24.3的人非签约，这是在6月30号调查情况看，有单位走程序，提供临时性工作的17.5%，17.5%根本不是稳定性就业，它的就业质量很低，55.4%中间研究，这个问题还是很突出的，大学生这个问题，特别是到了二本、三本学校，看学校就业问题，媒体报导说我们学院教授说了，应该把三本关了变成技工学校，他随便讲的建议，结果媒体到处炒，说我们把三本关了，其实不是这个意思，因为职业学校招生比例跟大中专招生比例不相匹配。
还有一个最大问题就是就业能力下降，这是麦肯锡研究，工科每年培养160万名工程师，是美国的9倍，具备为跨国公司具有的技能和语言技能，只有10%，印度是25%，一年培养160万名年轻的工程师，只有10%才能满足要求，这个问题很严重，后面大家看这是我们在中关村的调查，我们问企业老师和学生，企业老师、学生都认为就业能力不足，是我们大学生就业难的长期原因，企业大概有55.73，老师35.71，老师认为学生还不错，学生有40.9，这个问题特别突出，就是就业能力的问题，这就是结构性的问题。这是我讲的第二个问题，就是现在来说，有几个判断，就是我们总量的问题有所缓解，因为人口的变化，青年劳动力变化，但是考虑到中国劳动力结构的变化，特别是55岁以上的人劳动参与者上升，退休年龄延长也是趋势，女性55岁退休就是歧视，男性60岁退休，这个迟早会改变，换句话说把这个考虑进去，供给的总量非常大，而且中国目前来说，低工资的问题还是一个主体的东西，并不是我们现在这个问题解决了。
特别第三个结构性失业，大学生就业能力问题突出，所以中国问题不是简单讨论人口红利消失的问题，或者总量的问题，可能结构的问题是我们现在特别高度关注的问题，未来中国政府政策取向，十二五时期有几点关注，第一个保持经济可持续增长，这个问题还是具有挑战性的话题，最近增长率从过去的8%调整到7%，这是一个信号，我们面临非常难的局面，因为持续保持经济增长，现在有问题了，用经济学的语言来说，我们现在情况是实际增长率高于潜在增长率，资源不能支持这样的高速增长，现在大家知道通胀的问题，已经很突出了，你要进行宏观经济调整，我们说四个目标，经济增长，通货稳定，充分就业和国际收支平衡，国际收支平衡中国经济出现逆差，汇率要调整，经济增长压力很大，中央政府提出更加积极的就业政策，就业放在国家层面考虑，十二五时期不会放松这个问题。
第二个问题建立工资增长趋势，金融危机的时候叫做12345政策，三补贴政策，那个时候停止了最低工资调整，十七大提出我们的国民收入分配中间国家拿了多，个人居民的比重偏小，怎么解决这个问题？我相信现在有人讨论，比如说政府当然要减税，所得税起征点开始调整，还有一个要从政策上，企业要建立正常的工资增长机制，举个例子，比如“富士康”事件发生了之后，改变工资，后来涨20%，后来增长100%，一个企业在100%工资增长承受能力，说明没有工资增长机制，所以我们现在这个问题是很突出的，肯定是在十二五时期要解决的，因为收入分配问题已经非常突出，而且我们要转变方式，将来通过外需调整到内需，结构要调整，必须在国内找到调整的源泉，必须调整收入分配结构，所以工资收入分配大家关心将来怎么做的问题？
第三个问题加大改革的力度，缓解结构性的矛盾，结构调整中间要通过改革的，不改革肯定不行，包括整个教育的问题也很突出，培训的问题。
第四个提高养老金水平，会降低劳动参与率水平。
第五点加大中介服务建设，减少摩擦性失业，人力资源市场会进一步强化，现在人力资源市场会突出，中国很多问题都跟人力资源市场不发达有很大关系。
第五个工会组织实现专业化和职业化，增强集体谈判能力，中央工会要推动集体商业机制。
第七个建设和发展中小城市，提高农民工的就业质量，工业化和城市化结合，现在是2亿农民工，算什么？能算城镇化人口？也不算，现在讨论要放看政策，如果从这里转移2000万人口到城市，这个问题压力很大，所以这个问题也是中国的问题，包括发展二三线城市，中小城市的问题也出来了，跟就业的问题，现在从最近情况看也是这样，劳动力市场现在有一些招工难的问题，特别是沿海，现在不是沿海现在内地也出现了问题，跟结构调整有关系，金融危机以前基本我们在一线城市发展，工作岗位都在一线，现在金融危机以后向二三线城市加大了投资，很多地方有很多就业需求，工作岗位，所以“富士康”去了成都有一个县，整个招工人数下来，那个县满足不了需求。这个时候看沿海一线城市面临非常大的结构调整压力，肯定将来会有一批企业我认为会关掉了。投资转型不是工资的问题，整个费用上升，比如土地，整个其他费用也上升，对经济环境改变影响非常大。
从企业来说，我觉得未来应该关注6点，第一点就是积极利用中介、拓宽招聘渠道，现在招工难好象到处在讨论这个问题，在北京很明显，在北京找个保姆很难，中国首先的问题通过企业来说，从招聘信息的收集，招聘渠道上发觉这个问题，美国的模式基本是全国分享信息，大学生就业基本靠三大网络公司，智联招聘，前程无忧，中华英才网，政府基本没什么，这部分从企业来说要关注这个问题，要把这个问题很认真对待，非常企业来说不缺钱，招不到人。
第二点重视专业化和信息化建设，管理上层次，转型一个是管理要上层次，第二个管理要出效应，这里跟主题有关，一个是专业化问题，包括讨论外包的问题，中国将来要劳务派遣，劳务派遣到现在也没有说法，有很多企业心有余悸，特别是无期限的问题，将来中国来说可能要走业务外包的趋势，不管怎么说企业发展下去有一些主页自己做，副业可能让其他企业做，通过专业化、通过规模化降低成本会有发展，还有信息化的问题，今天我们讨论这个问题，我们学院也在建立e-HR实验室，到现在设备差不多，后来很多老师对这件事信息不足，就中国来说，e-HR到现在发展10年，10年前有一个论坛在北京讨论过，到现在推动不好，有很多原因，其中包括管理流程派占上风还是业绩派占上风？从长期来看中国必须走一条通过管理上层次，最终管理出效应。e-HR肯定是趋势，是HR搞不好，这个问题现在是很大的问题。
第三个问题突围低成本，打造新优势，改革开放30年来，我总结中国知名条就是靠超低的人工成本，农民工拿的不是工资，农民工怎么生存？不是靠一个月最低工资说1000元，他家里有土地，有房子，有老婆，他是零花钱机制，这种东西实际上是超低的人工成本，世界上根本就没有的，哪个国家有这种模式？这是二元城乡隔离体制下产生的问题，这种模式不可持久了，现在出现了问题，现在招工难还有一个原因，农民工有一部分人退出城市市场，退出劳动力市场，他回到农村去不干了，挣不到钱很辛苦，子女问题突出，我去年去安徽看很多农民工在当地就业，每天回家了，用HR语言说，工作生活平衡，这个很重要，人追求目的不是说这样的搞法，所以中国的企业到现在来说，我们不能说低工资的时代结束了，我自己的说法，但是超低人工成本走到了劲头，没有办法往下走，低人工成本可能还会持续一段，所以中国经济必须面临转型，所以要创造新优势，我们叫两个东西，第一叫高创新，还有一个高技能。这也是中央人工作会议，2010年-2020年人才纲要中间提出的两句话，现在整个来说提出来的，一个是高创新，包括我们的技术创新，管理创新，这几个队伍的建设问题，很突出了。我们现在如果不讲创新，可能很难，说就业的问题，是价值创造能力的问题，为什么工资低？提升价值创造能力本身和创新联系在一起，高技能问题更突出，因为我们强调在超低人工成本的背景下存在。还有一个问题中国是官本位，中国的技能的人才短缺问题非常突出，这部分也是现在要强调的。
第五个是动态构建，高低协同，中国现在一个高创新，高技能，是目标，但是现在来说，不能够把低成本的优势再短期忽视，这是一个很大问题，因为现在中国面临转型，是一个过程，所以我们讲高低协同，有一个过程，可能在今后10年中间，低成本的优势还要保持的问题，如果不能保持问题很大了，大家看现在已经面临这个问题，资本是转移的，现在是从沿海向内地转移，从东亚从“四小龙”经验看最后转出去，出去以后经济结构要调整，利用低成本优势，继续实现创新，实现战略目标追求的时候，应该把这两个关系处理好。
最后一个问题机制创新，以用为本，我们这次人才纲要讲16个字，其中有人才优先，也讲到服务，以用为本问题，我们现在不是说培养多少硕士，培养多少博士，或者企业招多少人，企业发挥什么作用？就是讲人力资源体系建设的问题，这个问题还需要更深层次的问题，需要企业更大程度关注，包括信息化，专业化发展，最终来说要解决前面说的，就是流程派和业绩派争论问题，流程派讲科学化管理，规范化管理，程序化管理，制度化建设，业绩派什么能够挣钱就做什么，中国可能面临这两个转型，中国转型有一个过程，有的时候坏事变好事，判断劳动力市场短缺，迫使企业产业升级，迫使企业来管理，走专业化、走信息化，上层次的出路。我讲的不对的地方希望大家批评，谢谢大家！
主持人：非常感谢曾院长精彩的演讲，曾院长给我们看到了非常难自己看到的第一手数据和表格，而且他的数据非常犀利和真实，网友给曾院长高度的评价，接下来我们演讲嘉宾被称为最美丽的CHO，下面有请金蝶国际软件集团CHO顾小蓉女士。
▲顾小蓉：实现企业全方位的人才管理
顾小蓉：大家下午好！今天非常高兴能来到上海跟各位同行们欢聚一起，首先大家知道，我是金蝶的一位新人，刚开场的时候，大家听到金蝶之歌，不瞒您说，这首金蝶之歌让我很感动，应该让我加入到伟大的民族企业里面，跟金蝶的兄弟姐妹们一起为金蝶成为一个伟大的公司而努力。今天我跟金蝶HR团队，HR产品来到这里，跟大家分享一下我以前的工作经验和可能现在做的一些事情，我们可以做一些讨论。
今天我们这个演讲的题目是：如何实现企业全方位人才管理？我们今天高峰论坛题目是说转型：新十年的超越之道，大的环境大家看到市场非常好，有很多机会，从业务上来说也是一个黄金十年，金蝶也提出了转型、整合、高增长的战略，我作为一个人力资源的主管，我也会结合战略想怎么样配合这个业务十年转型整合高增长？涉及到人力资源的转型。在我讲之前，我的观念什么叫转型，怎么样转型？刚才听了曾教授的讲话，我们能不能互动一下？我想听听在场的每一位同行，你认为什么叫转型？有礼物送给你？有没有人愿意跟我互动一下？
提问者：变革。
顾小蓉：他说转型就是变革。
提问者：我觉得首先思维的转变，简单从人事的管理到人才管理思维的变革，这是一种转型。
顾小蓉：你们两位说得没有错，我接着你们的想法讲下去，我送给你们一本我写的书。转型：新十年的超越之道，在你的日常工作当中，你有没有感觉到，如果你是HR工作者，你的经理人，你的主管会说，我缺人，我缺少左膀右臂，你作为HR工作者是不是觉得，左膀右臂是否把我的想法做成，业务上有这么多需求，你感觉到挑战，但是这种挑战转换成动力说明了什么？我们人力资源工作者或者人力资源的管理越来越重要，一种重要性体现在你的老板或者你的业务经理，会不停地找你，我缺人，缺这个缺那个，需要培训，需要招聘，我的经理人能力需要提升。还有一种体现在发现你的高层业务领导，愿意给人力资源一席之地，让你到董事会有一席之地话语权，因为人力资源给大家带来了价值，给业务带来了价值，我们更愿意做到第二种，重要的人力资源管理者。
在过去大家知道，我是从外国企业过来，在过去十年当中，很多先进外国包括中国先进企业开始做转型，过去10年当中有很多经验值得我们刚刚开始转型，或者要不断转型的企业做一些借鉴，所以我今天把经验给大家分享一下作讨论，可能会有不同意见，现在毕竟看到的成体系的经验从外国来的，我们怎么样把国有企业、民族企业HR转型之道能够做成功？这也是金蝶引领的探讨，怎么样让中国管理模式在全球崛起？怎么样让中国的管理模式能够创新？能够给我们的企业带来价值？让我们中国企业快速转型。
在这张片子里面有三个方面，是一些心得。第一HR组织必须全面转型，有一个例子，有人觉得我们的财务部门，我们的CFO非常重要，有些公司说我都快变成财务CFO公司了，都是CFO说了算，因为财务在不断转型过程中，实现低成本架构运作，通过专业服务帮助企业，帮助CEO，帮助总经理，帮助管理层作决策，以业务为目标，这是很好的例子，是人力资源要达到的目标。很多人力资源部门已经做得不错，我们也是向人力资本管理转型。如果要做到向人力资本管理转型，自身转型是提升专业的能力，要能够提高有效性和效率两种，而且最终我们要能够帮助和推动企业实现目标，如果我们能够做到帮助企业实现目标，实际上大家听到很多已经听到了，HR人力资源业务合作伙伴的概念，如果我们要做到能够帮助和实现推动业务目标，让我们的企业成长，我们做人力资源合作伙伴，定位就是做业务领导人力资本管理咨询师，所以大家会看到角色会产生，是历史推动了，业务的需求推动了它，当然我们有很多学者，曾教授，很多学者他们也在推动这样的理念，我们人力资源管理团队作为实践，产生HR从狭义上来说，是人力资源组织当中的角色，广义来说是人力资源组织能不能成为业务合作伙伴？当我们转型到一定程度，比较先进企业，有一个3D模型，HR就会是3D服务模型当中的角色，还有共享服务中心和专业的专家，叫做专业领域的专家，是设计流程，设计政策。
我们这个三角形服务模式提出是为了支撑，能够在这个环境当中，这个流程当中实现角色的目标，如果我们有这样3D模型的支撑，那么我们的HR可以定位，把你的工作定位定义重点在企业文化和人才管理。这是我的一个全面转型的观点，也是人力资源管理角色的路径，供您参考。
第二点比较重要的是企业HR管理的观念发生重大变化，大家感觉到了我们做事情有价值，变得重要了，也感觉到了我们被推着往前走，必须是非常重要。这里这个观念上有什么变化？领先的企业不再认为人员为消费成本是人力资源，而是说人员是自身力气，是人力资本，同时对产品投资，可以有汇报的，我们可以做到，甚至有衡量性回报。
第三人力资源组织，我们现在还有很多事情上面，我们要追求成本的控制，追求服务的效率，但是我们更加应该追求人力资本的激励和优化，你会发现我们很多的角色变成了做绩效管理，做全面的绩效管理，做领导力的提升，如果我们有这样一个转型的愿景，我们是要有基础的，必须要具备专业的知识和技能，一个层面就是说我在企业里面，人力资源组织有能力参与并且影响企业的决策，这点是一个层面我们所需要的能力。第二个在日常工作当中，大家比较熟悉的有四个角色，一个是行政专家，员工代言人，变革的经理，战略合作伙伴，必须要这些匹配的技能。讲到转型，我们看看，前面说了有一些先进的企业，已经走过了十年转型历程，他们是怎么走的？能不能给大家一些借鉴？在2000年以前，据说很多企业开始注重人力资源的管理，大家会做一些投资，那时候主要在IT方面的投资，大家意识到了原来的HR工作重点都在行政事务上面，又是当警察又是当行政管理员，65%时间花在行政事务方面，没有提升很多价值，而且企业发现很危险，被外包出去。这时候有些企业会做人力资源信息管理系统，实现他合理化，争取把行政类事务由系统来处理。
到了2001年的时候由于互联网泡沫，我当时从1999年开始做HR实施，在2000年，2001年突然停顿了，就是因为互联网泡沫，到了2003年，在互联网泡沫都中有一些非常注重人力资源管理，继续对人力资源管理生存下来，而且成了领头羊，我当时在欧洲非常有名的电信公司，曾经做过两年项目，我看到成长，看到了人力资源投资带来的价值，所以在2003年很多企业意识到HR重点在转移，必须要跟专业化，跟战略性，同时HR范围扩大了，其中有一个特点，很多公司要求HR能够发展他们的经理人，他们的经理人能够懂得人才管理，这才能真正引领人才管理，所以有很多企业开始做员工自主服务，经理自主服务，这时候我们HR行政做到50%，经理服务能力提升15%。有了这个基础之后，大家会发现，我其实可以做很多标准化，很多整合，能够更好地提高人力资源管理效率，这时候很多公司开始做流程梳理、简化、标准化、集成，并且用更多技术来支持，有一个共享服务概念出来了，现在有一些外包服务概念出来了。这些共享服务中心出来了以后，我们大大降低了人力资源管理者做行政工作要求，有更多时间第一在专业服务方面，第二在战略决策方面，提高5%的百分点。
在之后有了共享中心以后，HR经理人概念更加重要，我们做的重点，我们要给人力资本优化，我们给经理人提升管理人才的能力，提升领导力，领导力行为影响公司氛围和文化，会直接员工的敬业度，如果你有敬业的员工，你的执行力，你的创新力，你的客户满意度提高，而这些引领到实现业务目标，成为成功的公司。所以这是一个过程，一个转型的历程，我们很多企业是可以参照的。讲到转型，怎么来支撑转型？我们作为转型成为人力资源的业务合作伙伴，要做到要按照步骤做，一定是要有支撑，我们做的事情为业务部门提供咨询，提供服务，所以我们说人力资源管理服务的模型一个模式，他很简单，我给很多人介绍过，大家觉得说一下子明白了人力资源管理到底做什么？我也希望大家有这样的感觉。记得有人理解三个维度，其实是发现、实际、交付，这三个D是由三个角色支撑的，我还是从合作伙伴讲起，HR合作伙伴是在前线的，在业务部门紧密接触的，我们要做好客户管理，我们要有一个客户紧密的合作关系，因为我们做客户关系的，在这个过程当中，你在业务部门应该能够发现，有什么样的业务需求？我们业务需求在人力资源方面，我们应该设计什么样的重点流程？来支撑这个业务。这个应该回馈到领域专家，顾名思义可以是招聘、薪酬、学习和发展，劳动力管理等等，这些领域专家有专业的技能，专门设计流程和程序，有一些标准化东西由共享中心提交服务，提交服务由HR经理人配合在HR实现，通过这个模式每个角色有不同的特点，亲密的合作关系领域专家在方案上有更加之上，服务中心运营更加有效，真正实现有效性和效果，最终达到最高的境界，我们要做到人才的管理，领导力的提升，组织氛围提升以及组织绩效提升。
在这里重点转型，我们有专家，有共享服务中心，HR经理人角色定位对转型的成功有很大的依赖性，因为很多企业会发现，HR经理人不够，能够推动业务的人很少，HR经理人到底怎么样？我举一些例子，第一要成为战略合作伙伴，要与业务战略相关联，今年金蝶提出转型、高增长的战略，配合这个战略做什么？首先我会建议总体的人才战略应该还是以人才成长为主线，要以绩效为导向，打造高绩效组织文化和竞争优势，在总体人才上面做几件事，第一重点引入培养战略型人才布局，包括咨询顾问，行业、云计算，移动互联网、中国管理模式等等领军和高端人才。第二继续在内部培养英才，提升金蝶领导力，提升员工的专业能力和团队协作能力。在这个人才战略，配合我们的变革，有人说转型等于变革，HR经理人成为变革的代理人，公司在变革在转型，配合它的转型企业文化一定做变革，所以金蝶企业文化变革1.0，在今年25号全体员工大会上揭幕了，我们告诉员工使命是什么？我们金蝶的愿景是什么？我们的核心价值观是什么？我们提出了激情、专业、团队、赢，作用核心价值观希望员工凝聚到工作当中，也希望经理人成为典范，比如说激情很容易理解成表面上激情，我们提出所谓的激情一定首先要坚定信念，坚定金蝶品牌信念，坚定我们是企业管理专家，坚定之后拥抱挑战，敢于承担责任，还要创新奉献，以前提个人奉献，我们要创新奉献，对于专业团队营，是人力资源工作配合公司转型做的。
第三个角色需要做员工的代言人，是什么意思？我们很多时候，很多可能会做绩效评估，但是我们作为员工代言人，做全面绩效管理，不光是设立一些指标，我们要考虑员工的发展，所以今年在金蝶推行个人业绩承诺的全面绩效管理，我们对业务对财务、团队指标的考核，同时我们也设立了一个目标，团队建设和对下属管理目标，同时也加进去，为了你实现前面的业务目标，我个人能力发展上面，需要什么样的支持？同时我们要求我们的经理人要能够给予员工指导，辅导，帮助他们提升。行政管理专家不多说了。
我们刚才讲的HR经理人角色，你看到了从整个员工生命周期也好，从业务需求也好，是一个端到端到管理，全面人才管理，在全方位人才管理起到了非常重要的角色，我们这个全面的人才管理是集成的反映系统，HR经理人起到非常重要的作用，把所有的信息整合在一起，所有的功能能够整合在一起，怎么解释全方位人才管理？我觉得康乃尔大学的教授，他人才管理结合我们的实践，很容易明白一些事情。在讲中间人才管理之前，我们先从金蝶跳出来看看，首先我们考虑人才管理，一定是从业务战略目标着想，我们设计的流程设计的战略必须跟绩效挂钩。第二个考虑组织的价值观，IBM很著名地成就客户创新，要负责。他是一个公司的精髓，你能不能支撑公司的发展，这个核心价值观的落实非常重要，比如在核心价值观里面我们考虑到做专业，做团队，做营，我会考虑HR的举措能够符合价值观，比如说我刚才讲到价值观里面如果让员工有激情，能够团队合作，设计一个我们要加大给员工的职业发展的机会，以及指导，更重要的是给他们职业发展的指导，让大家感觉到我能够在这里金蝶成就梦想。还要考虑雇佣观，有的希望自己培养人才，有的希望从外面引进人才，有的综合，在管理当中不一样。另外做了很多战略也好，设计流程也好，必须对业务有影响，比如做培训对经理人培训，想给业务带来什么影响？我建议设计了100天转身计划，金蝶计划不断扩张，我们做了150家，这些经理人到岗，我给他做了100天计划，让他知道做什么，以后首先知道做什么事情，在岗位上能够做得成功，这跟业务影响非常大，我们紧紧跟他做业务培训。
回到人才管理，有10个方面，如果都讲也需要很多时间，我提炼一下有一些关键点分享给大家，人才管理是集成的响应系统，我们企业应该把人力资源各个功能集成在一起，而不是薪酬做薪酬，培训做培训，招聘做招聘，那一定不会有效的，我们只要做到这个深深体会，我们HR经理人一定要有影响力和领导力，这些部门不会报给你，但是有能力集成起来一起服务，最终形成闭环的人才管理，通过HR团队的精诚合作，让你整个人力资源能够提供可衡量的价值，如果说在你的企业里面没有HR经理人的角色，也不要紧，我们的人力资源总监和经理就要扮演这个角色，第一做的事情就是识别人才，很多企业都有人才的观念，有宽泛和狭义的，有些公司比较大管好20%，我们能够培养20%做到可能是20%最关键的岗位，对你的公司价值提升带来最关键的岗位。HR经理人一定要识别出来关键岗位，做好定员计划，做好分析，能够和高层管理达成一致，哪些是需要高聚焦管理培养和发展。识别完了以后HR领导很重要，专业的领导力，肯定会有很多HR的专业部门，有招聘部门，有薪酬部门，培训部门，我们必须让他们知道，业务部门需求是什么？我们的专业部门应该对专业非常精深，能够设计出来适合业务部门程序也好，流程也好，政策也好。
在这里HR经理人起到承上启下的作用。能不能把事情说明，第二个能不能跟专业部门深入研究，能够研究出来一个解决方案真正对业务部门带来价值。HR经理人不仅仅是下传，把总部政策下传，更重要的是发现有一些特点的东西反馈给专业部门，能够让他们把政策做得更专业，更符合业务的要求，这个是一种配合，3D模式的配合，也是HR经理人领导力和影响力。第三步预测人力的要求，在第一时间参与企业战略制定，如果不能参与企业制定，至少能够参与企业战略会议，了解到企业战略业务是方向，关键指标是什么？财务是什么？这样才能根据企业战略成长作出人力的计划，在这个过程中要得到HR部门的支持，招聘部门、培训部门，要转型成功，能够把你的需求放到招聘部，培训部计划当中去，才能执行。
第四步我们提到了人才需求出来了，要部署，战略配备，真的不是容易的事情，如果真正做到战略的配备，第一公司和领导层本身品牌，凝聚力、亲和力，也是决定了能不能吸引最好的人才，本身的洞察力、执行力和专业的领导力也决定了能不能在正确的时候用正确的成本，在正确的时间把人配备到需要的岗位上，为你业务带来非常大的价值。为什么说不容易？除了要做好战略性的招聘，战术性的规划之外，非常重要的是因为人员配备涉及到财务承担力，设计人员需求平衡，涉及到内部公平性等等，我们很多公司说在成长过程中招聘了很多人，发现人员效率降低了，怎么办？在战略人才配备的时候很不容易的事情，往往我们采取一些策略，比如快速招聘的时候，调整招聘渠道，成立评估中心，非常重要一定要加强新员工培训，人他们很快融入到文化当中去。
第五步是公司品牌，在人才管理里面为什么还要说公司品牌？公司品牌是无形资产，对大多数公司来说，是吸引和挽留人才的关键渠道，公司品牌是把公司的重要信息传递给员工和潜在的员工，为什么我要加入这家公司，为什么要贡献和发展？在公司的品牌同时，也通过这个品牌帮助我们的员工，了解价值观，融入到价值观，主动会成为招聘人员，帮你找到愿意会公司贡献的人才，同时知道为什么这里是最好的环境，什么样的人才才能适合这样的组织？最终通过这样的运用，也能够避免流失率，流失率对公司特别是高端人才流失率损失很大的。
第六步在绩效和能力方面，回到公司品牌还有一个非常重要的体验，我们在HR做公司品牌的时候，除了做市场营销，大学招聘也好，内部举行举荐活动也好，更重要的是HR应该做好一个公司文化氛围的构建的艺术师和人才管理的咨询师，因为我认为文化的力量和精神领袖的力量会事半功倍帮助企业吸引人才和挽留人才。
回到第六步绩效和能力管理，怎么真正理解做好？实际上彰显本身企业管理水平和境界，真正的绩效和能力管理不是评估管理，能够让我们的员工跳起来自己钩，怎么样做到更好，我们要把设计好的结构化一致性长期使用的体系，介绍给经理，让经理帮助辅导员工识别长处和短处在哪里？能够引领经理人做公正评估和透明的反馈，而且更重要的是帮助他成长的反馈，激励他的绩效，并且提供机会和投资步弥补不足，让员工扬长避短不断发展，这样真正以人才为主线，真正提高绩效和市场竞争力。如果识别出员工差距在哪里？对于有差距专业能力的快速培养非常重要。这里HR组织要做的事情要帮助企业，互为建立职业发展的体系、管理流程，并且不断指导和帮助。
后面两点非常重要，关于培养领导能力，一个公司你能不能发现和培养未来领导，决定了这个公司的命运，决定了这个公司是不是可持续发展？我看到现在在金蝶也会做这些工作，以前在IBM，大家对这个感兴趣，大家都有激人计划，大同小异，但是有一个差距，先进企业和普通企业的差距，我们很多企业放在一个组织，特别是国有企业组织了承担了培养领导力，而真正先进企业落实到人，领导带领导，有任务培养起多少领导，还有一个先进企业说，把领导人才策略放在业务部门的策略，就是战略核心当中，第二个先进企业做好领导力管理，实现高级领导力上传下效，带出领导。第三引进外国投入，结合自己的需要。第四个随机应变，有学习和协作创新平台，把学习融入到工作当中去。
最后一点员工的投入和保留，有很多方面，今天时间有限说一下员工投入，在英文当中很难翻译，如果拿英文来说有一个意思是订婚，能不能做到境界让员工和组织永远在订婚甜蜜的阶段非常投入，这里要怎么做？这个影响到保留员工，举个例子。我在我的生涯当中，经历过很多关键人才保留的非常关键的时刻，我深深体会到感情以及团队的精神力量有相当大的影响力，要实现目标不仅仅针对人才，等到人家走的时候才挽留他，要每时每刻做好员工投入度培养。有一次在关键的时候，每一年一般都是有大学周，效果对员工投入非常好，但是由于2009年面临经济压力，我们的前任总经理有点犹豫，投入300万美金有压力，要不要做？我做了分析，从IBM业务领导力和模型当中，文化和氛围建设，对业务业绩影响有28%，不要说对所有员工影响，拿出20%关键员工的影响，算出一笔帐，赚到多少价值？第二如果投资员工能力提高，员工发展培训教育，我们的员工会感激，职业发展会留在这儿，其实成本有150%增加，我们会节省成本。通过这一笔帐算出来非常可观，我说服了总经理，投入了300万美金，职业教育文化氛围的培养。
我们讲了全方位人才管理，我刚才提到了很多HR经理人领导力，影响力，在我的书里面大家在网上可以找到，我提出情操，要做好的HR经理人，只有高尚情操要做到公正公平、职业形象，真的非常重要，如果有机会希望大家看看这本书，我非常欢迎，我的后继茶艺师，作为茶艺师功夫全在茶之外，要有这样的意境。我们举个例子，转型看到成功的企业转型到底带来什么收益？有一家公司转型之后人力资源运作中心从150个变成了8个，服务由共享中心提交达到70%，人力资源培训从1115个变成了40个，这样成本节省和效率提升，人力资源更加注重计划和工作，全球工作但是能够根据法律规定做调整，做到区域人力资源管理，人力资源支出减少了将近50%。回过头你们感觉到金蝶做什么样的转型？在金蝶的中国管理模式转型当中，通过市场洞察，我们认为中国企业有五个方面转型，战略性转型，IT转型，运营转型，文化的转型，企业的转型，谈到了文化的转型，金蝶的文化转型，我们经历了几个阶段做一些变革，通过讨论全员参与，应该是很伟大的使命，非常自豪地告诉大家，金蝶国际使命是成就员工梦想，帮助员工成功，让中国管理模式在全球崛起，而且看到把成就员工梦想放在第一位的，我们的愿景是什么？刚才我们跟曾教授、朱秘书长谈的时候，金蝶到底是什么样的企业？我们要成为全球领先的管理和IT整合解决方案服务上来，我围绕这个使命和愿景做。什么叫成就员工梦想？什么叫帮助员工成功？什么是让管理模式在中国崛起？应该怎么做？我跟管理层定义说我们做这样的事情，让我们创建一个鼓舞和激励的氛围，让员工通过为中国管理模式的崛起，为客户和社会创造更多的价值，而引以为豪，为我们的金蝶人为实现事业、财富和社会认同不断提升而感到自豪。我们有HR八大举措支撑我们的员工实现他们的梦想。
大家可能会问，今天主题2011中国人力资源管理模式创新涵盖在整个使命，让中国管理模式崛起里面的，是什么意思？在人力资源方面是这样，在其他方面是这样，致力于要探索、总结中国管理模式，让个人价值，顾客成功和公司发展紧密结合，建立世界级管理智库，让中国管理模式走向世界，同样适合人力资源管理模式探索，人力资源模式智库，所以我们也请来了曾教授一起把我们的梦想、使命实现，我愿意和金蝶管理层一起促成梦想，也愿意兄弟姐妹们跟我们一起，为中国管理模式崛起而努力。谢谢大家！
主持人：谢谢顾小蓉精彩演讲，为大家揭开了中国管理模式的神秘面纱，更重要的是看到在中国已经有HR转型的先行者，可以为我们贡献很多成功经验。下面有请金蝶国际软件集团，人力资源高级咨询顾问张东超为我们带来信息化领域的主题演讲，让我们看看e-HR为企业带来什么样的价值？
▲张东超：引入e-HR，推动HR转型—IT系统如何帮助企业实现人力资本增值
张东超：各位领导，各位HR行业的朋友们，大家下午好！我在金蝶主要的工作还是HR咨询顾问，在进入金蝶之前一直做HR咨询和HR事务，所以在这个行业有很多话题跟大家分享，既然做咨询顾问一定接触很多客户，很多客户跟我探讨话题，我也作了总结和提炼，今天利用短短20多分钟跟大家分享一些观点，有的观点和前面几位嘉宾讲得有些相同，有些不同，我们在实际工作中人力资源管理经常困惑，难以突破的瓶颈经常发现，虽然投入了不少精力，但是人力资源管理变化不大，所以人力资源管理必须要转型和创新，怎么样转型和创新？我提出三个阶段，有些内容是我总结出来的，跟很多人总结有类似的地方，第一阶段是人事管理，人事管理用控制的手段使人的行为有序，加强劳动管理，加强人事事务流程管理，不能违反公司的约定。人力资源管理通过激励手段使人的行为管理，有没有序不是重点，有没有按时打卡不是重点，而是有没有创造效果。
第三个人力资本管理阶段，主要特征通过投资手段使人的行为增值，不再关注顺序问题，更多关注行为创造的价值有没有比以前更大、比以前更高？所以把员工当做重要的资本进行投资和使用，使员工行为带来更多价值。这三个阶段是渐进式的，是相互包含，比如人事管理阶段关注的是人才使用，对事投入比较多一些，在人力资源管理阶段是关注人才管理，把这些人才企业拥有的人才怎么样经营好？使他为企业目标管理能够实现，关注的是人。在人力资本阶段关注的是人才开发，怎么样做到人才开发？就要看人的行为怎么样，对人精细化管理有足够的依据，所以大家不要想是不是一下子进入人事管理阶段，人才管理不管，其实是相互依存的，大家可能在想如果说现在企业处在某一个阶段现在想进入另外阶段，我们提出三个条件，如果想让企业人力资源管理有实质性转变，第一当前所处阶段HR体系是否够成熟？能够跟当前企业经营发展是不是足够匹配？第二体系有了，是否有效执行，足以有认识度？第三体系有了执行，执行效率、过程是不是顺畅。
如果我们具备三个条件，可以协助企业在三个阶段进行转变。首先体系设计，在座的各位都知道，经常请咨询公司，请外部专家帮助设计体系，体系设计完了之后，一定在体系设计过程中，一定要培养内部专家，如果没有内部专家，这个体系难以延续，难以有良性完善的机制。这里提出一个观点，任何体系它的完美不是因为建立而变得完美，一定使用过程中不断修改和完善，逐渐趋于完美，体系如果不被执行对企业没有帮助，如果不被执行根本找不到这样的体系，所以在体系过程中逐渐优化趋于完美，如果体系设计出来了以后，怎么样有效执行？很多企业建立体系的时候，请咨询公司的时候，热情高涨，但是咨询公司撤出，体系提供一大堆文档，体系执行起来遇到很多问题，在两三年以后这个体系已经变形了，已经找不到原来的影子，体系执行的时候有循环，体系出来了以后执行，评估、完善，在整个过程中，比如执行的过程进行有效监控，评估过程中需要跟标准或者企业外部企业标杆对比，通过评估找到优化方向，并且设立优化完善的目标，所以在这个PDC循环过程中信息化系统起到很大作用，如果得到有效执行通过信息化执行是有效手段，是不可否认的事实。
我们再看另外HR信息化系统，在执行过程中，也可以使规范性得到保障，流程得到再造，用手工的方式靠人把沟通的方式执行，这个流程一定会慢慢变形，执行过程中受人的变动影响很少，现在企业人员变动很大，一波经理人走了之后新一波经理人来了，对整个团队有很大影响，把信息化系统全部在里面，无论是谁做CEO，这个企业照常运转。企业对人的要求越来越高，如果请了专家建立能力体系，怎么样让能力体系快速复制到团队？信息化系统是有效手段，因为信息化系统里面已经优化了流程，已经设立了固有的做法，只要按照流程里面要求做，可以胜任工作，快速胜任岗位，通过信息化系统弥补执行力不足的问题。当一个体系出来了以后，工作量越来越大，数据处理越来越大，必须要信息化系统有效提升效力。
我画了三个图，我用另外的角度解释一下，在人事管理阶段工作经历放在最下面，人力资源管理阶段HR管理职能人员，和其他HR部门投入了精力，但是到人力资本管理阶段，我觉得操作和专业层大部分工作全部由信息化系统完成，我们更多精力放在战略层层面，我们人力资源管理人员是不是配备战略？我们的人力资源能不能支撑战略？目前成熟的企业所追求的状态，如果这个三角形能够成功转化成倒三角，必须有信息化充分地协作。我们再具体看看这三个阶段真正用信息化系统支撑，应该具备什么功能？或者对三个阶段到底带来什么样价值支撑？人事管理阶段信息化主要关注基础工作的流程化，对大量基础数据处理能够自动化，我们常规的报表80%报表应该由电脑完成，基础的数据无论在人力资源系统内，还是在其他业务系统内共享，还有人员的信息，人员的结构数据怎么样做到规范化？在第一个阶段信息化系统承载必须要解决这个问题，在人力资源信息化做什么工作？承载到人力资源各个专业体系，绩效管理体系，人才选优体系，人才管理体系，以及人才开发体系。能够实现全业务流程的运作，能够实现真正的闭环管理，真正做到全员参与和协同，员工满意度在这个阶段最高，而且企业管理和HR管理充分融合在一起，人力资源信息化系统具备这样的特征或者这样的价值。
在人力资本信息化系统怎么样？这个课题我在外边搜索了一下很少有人研究，如果设立信息化系统支撑人力资本管理，有一个核心指导思路是，对人的行为进行大量统计分析，以获取或者寻找企业，可能给企业更多增值行为表现，从而指导优化管理体现，达到优化管理和批量生产，让这个行为快速复制下去，在人力资源管理重点应该对行为数据进行统计，分析规律，发现价值，并且对增值进行培养、引导、宣传、强化、鼓励和激励，这才是作为人力资源管理工作者以及其他管理层应该关注的事情。具体由什么样的行为分析模型？在这里跟大家分享几个，有的企业在用，有的企业在摸索，分析模型是比较复杂的事情，值得我们行业内一起探讨的事情，比如绩效行为管理分析，我们会定很多绩效指标，但是在目前阶段，很多企业关注的是绩效结果怎么样，绩效结果的大小，绩效结果的分布，但是我们认为可以分析一下这些绩效结果发生变化的指标里面，它跟行为有什么关系？比如说有些指标某一个指标突然变得很好，那么变得很好的原因是什么？要对这个指标观念的业务行为进行分析，从而找到感性结合的变化，比如说销售人员，第一季度业绩100万，第二季度业绩突然到了500万，这么大业绩变化，是一定跟他做了一点事情有关，如果所有做的事情都在信息化系统里面寻找踪迹，可以分析出为什么业绩从100万-500万，如果他对客户经营，对客户的跟进，对客户的拜访，对客户每一个动作，这些行为都在信息化系统里面体现，那么如果说我们把信息化系统在HR系统进行了集成，完全可以找到业绩的完成，在这个考核周期里面做了什么样的事情。这种分析大家比较大家认为价值不大，但是经常做大面积的分析，一定会找到其中的规律，一定会找到成功的销售人员之所以做的业绩越来越好业绩表现，从而体现出怎么样使这样的知识和技能指导别人学习，怎么样帮助别人进行制度和流程的优化？
我们看研发人员，如果给研发人员定了考核的指标，如果经过考核之后发现某一项工作做得比较差，比如他交付的产品投诉比较高，但是整个产品开发的过程，比如项目计划制订，项目设置，项目每一个阶段总结，以及项目每一个阶段评审，如果这些行为都在系统里面有沉淀，一定可以分析出他当初绩效表现差了是因为什么原因造成的，找到负面的原因帮助我们分析怎么样避免这种失败的案例再次发生？指导其他人能够改进自己的绩效？这就是通过绩效行为分析指导我们真正做到绩效改进，如果做不到绩效改进，也只能做绩效统计和分析，如果把绩效行为分析模型，行为可以决定绩效，行为有规律可循，行为可以变化和培养，如果把这个模型用好，在企业内部比如需要完善系统性绩效管理体系，而且企业绩效管理跟运营管理紧密结合起来，不能说绩效管理是一套做法，整个客户管理，质量管理又是脱离，这些管理体系充分融合在一起，这样的业务支撑才能支撑模型，绩效的目标数据绩效行为过程数据，没有大量绩效数据，这样的模型根本用不起来。现在很多企业关注人的潜能发挥，潜能跟行为有关吗？我们提出能力行为能力，员工能力和素质发生变化有难度，但是可以被发现，可以被培养，可以被促动，可以被引导来强化的，你发现这样的行为又通过这样的手段改变了能力和素质变化，就可以寻找里面的规律，把规律找到了指导企业怎么样选拔培养更合适的人才？如某一个员工沟通能力也可以作为基本能力素质模型的一项，原来是怎么样表现？一两年之后沟通能力发生了很大变化，这种能力变化是公司给他安排了很多实践，让他有很多机会锻炼自己的沟通，还是他自己做了大量的学习，让自己有相应的提升？还是说有别的导师指导，让他在这方面找到了方法和方向，这个因素是可以分析出来的。针对这一因素分析，可以针对性提出，这项能力如果想提升变化，可以在方方面面采取措施，把这样一个能力提升的办法如果提炼出来，针对这项能力可以针对企业所有的员工进行能力盘点。
当我们信息化系统足够健全，可以对几千员工做盘点，可以看到哪些人沟通能力非常强，哪些人项目控制能力比较强，哪些人比较弱？如果看到员工的行为表现之后，可以提出信息化系统变化帮助这些人成长，从而实现人力资源提升和批量提升，在企业内部真正建立起能力素质模型，把能力素质评估体系建设，一定跟人才培育体系紧密结合起来，如果对这些行为做深入分析，要大量数据支撑，比如人力模型数据库，整个评估过程数据和结果的数据，以及对每一累人才培育投入数据，以及这些人员行为对应的业务发生的数据，这么多数据的组合，就可以帮助我们对人的行为进行深入的分析，找到跟能力相关的变化的因素。很多企业也提出了一个人才的盘点，绩效和能力如果这两个维度都有相应支撑，用绩能盘点模型是重要的手段，比如这样的分析图横向是绩效分析，在整个企业内部的标准，纵向的是能力等级，如果对整个企业员工比如进行一次年度的盘点，一年平均绩效等级形成管理图，最右上角绩效特别好能力特别好，右下角绩效特别好能力弱，在左上角能力特别好，绩效不好，在左下角能力不好绩效不好，如果有这样的图我们针对性进行开展，给一些人有更多机会使他的潜力得到更大发挥，绩优能弱的人，一定在培养上提升他的能力，让他向绩优性人靠拢，如果绩差能弱的人，他的潜力为什么没有发挥出来？是不胜任还是我们对他工作设定有问题？要有针对性想办法，挖掘他的能力，对于绩差能弱的人要么换岗位，要么淘汰。需要能力数据支撑，绩效数据支撑，如果没有这个图就是理想，没有办法成为现实。
我们现在还在研究比如说企业人力价值的模型，大家强调企业做三件事，一个是价值创造，一个是价值分配，我们企业内部都在谈一个员工引入了之后，给企业带来什么价值？比如说一个个体，员工到企业个内部产生的价值由什么价值？研发人员带来的价值在岗位上能够差异，所以个体的价值第一个维度决定是岗位，另外他在岗位绩效做得很好，给企业创造价值高，如果绩效做得比较差给企业创造的价值比较少。还有一个维度就是能力，如果说这个人能力比较强，可以直接影响绩效，另外如果能力比较强还可以对他长期的高绩效有一个保障，如果我们按照这三个维度，目前我觉得可以从三个维度初步提炼个体在企业内部创造的价值系数，如果说我们把所有的个体创造的价值系数都能够提炼出来，一个组织也好，整个企业也好，他在一段时间内到底创造多少价值？就可以有了这样的以及，有了这样的价值依据我们可以做什么事？怎么样进行价值的分配？到底给那个人年薪是100万还是50万？然后我们请一个人进来到底给他多少钱比较合适？然后整个价值的提升，在能力方面怎么做？在岗位职责设定方面怎么做？绩效管理方面怎么做？对人才开发有创造性？企业内部要想更大价值，已经有了依据。
现在让企业统计，比如企业利润有1亿，到底给每个人有多大关系很难统计出来。如果说我们有数据支撑，提炼这样的模型，我觉得可以分析出来，每个人给企业创造的利润多少？这1亿有多少是你的有多少是他的，把每个价值提炼出来一总和得到总的价值系数，总的利润除以总的价值系数可以得到单位价值利润，这个可以探讨的方向，如果判断出每个人给企业创造的利润，到底要不要给他加薪，要不要在岗位上引入更多人有了更多依据，这样的价值模型如果真正建立起来对整个人力资源业务提升要求非常高，并且对e-HR提升要求也非常高。还有一些模型我们研究的，也是很多企业一直关注，就是人才培育到底创造了多少效应？人力成本的效益到底怎么样？能力素质有一定的因素，但是能力素质识别到底跟这个人的学历、资格有什么关系？有一定规律可循，为什么这个人在这个企业成长很好？为什么到另外的企业又是另外的途径？是什么造成的？这也是我们HR管理者探讨的问题。
我们再回顾一下，刚才说了人力资源三个阶段，每个阶段信息化做什么事情？带来什么价值？重点把人力资本信息化做了分析。我又做了总结，在人事管理，部门处理更多是人事部或者办公室做的事情，就是核算级软件，但是在人力资源管理阶段，主要关注是流程管理，不仅是人力资源运用的流程，还涉及到人力资本流程，还涉及到每个大的业务管理流程，比如绩效管理流程，培养的管理流程，这个应用是企业级的应用，是管理级的软件，真正让企业得到提升。在人力资本对信息分析，对信息的感知，更多站在企业战略发展的角度来支撑企业的战略发展，所以认为是战略应用，能够做到这样的软件，是决策级的软件，不仅是核算级管理级，更应该是核算级的软件，这三个跟大家分享一下，大家根据自己的理解社奋斗目标。描述了理想的奋斗目标，如果说从我们当前企业实际出发到底应该怎么样着手？我们这里提出了一个HR业务提升的价值链，经典将会这几年，尤其从今年开始，我们会加大HR业务价值链的服务，对于很多企业还没有足够的意识到，我们可以提供管理培训，这种管理培训在思想上有触动，由于企业快速建立优化体系，通过管理咨询的方式，有一些企业已经做过管理咨询已经对管理咨询不感冒的企业，但是信息化遇到了困惑和找不到方向，我们可以做e-HR规划，想好了然后才决定怎么样信息化，因为e-HR已经有10多年发展历史，但是10多年发展的效果不尽如人意，甚至很多企业实施e-HR都失败了，现在看来并不是失败，只能满足当时的需要，现在不需要，如果现在的企业再做e-HR，一定要想好怎么选，你的目标是什么？如果你觉得自己想得差不多，在e-HR选型的时候一定想出一大堆需求，e-HR可以不做，但是可以做e-HR高级蓝图，通过高级蓝图以设立管理咨询的方式，但是e-HR高级蓝图把现有的流程重新优化一次，再梳理一次，并且从梳理和优化过程中，逐个识别哪些用信息化系统实现？帮你判断信息化系统在当前的流程上到底怎么样？e-HR标准化的实施服务就是买了我们的产品，我们可以提供这样的服务。e-HR或者HR管理咨询项目完成了以后，运行过程我们提供诊断，比如你的e-HR是不是到位？
不同的企业根据自己的特点，所在阶段选择切入点，总之我们可以为企业提供完整的HR价值链服务，这样的业务价值链提供并不是所有企业都能够提供，要求厂商既要有具备信息化能力，又要信息化服务能力，如果不具备这两个能力，项目有风险，目标不是会理想，这经过大量实践已经验证了，大部分企业匆忙买了软件就实施，没有咨询的环节，因此要选好合作伙伴，最后做一个总结，人力资源管理转型势在必行，HR转型可以通过信息化进行，信息化定位和规划最好先行，选好合作伙伴才能与各位相伴前行。
主持人：感谢张总的精彩演讲，我个人觉得HR的总监一定帮老板算帐，用HR系统帮企业和老本节省成本，提能增效，这样是聪明的总监，相信张总的演讲为各位带来非常实际的帮助，接下来的演讲嘉宾是大家的同行，来自九州通医药集团股份有限公司人力资源总监郭云邦先生，九州通是中国医药行业的翘楚，2009年九州通实现了销售收入182亿元，在全国近万家企业当中名列第三，九州通把人才作为最宝贵的财富，通过强有力人力资源管理，为企业提供了人才和组织保障，下面有请郭云邦先生演讲，当HR管理插上“信息化翅膀”—解码九州通的“低成本，高效率”。
▲郭云邦：解码九州通的“低成本高效率”
郭云邦：首先感谢金蝶公司能够给我到上海的学习机会，上海应该是中国智慧的发源地，所以这次来我非常高兴。在这里不仅见到了各位同仁，更多见到了仰慕已久的教授，九州通是2000年成立，刚刚走过了10年，对于我们来说是新的十年，面临转型。今天我跟大家交流的是主要做HR系统的过程，为了大家便于更好理解，我们HR做的过程，在这里我首先从四个方面了解。第一个对九州通集团情况简单介绍，第二个介绍一下九州通人员管理目前的特点。第三个主要讲九州通系统项目实施成果，最后跟大家推广和分享ERP系统实施经验。
今天谈到“低成本，高效率”，是国内号称九州通业务模式，如何通过系统来降低人工成本提高效率？九州通全明九州医药股份有限公司，总部在武汉，我们经营领域主要是药品、医疗机械批发，药品生产和研发，是目前金融领域，资产情况是70多个亿，下属企业有15家，员工总数是1万余人，其中我们的员工平均年龄是25岁，员工的年龄比较年轻，业绩是2009年销售收入是129亿元，金蝶公司的愿景使命和价值观，我们的愿景是做中国医药健康产业非常好的服务商，我们将来九州通服务不仅仅是我们看到的现在的医药，配送和批发，更重要的是医药产业，中药保健等行业进行渗透，我们为医药健康产业提供高性价比服务，我们医药行业特点是服务性企业，我们的使命为我们所有医药健康产业提供高性价比服务。核心价值观是责任心、危机感和融合度。
下面介绍企业荣誉获得2009年最具成长性新兴企业，中国医药30年风云，改革开放新锐奖，是中国医药物流企业，荣获2011年湖北企业100强，同时也是社会责任贡献奖，这是我们在湖北省2009年、2010年连续两年被评为10佳雇主，我们公司是中国医药流通企业第三名，前两家都是国有企业一个上药，国药，连续6年入围中国500强企业，2011年入围312位是湖北省最大民营企业，我们战略规划在2013年使我们营销网络覆盖75%，实现销售收入400亿元，实现我们做中国医药产业非常好的服务商的目标，我们的低成本主要通过一些IT系统实现，目前在我们公司里面IT系统包括WMS管理系统，业务管理系统，OA办公系统，财务系统，网络管理系统，HR管理系统，HR也是我们一部分。
九州通管理特点，第一个我们在招聘多元化补充人员需求，在这里主要讲一下我们独特做好，第一人员竞选标准化，所有的岗位人员招聘，从基层员工到高层必须经过五个环节，筛选、笔势、面试、体检，我们是服务性企业，我们选拔要找一个是不是适合公司的文化？另外一方面提高招聘的成功率。第二个大方面是多元化的招聘渠道，主要内部选拔，定单是人才培养，人才举荐，实习机制，我们从04年开始和国内20多个院校培养人才，根据公司的要求选拔人才，成为单独班子，进行用人培养，人才举荐主要是内部和外部的举荐制度，包括队伍，推荐成功给予一个月奖励，寒暑假成立合作机制，主要和高校合作，范围是大一到大三之间大学生，乐意接受和实习，作为未来选拔和考察员工的机会，对于表现优秀的提前敲定下来。
第二个方面规范制度人性关怀，首先我们完善员工制度，员工制度主要包括劳动合同，员工手册，包括劳动争议处理，我们做到程序到位，确保全员知晓，避免劳动纠纷。
第二个在我们公司里面，不要等人走了进行谈话，现在主要新员工一站式服务，当新员工来的时候，我们像部队一样迎接新兵一样，很隆重欢迎新员工加盟公司，并且他一来直接带他到部门，他的住宿一应俱全，同时把一站式服务一直推广到到岗一个月。第二个金牌保姆活动，在08年董事长提出领导为员工服务，员工为顾客服务，管理者要做员工的金牌保姆，每个管理者在活动里面，为员工办三件实事，而且要纳入考核，把这个活动作为日常机制保留了下来。
第三个提供免费的食宿，根据行业的特点，物流企业公司一般在郊区比较多，交通不是很方便我们提供食宿，解决后顾之忧。
最后一个解决员工关怀，我们要进行面谈，有辅导老师，主管领导，老总，第二我们更关心对员工心理上的关怀，比如现在工作压力越来越大，员工年龄主要在80、90阶段，公司占了80%，所以我们非常关心员工关怀这一块。
第三个绩效目标，薪酬制度有利激励，原来实行薪酬制度是跟随制度，大众企业利润不是很高，但是现在薪酬制度与市场有差距，今年实行新的薪酬，根据不同训练要求制定薪酬政策，对一些岗位采取领先性，对一些岗位形成滞后性，绩效管理制度跟KPR结合，让员工享受实惠，业务人员和职能人员实现区别对待。新员工进入公司培训，平均年龄24岁，对员工后期培养和发展，是非常重要的一项工作，目前在推行的是新员工培训，主要一个月时间，学习理解企业文化，让企业文化融合在员工心中。第二个推行岗位资格认证，实行能力，我们现在做的是根据岗位设置台阶，每个台阶设定不同的标准与要求，然后让所有有意愿的员工参加学习和培训，培训完了以后要评估，评估以后达到级别有相应的岗位。第三个储备中高管集训，每年都有。第四个绩效短项培训，完善技能，表现差的员工在技能，沟通能力培训，进行实战训练，完善技能，提升业绩。
这两个图表左边岗位责任制考试培训，整个集团统一考试，我们有集团人员总部监控，各个地方有监考老师保证公正性。第二个企业文化宣传大会每年开展一次。第三个方面就是九州通实施e-HR系统的经验。主要有三个部分，第一在2003年以前各个公司使用小软件管理数据，处理人事档案和数据，到了2004年组建集团以后各个子公司相继成立，小软件不适用了，在04年-08年，我们初步使用e-HR系统，目的主要是解决我们资源共享，提高无纸化办公。在08年，为了上市的需要，规范管理的需要，我们在08年7月份，和金蝶软件公司合作，开发了一套e-HR系统，当时主要选择开发新的e-HR系统，第一个规范管理需要，因为我们在03年公司只有30多家，到了08年底已经到了40多家企业，而且成绩不一样，需要一个统一的管理。
第二个亲手回避内部人才库，包括系统实现等工作量大，耗时耗力，不能满足需求。第三个认识系统是失控的，绩效自己研发的，财务用的是用友的，系统不能对接，数据也是集成了需要，在这个背景下面我们启动了e-HR系统项目，通过e-HR项目实施，主要想达成人力资源管理的现代化、信息化、科学化、规范化，第一个通过建立九州通集团人力资源，管理信息平台，完善企业人力资源，组织人事，招聘培训和设备管理，实现九州通e-HR系统化管理，第二个规范e-HR业务流程，使e-HR为企业和员工提供职能转变和便捷的技术手段。第三通过人力资源报表、查询、统计、分析等为人力资源决策和科学分析提供有效的亿。
第四在事实过程中为企业培养一批管理人员。
实施总体成果从7个方面，一个是组织管理，开发了组织架构图，员工体系，组织体系，原来是母公司子公司，后来没有办法叫了，所以现在是一级公司，二级公司，三级公司，把每个权限梳理了一边，第二个员工管理，同时新开发了职能体系和合同管理，第三个薪酬管理是原有系统没有的，原有系统薪酬管理是线下核算的，现在主要解决了薪酬管理网上和薪酬核算，整个员工人工成本可以系统分析。第四个社保管理，主要有社保帐户，期末处理，系统处理，统一报表，配合薪酬管理实现。第五个时间管理，考勤管理，我们原来没有，我们整个考勤的数据量比较大，而且是单独的系统，后来开发的时候把考勤系统和金蝶系统有效结合起来，数据不用经过直接配置，经过间接转换。第六个招聘管理，我们原来有，这次增加了简易管理。第七个培训管理，主要是围绕课程资源，培训活动，培训计划，培训总结和培训报表这方面，同时也增加了岗位责任，人才后备库完善。
我们整个推广过程有两期，第一期主要是人事组织和培训，第二期主要是绩效，这是HR调动的流程图，和薪酬社保考勤薪酬核算第一期，这是我们根据不同的岗位，不同的类别设置了不同的薪资套，不管怎么样在薪资上自行设计，来完成薪资核算。招聘按照招聘系统进行招募工作，因为原来招聘需求通过手工报，这次我们实现集团通过HR系统上报，截止日期做的统一汇总。这是自定义员工约签，系统可以做到，自定义人事报表有5张跨公司查询，内部调动非常厉害。第二个员工工作经历查询，员工学位查询，员工社会关系，员工在职，员工管理。
第二期主要是培训和后备人才优化，整合了集团培训资源，原来培训资源放在各个公司，现在我们把整个集团培训讲师，培训课件，包括培训好的视频全部放在HR系统上，梳理了课程体系，培训员工课程记录，每个字公司每个月做什么培训，特别是指定培训做了没有？后备人才和领导查询，把后备人进行了专业化归类，通过系统来实现人才体系的有效管理，领导查询主要针对二级工程总经理，包括集团高层，不需要系统，对关键几个部门给予了个性化的开发。然后用户范围，累计525人，其中非HR系统420人，我们用到了经理层次。关于个性化开发结合实际，主要是回避，因为原来从架构企业成长起来，现在在企业管理中要做到公平公正用人，要做到回避。其他是个性化的需求。
然后和原有系统相比，我们使用了7个，原来是4个模块，现在7个模块，第二个逐步全面实现HR系统化运行，在业务深度，原来进行简单员工信息维护，而且报表不准确，信息不完整，现在做到查询灵活，数据灵活，管控灵活，我们帮财务、资产、信息资源组成起来，一个组织构架便于管理。在组织方面实现了集团组织远程组织统一管控，编制了岗位说明书，实现异地招聘，如果熟悉九通，在2010年之前由集团统一招聘，再到各个公司，上了系统之后基层招聘上升到子公司，我们有效监控，薪酬方面实现了系统核算，系统人工成本，对人工成本进行有效分析，为领导做决策，人事关系与内部选拔任用结合起来，绩效管理与绩效系统对接，在培养人才库更新，我们随时知道员工状态，报表更加智能化。
第四个方面感触，第一个是如果我们要实施e-HR系统的时候，首先要明确自己的目标和需求，要结合自己的实际情况非常关键，因为我们做e-HR系统的时候走了一段弯路，在开发方面技术方面达不到，另外开发了我们2-3年不能用，到用的时候功能不适用了。第二个选择软件厂家，第三个需要从组织到人强力保证。第四注重从上到下知识宣传和转移。最后一个实施产品比本身更重要，关键实施过程中对系统应用和理解，有些作的过程中，要大要细，做的时候发现根据企业情况了解。需求分析是项目成败的关键，所以在项目初期双方尤其是甲方花大量时间思考，确认需求，避免走弯路，我们刚开始，希望金蝶公司来了以后，帮我们做了，可以提炼简单工作，后来发现所有的需求必须有我们提出，而且作为软件方提供的技术支持和流程的优化问题。
第三个就是沟通，充分沟通也是深刻的体会。
最后谢谢大家给这次学习的机会。
主持人：非常感谢郭总精彩演讲，去年11月2号九州通已经在A股成功上市了，今天听完了介绍，医药流通行业前途非常好，九州通做得这么好这么规范成体系，我们应该考虑多买九州通的股票了。我们在座的HR精英们听完了嘉宾介绍以后，有很多问题请教嘉宾，要知道和HR管理专家面对面交流的机会非常难得，现象进入对话环节，我们可以把想象嘉宾提的问题，可以通过短信发送到大屏幕，移动用户可以发送1069009009175，联通用户可以发送到1066888866175，下面交给赵总主持，同时邀请顾小蓉女士，张东超先生，曾湘泉先生和郭云邦先生再次来到台上，和大家进行主题对话，有请。
▲对话环节：如何实现向战略性人力资源管理转型
赵总：几位嘉宾都已经上场了，我想做现场采访，因为我们主题是转型：新十年的超越之道，会场观众很多，我想随机走访一下提一些问题，我问一下，您的企业现在有没有考虑到管理的转型？
台下嘉宾：考虑了，计划正在实行当中。
赵总：在做转型当中有没有碰到困惑或者遇到难题。可以现场交流一下。
台下嘉宾：我请问一下，我们用工很难，大学生怎么解决用工难的问题，提供一下现行的经验？
曾湘泉：你的意思是大学生就业难，大学生怎么缓解这个问题？现在来说跟劳资医学观点，有两个替代的，中国大学生为什么上大学？因为他们当干部，干部成为不劳动的人，所以就是我们国家的，不劳动不是提劳动，现在比较好的生产企业，因为自动化程度很高，很多都招聘大学生，可能也有半机械化或者程度低的情况，现在来说这个问题比较突出矛盾，首先还是在现在劳动力市场挖掘，招聘的情况，因为大学生我认为最后大学生要降低就业期望，在国内经常讨论大学生卖猪肉，北大的学生卖肉，一开始那个学生把产业链搞出来成功了，当年我在新浪做专访，我认为是观念的问题，但是现在大学生问题比较大，因为背景是独生子女，农村培养大学生，他们基本上我刚才讲的这么一种情况。
另外一个方面，企业也要改变一些方法，比如说我们的人本管理要强化，现在国内这次民工荒、招工难，或者劳动市场出现很多现象，对企业提出很多新的问题，为什么人家到二线回到家乡工作好？还是人文关怀，用美国一个模型说工作生活平衡，企业如果说关注工作生活，还有一个职业发展问题，大学生经过基层历练对于他的成长有好处，大学生在这个层面有观点转变，企业在职业开发和管理方面，能不能给大学生提供通道，有很大问题，已经提到议事日程上了，从中介、从劳动市场可能把大学生提上来，但是这方面国内没有很好的经验，国外大学生做了，最后大学生多了没有办法，必须回到一般的工作岗位上，我不知道这样回答满意吗？
赵总：刚才曾教授回答了问题，郭总也代表企业，比如九州通也没有招聘大学生，如何给大家机会培养他们？
郭云邦：关于招聘大学生问题，现在一个就是我们会在大四的上学期的时候，到学校进行宣传，然后跟一些我们相关的职能进行定单式培养，对我们有意向的人确定下来，对学生进行企业文化的培训，第一个方式邀请学校学生到企业来参观，第二个我们主动讲一下企业文化，因为我们九州通主要医药配送，医药物流在全国领先的，各大院校有物流的这一块，我们子公司会无偿接收到我们公司参观，可以提前做。第二个做法可以参与我们想要学校院系开展相关的友谊活动，这个活动经费不多，设置专业活动，让学生参与，同时在参与过程中，我们会发现一大批适合公司需要的学生，这是目前做的，在管理方面，我们是年轻企业，发展特别快，给大学生成长平台也比较快，如果大学生在公司通过了，三年可以做中层，五年做高层。第二个我们在08年推行了岗位责任制和岗位规划，每个学校创业，我们公司提出希望在公司进行创业，掌握技能，了解岗位知识，所有岗位通过岗位空缺产生的。
赵总：我再走访一下。
台下嘉宾：各位专家，你们好！现在外地的发展我感觉比上海工资增长快，因为我回老家看他们的工资一年一个样，我们做服务行业，前几天听过一个企业投资600万招不到合适的人，针对这个问题江浙一带或者珠江三角洲一带有很大缺口，各位专家有什么建议弥补这一块？
顾小蓉：这个问题曾教授是比较合适，因为他有很多的数据，还有全国的数据，我这边是从业务的角度看，招不到人其实不是现在的问题，每年都有，一方面我们要提早规划，也许你2011年要招的人可能在2011年8、9月份开始想，因为做战略性投资，有一些人员确实很难找，以前我们也会想办法到国外找有没有这样经验的人，你要做一定投资而且要准备在文化上的转型对他的支持。另外确实很难招到，我们会考虑真的从大学生里面定向培养，或者提早把他们变成实习生，多选一点，可能招40个，可以选100个进来进行筛选，提早培养，这个培养不是丢在一个项目里面或者工作里面，而是给他系列培养，到底培养他什么样的能力？这个从操作层面可以做的，碰到招不到人。
至于你讲到工资水平，二三线城市提得很快，这个有可能，但是一般目前国内企业的薪酬调研的数据不是很完备，没有办法完全看到，但是我可能觉得可以通过新员工的进入，离职员工到另外一家公司所给的薪酬，可能不是非常真实的数据做一些判断，判断一下到底二三线城市跟一线城市涨幅是什么状况？我们做一些调整，作为参考依据，比如说你有公司在二三线公司到底怎么处理员工工资的问题。
曾湘泉：其实刚才说的跟我讲讨论的问题是一样的，我讲远一点，其实在金融危机的时候，有一次讲过，金融危机的时候是人才储备的大好时机，我们观察者几年，好的企业和差的企业在什么地方？好的企业在那个时候开始做人才储备了，现在的问题，因为经济总是有周期的，世界上在每一个经济高涨的时候，总是有招工难。我在美国的时候，1999年美国经济特别好，失业率2%，刷盘子都找不到人，这个问题大家不要从短期看，企业一定要树立理念，这次金融危机之后，最近很多企业讨论，有的企业吸收人才，还有需求和供给类的问题，还有一个问题就是工资的问题，现在来说我们的企业可能还是要研究竞争力，竞争力讲薪酬调查，企业自己的人工成本状况或者自己发展来说，还是要有基本判断，如果企业像“富士康”我比较熟悉，一个培训经理拿500万，工人拿1000元，所以工资涨，这个企业在某种意义上，像产品市场一样，如果价格特别高也不存在短缺的问题，如果工资大幅度再提高几千块也没有短缺，反映企业不同承受能力，反映企业竞争状况，好的企业肯定是竞争强的企业，从根本上来说提高企业竞争力是核心的。是相辅相成的，光靠低成本企业是不可持续的。
我们外企薪酬水平特别高，是劳动力水平高，我们企业不能简单研究工资水平高低，要考虑企业绩效，劳动力生产力状况，这样才能提高，在中国劳动力市场结构问题比较突出，实际上很多企业不能说找不到人，是找不到合适的人，农民工问题一样，人很多，问题是招人的时候合适的人很困难。我们希望能够招聘用低成本招聘人，第二个企业还需要培训，企业不可回避，现在业务单子很多，如果不考虑对员工长期发展，这个问题很难解决，还有一个最大问题是产业转型，一线城市有一些低成本产业不可能待下去了，这是一个信号，除非中国经济下来了，如果中国经济持续下去内地要起来了，沿海城市支付能力弱的企业在管理上肯定有问题，这是短期，长期看来肯定有问题。
顾小蓉：二三线城市工资上涨有原因，成都等城市，技能提升了，工资当然提升，一定是比较抢手热的技能会提升。
赵总：曾院长说未来低成本不是未来的趋势，郭总介绍九州通成功模式的时候，是高效益。有没有矛盾点？
郭云邦：我们低成本和曾教授的低成本不是一回事，我们是整个费用的低成本，曾教授说的人工成本。
赵总：九州通的人工成本很高吗？
郭云邦：不是很高。
赵总：人工成本公司愿意为员工付出。
郭云邦：对的。
台下嘉宾：曾教授讲的时候，我听到就业能力，不管是转型还是大学生就业，都是一个关键，请问一下各位老师，你们能不能提一些建议具体怎么样提升就业能力？
赵总：是指哪些方面的就业能力？
曾湘泉：我们去年出书，就是讲转型就业能力提升，有14个报告，其中有一个研究，我们有一个研究关于软能力研究，非任职技能，国外研究发现，现在研究就业能力中间，上面支持，然后技能，底下是软能力，国外发现对工作重要的发现是软技能，美国8项技能研究，6项都是软技能，只有两项专业技术技能，剩下的组织认知技能，思维能力等都是软技能，我们也做过很多研究调查，中国大学生中间的问题，知识和具体技能，比如外语、计算机还不是主要问题，第一条企业认为大学生欠缺的是敬业精神，责任感，大学生到单位，举个例子，浙江有一个企业家说了一个故事，说北大一个学院的学生，他觉得很好，去单位上写作，然后跟他说写一个报告，现在的学生写的报告不能看写不出来，人家买不出来，说你怎么学写作？过了一个礼拜以后问他怎么样？他说还没有看了，人家说再不能招这样的学生，后来到我们这里来招，我们在上海有特别有些的学生，写报告一个字都不用改，知识能够学习，能力不是学习，能力不仅仅是学习，要实践、实践再实践，学游泳怎么学的？听了一个报告怎么学游泳？菲尔普斯写专著如何学游泳？这是一个很大问题，怎么样培养人的问题，包括开会互动很重要，怎么样提高员工的就业能力，在职人员学习能力也是很大问题，思维能力，我讲四种能力培养，首先读文献，然后在文献中提炼总结，在大会上不是做学问，领导首先说单位要搞绩效管理，工作怎么做？首先查文献，看人家IBM怎么做？惠普怎么做？他们能力是坐在那儿怎么想？
学习能力，人大学毕业和高中毕业找到合适的学习方法，掌握正确的学习技能，很重要。所以就业能力是全社会的问题，我们研究过军人、研究过大学生，研究过农民，这个问题太突出了，工资怎么提高？要价值创造能力提高，只有创造出价值才能增加工资，不能简单说利润工资分配的问题，包括罢工，要求权利，价值创造和能力有关，能力我建议大家看双转型下就业能力提升，我们有中国研究所网上会登，做很多研究，包括认证，现在认证问题特别多，是不是能够提高绩效？是不是提高能力？不一定，值得需要研究的。
顾小蓉：我有一个想法，就业能力我们讲到大学生也有更高一层，其实情商也会影响一个人的发展，和他的就业能力，现在很多比较年轻一代，因为家庭原因，社会原因普遍一些地方要注意，是不是没有救了？不是这样，其实有一句话叫做习惯决定性格，性格决定命运，习惯可以培养，我发现比如做顾问也好，做人力资源总监也好，看过很多企业，先进的企业和不先进的企业有什么具有？能力差不多，学历也差不多，但是有一个机遇，有的人一下子提点到了比较好的地步，有的人机遇没有，差在方式方法，差在方法论上面，有的人在国外学习，学到了方法论，可以学到很好，如果中国大学不能提供学生很好的学习方法论和环境，会造成公司也是一样。
曾湘泉：软能力分三个层次，美国作25年研究，我们研究之后提出三个层次，第一个层次软能力叫应用层，应用层容易培训，我们企业做培训，包括参加沟通能力，用三个维度测量，倾听、口头表达、写作，是应用层面。第二层面是修炼层，不是一次培训的，我们上一堂课，刚才讲比如大学生的问题责任感，敬业精神，是长时间的，哈克曼研究，人的劳动力一生结果是12岁之前，去年讲在6岁之前，美国有一个说法不太好听，说黑人抢，墨西哥人偷，中国人骗，话不太好听，我们在做商业中间信任很重要，人和人之间要信任，没有信任签合同也没有用。美国做管理靠人和人信任。第三个层面天赋层，天生的直觉，性格内向、外向，我们选一个做HR的人，需要外向的人善于沟通的人，做财务不一样，匹配的问题。在海上有一个职位特别重要就是总监，是石油工程大学机械专业出来的，一般来说，大学生职业倦怠，有工作生活不平衡的问题，还有职业生活发展的问题，像石油大学，一般都学工科，在海上每年指挥100多个人，需要很强的心理承受能力，有的时候海上出事，吓得要跑，所以不是管理职位，很多人培养了半年，半年以后出现问题了，不适合干这个事，HR问题，招聘时候出问题，没有很好研究天赋层的问题。大家要研究这些问题，中国劳动力市场人力资源管理非常粗放，现在看到HR职责一部分，事务性的。大家看美国，不是把DOT做成，所有职位，所有工作职责重要性全部做出来了。我们做一个职位，企业管那么多人，每个岗位需要什么能力如果不清楚，怎么培养，怎么晋升他？不可能的。
我们大学需要赋予什么使命和责任？这些事情不一定是大学的问题，因为企业总是给我们发出错误的信号，我们要硕士和博士，这个东西不是这样的，其实要回到用人单位层面上去，好好深入研究这个问题，这样才能中国经济长期深层次的问题。
顾小蓉：你说到到底单位用什么样的人？我曾经在北京大学作学生的职业导师，我是志愿者，他们问我一个问题，企业到底要什么样的人，我不知道在学校学什么让我的就业能力提高？我说你很聪明，我教你非常简单和聪明的办法，企业有很多招聘网站，看你喜欢什么行业，什么长处？你把招聘网站都看一边，很清楚了，大致上企业要求什么样？哪些行业潜能最高？你三年级要努力了，有人告诉你有没有准备思考？有没有努力？
赵总：两位嘉宾的观点给我们帮助非常大，因为曾院长提到推荐下面观众有一本书，下面观众提出，曾院长有没有带书到现场？如果推荐书观众感兴趣可以到网上搜索一下，或者到书店买。
顾小蓉：我没有带很多，但是你们到网上可以搜到，就是全方位人力资源管理或者人力资源业务合作伙伴的诗意人生，我自己总结一下，后来我的朋友看到了以后说这本书很好，所以我送给了朋友了。不好意思没有多。
赵总：大家可以在网站搜索一下。还有没有问题？
台下嘉宾：我想问一下CHO顾女士，我很想了解在一些比较先进的外国企业，比如IBM，他们对绩效考核在这个企业里面，它的分布，比如说管理者也参与还是制造者也参与？还有它的期间重要的一点，就是今天的会议是超越，在绩效管理，因为企业的最终目的是要提升绩效，最终在绩效方面有什么先进的发展变化？
顾小蓉：绩效管理大家好象提到前面的一家公司IBM，IBM的PPC非常有名，个人业绩承诺，一定是叫个人的业绩承诺，一定要体现你个人特质贡献的业绩承诺，就是绩效合同。这里做绩效合同，IBM绩效合同非常简单，就是三张白纸，第一业务目标，第二如果你是经理人，你带领一个团队，第三个人发展的目标。就三张空白纸，是三张合同，但是因为有很深厚的管理基础，经理人很懂得这样做，精髓是什么？做PPC一定做绩效管理，一定不是只做考核，考核只考核一次，年底做，考核的时候很慎重，主要的目的是三加一对齐，做好绩效管理，你觉得IBM做得很好，包括金蝶做得很好，在理念上对齐，思路对齐，上下沟通，思路对齐，上面说了战略是什么，关键任务是什么，达到什么目标？下面每个人做个人绩效的时候，关键是要和这个任务对应，第二个思想要对齐，包括激情上也要对齐，有一些人说给他下一个指标，管理层高层要下指标，每一年要承接，更多的是达到目标，让员工自己想，我的上级是要实现这样一个目标，我自己做什么？比如说大家提到了我要发展领军人物，经理说，市场目标要做好品牌，能够吸引更多人。业务部门说在这个行业发展，今年对解决方案要做什么？要配备，作为HR根据这个目标，要配备什么人？哪些的岗位上配备什么人？哪些没有到外面招聘。这是绩效管理做的事情。
你说到周期，在三月底之前把目标定完，在7、8月份要求经理人反馈沟通，到年底开始做评估，有一种方法，大家说怎么保证不同部门之间相对公平，不同的工作，基于团队决策决定，怎么做？比如说假设曾教授和我是两个部门，郭总是我们的上级，我们是三个部门，我们怎么评说我的对绩效，有的公司是ABCD，有的公司是2加2、3、4，先把你的团队按照不同的职等，会打分，哪些认为比较高绩效，哪些中间，哪些是最低的，然后我们三个人跟领导一起讨论，低等人，我们一起来讨论谁是典范，我们真正认为他们是头等，然后再讨论最低绩效，哪些人需要提升，说出来。其他人由经理决定，至于分布不会定死，但是会给指导性意见，低等一般是10%-15%，平均大家说18%，绩效好给8%。最低等在15%-20%之间，中间2加2没有绝对的对比，但是我会要求头等和低等就是1和2加起来不要超过50%，将能够满足给你的工作要求，平均数上面超过不能超过50%，所以也会给他1和2加不能超过50%。
赵总：谢谢！前面顾小蓉提到绩效管理和应用的策略和方法，请张总谈一下，从信息化角度来说我们怎么样支撑企业管理体系运作？因为绩效管理体系事实上比较复杂。
张东超：关于绩效管理在座各位有很多思路，绩效指标设定，管理、下达、绩效反馈、绩效改进一大堆思路，大家都接触过，但是企业之所以不能把绩效管理落到实处，有两大原因，一个是企业管理基础不能支撑科学系统化绩效管理，它的业务管理流程还不够优化，部门的职责还不清晰，业务之间的协同没有办法界定，所以导致每个行为真实的判断是缺乏依据，也就是整个企业经营管理基础决定绩效管理做得好与坏。
第二点绩效管理依赖于好的绩效文化，如果企业不能制定或者形成企业好的文化，绩效管理流于形势。绩效文化执行很好，郭总团队人员素质很高，充分理解精髓和内涵，并且付诸执行，用执行文化使得很好绩效体系达到预期目的，所以每个企业根据自己的情况想办法塑造企业文化，文化塑造是很大课题。在信息化管理方面对绩效管理有什么帮助？有几个方面，一个既然制定了绩效体系，一系列绩效指标、绩效过程，绩效沟通和反馈，虽然一套体系有这么多环节，在执行过程中，工作量巨大无比，部门与部门之间的协同是非常高，至于数据的关联，逻辑关系非常多，如果用信息化系统，这一切工作变得非常简单和轻松，如果手工做，会陷入巨大的工作量里面找不到出路，我们做过这样的客户太多了，绩效体系想得非常好，但是工作量巨大无比，逻辑关系核对简直不敢想象，信息化系统在数据收集和分析，以及逻辑关系，在绩效管理过程各个环节协同上起到非常巨大作用。
第二个方面，这些数据和信息在一定程度上停留在绩效管理上，反映企业发展会不会分析？绩效管理在其他数据的基础上做综合分析，是商业智能，信息化利用商业智能管理和手段，把绩效管理数据和其他数据进行分析，真正反映企业经营状况和企业发展可能存在的问题，如果绩效管理不能支撑企业管理，绩效管理缺乏依据，所以绩效管理在数据方面可以提供很大帮助。
赵总：谢谢张总，现场的观众可以提问。
台下嘉宾：我有一个问题，我现在面临一个问题，就是6789的问题，60后、70后、80后、90后文化融合，张总是接触咨询的，不管是民营、私营，外企的，国家把85后和90后职业教育转嫁给了企业，我很乐意接受这项工作，接受下来如何更好给他们做职业生涯的教育？
张东超：刚才几位嘉宾回答了部分问题跟这个相关，我再补充一下，企业要帮助人才就业，你提到的问题就是这个问题，人才的就业不仅仅是大学，不仅仅是社会，企业本身还要承担很大责任，因为人才大部分为企业所用，企业需要什么样的人才，必须告诉给将来可能成为你人才的这个人，所以在人才培养过程中，我们认为企业可以全程参与，比如说在大学的教学阶段，人才自己可以主动分析社会需要什么人才？我们企业有这样的意识或者有这样的实地，在全国高校机构里面做工作，国家这些人才，如果将来进入这个行业，进入我们的企业应该具备怎么样的能力和学习什么知识和经验？不告诉他大学永远不知道。
第二个假设大学生已经毕业了，我们企业内部招人的时候定位往往偏激，希望直接招到可用的人，但是事实上大学生不知道之前你需要的人，所以一定不是当时需要的人，因此我们调整一下，能不能招一定具备潜能的人，然后在企业内部重点培养一段时间，现在很多叫做企业大学，弥补社会不足，如果真正在企业大学投入，是人力资本投资的行为，可能在半年之内不做任何事情，或者不能直接创造很大价值，但是你企业决心做这个事情，让他在3个月到半年时间，充分按照你的规划的职业提升、锻炼、实践、模拟，半年之后你再决定选哪些人？可以弥补了这些人能力不足的问题，你说80后、90后，潜力很大的，但是找不到方向，找不到目标，可能就失去了跟企业能力匹配的机会，我们建立企业大学就可以过渡，比如金蝶有一个金蝶顾问学院，为三类人进行服务，一个所有在职人员到金蝶顾问学院学习，整个人才培训体系非常成熟，就是金蝶本身的员工。
第二类就是进来的新员工都要到金蝶顾问学院进行培训，已经成为公司的一员，已经发工资，每年我们招一些人，招来的大学生经过一定的培养分配到顾问学院。
第三类顾问学院培养社会人士，我们顾问学院对参加学习的人员进行能力或基本素质的判断，只要被顾问学院招收的社会人士参加培训之后，我们顾问学院承诺一定会找到工作，尤其在金蝶内部找到岗位，金蝶需要大量人才，所以大部分会金蝶内部选用，有部分推荐行业相关的机会，第三类人员培训，只要培训一定有就业机会，如果没有就业机会不会招纳他。经过培养机制，弥补了就业能力和企业参与人才培养的不足，关于这个问题就举了金蝶这样的例子。
曾湘泉：我补充一点，你说60、70、80国家交给企业，国家也没有这样说，你的问题挺好，现在企业人力资源管理，国内很大忽视就是职业开发管理，是最大的薄弱环节，观察我们企业，观察社会，全社会职业懈怠，我们国家第一个什么叫成功的职业？或者人什么叫做成功？职业成功观错了，搞出问题了，什么叫成功？很多人认为做了CEO成功，做了部长成功，其实部长中国只有200个职位，副部长是3200个，这样的话99%都失败了，中国总监很少，大家在企业也好在社会也好，中国现在面临最大问题是职业管理问题，我们去年成立了这个，我说学生要毕业，给院长写临别赠言，我说各位走出校门走向社会，面对的第一个问题是什么叫成功职业？过了若干年后各位走向不同岗位，和不同等级，20、30年后有人当部长，有人当处长，成功的职业是什么？成功的职业不是这个东西，成功就是把工作和职位走到极致的人叫做成功。
前面提供职业发展机会，是职业管理正向的一个理念，生活中间有很多人官做得很大，很多人失败，包括副总理都很难做，陈永贵离开中南海怎么离开？做副总理不成功，吴永贤管卫生，有一次外国代表团来了，讨论本草纲目，他也不知道李时珍干什么的？他说李时珍来了没有？但人的职位不是官越大越好，职位越大越成功。我们法学院院长都是我们的校友，人民大学法学院第一推崇的是普通的法官，现在提升副院长，李昌钰来我们这里像总统一样，但是美国司法部长没人听。成功的职业是最大的问题，全社会都犯了错误，现在出现问题。第二个问题职业成功必须要有职业的压力管理，在单位里怎么把人的积极性调动起来？不是提供职业发展机会，你们开新公司到非洲、到南美，金蝶发展当然可以，但是总有一天职位没有了，怎么发展？全世界优秀的公司是这么发展吗？看到最成功的标准是什么？每一个企业绩效管理也好，能力管理也好，最重要的是提供优秀的标杆。
大学老师、到处都是教授，教授很难当，位置有限，一个学员一年发一个表，大部分当不了教授，世界经济学界出名的是凯恩斯，他是高级讲师，你必须研究那个职位中间成功的标杆，就有巨大的压力，还有没有职业厌倦，可能不厌倦来不及了，我们后来定了一套东西以后，测量以后他好多能力差距很大，还有什么职业倦怠？不是成功不是给你职位，要做压力管理，这是HR中间很大的问题，跟金蝶e-HR问题不大，怎么导入e-HR学问需要研究，这是我们面临很大的问题，我补充一下刚才他说的问题，这是很大的问题。
赵总：谢谢！最近这几年不仅物价飞涨，头衔是通胀的年代，时间到了，很多问题只能记录下来，后期转给嘉宾，通过其他方式来回答其他的问题，谢谢四位嘉宾。
主持人：再次感谢四位嘉宾，还有主持赵先生，通过今天的论坛相信大家收获一定不少，非常感谢我们各位嘉宾能够在百忙之中参加这个会议，同时我们也要感谢金蝶国际软件集团，能够举办本次论坛，为在座HR精英们带来管理的价值，各位的资料待里面有调查问卷表，各位填写完了以后交到签到处。今天论坛到此结束。
群访：金蝶软件HR解决方案事业部市场部总经理 赵新华、金蝶软件HR解决方案事业部售前与咨询部总经理 张东超
▲群访：金蝶软件HR解决方案事业部市场部总经理 赵新华、售前与咨询部总经理 张东超
记者：在论坛时，曾教授提到一个天赋的问题，有些硬件，年龄、体貌、外观都好办，因为天赋的问题，在工作当中不太容易发觉，比如工作中什么都很好，但就是无法承担工作压力，在e-HR当中有没有通过标准化流程解决这个问题，发现和分析这个问题？
张东超：你刚才举的例子，那个人才在其他方面条件还不错，就是因为抗压能力不够厉害，对企业来说是损失，在其他方面优秀还可以适应其他岗位，怎么样在招聘过程中识别一个人潜在素质和能力的状态？这个问题很有挑战，可以说在招聘的时候准确识别这是非常有难度的，怎么解决这个问题？有几个手段，一个现在用信息化系统，通过一些通用的测评，可以去判断一下他这个问题，因为这个问题可能反映了在工作思路习惯或者生活中的习惯或者思考的模式，性格的倾向，用信息化系统人才测评工具是e-HR一部分，用这样的工具在一定程度上对潜在能力状况作初步的分析，这种初步的分析我们判断有20%-40%的准确性，准确性并不是很高，但是这种准确性一定时候起到参考价值，用信息化系统辅助通用能力素质和潜在性格。
第二种手段真正了解一个人能力不是短暂时间解决，测评是20%-40%，甚至20%的可能多一些，到了40%测评工具效果比较少，怎么样解决这个问题？我们给企业人力资源的职能人员提供了一个建议，充分利用试用期合法手段，因为试用期管理很多企业没有用起来，试用期在劳动法上允许了解一个人，磨合一个人，并且决定试用期是不是来下的人，如果在试用期用更多手段和方法了解他，跟踪他，而不是进来的时候让他自身自灭，或者无关痛痒问，不闻不问，在试用期了解行为的表现，了解适应能力状况，了解进入企业做的事情，行为变化，方方面面如果了解了足够，在试用期3-6个月时间内有80%准确性判断，这个人的潜质是不是适合这个企业和这个岗位？在试用期期间甄别和判断不仅仅是信息化做的事情，本身管理流程和制度，和他操作的人员，配备到位才可以，信息化系统更多在试用期内做一些辅助。比如进来的时候通过信息化系统了解企业制度和流程，信息化可以做岗位的要求是什么？岗位主要的工作有哪些？以及先后轻重缓急顺序是什么？以及完成工作需要具备什么职能？在信息化制度里面承载内容，完成帮助他了解岗位的要求，另外可以给他定目标，在信息化当中定计划，每周在信息化系统里面反馈，根据反馈的情况了解他试用期里面工作情况，信息化在这方面辅助和指导他，辅助和引导他怎么样开展工作，辅助上级和他或者他的导师商定工作学习，以及怎么样适应的问题。如果信息化系统在这方面提供足够支撑，到试用期之后更好判断他能不能适应？
记者：今天一直谈中国管理模式，经历了e-HR当中通过哪些方面体现内容？
张东超：今天我也讲到了信息化系统分三个承接，如果只是数据收集和核算，只是管理，如果管理工具，管理思想，充分地把管理流程已经承载，那么是管理，如果决策就是决策软件，e-HR如果做到管理、决策软件，必然包含很多管理工具，比如说很多企业做得很好，如果没有信息化系统想做的好也是不可能，如果用了信息化系统使信息管理做得好，一定是信息化思想本身和管理很多思路和方法吻合的，否则没有办法通过信息化承载，因此好的e-HR系统应该承载很多人力资本管理理念，管理方法，管理模式的系统，是可以体现出很多企业成功的管理实践和管理经验。很多企业把很好的管理模式承载系统里面，我们e-HR大面积推广，可以把复制模式承载给其他企业，因此推行中国管理模式的总结和提炼，以及宣传的意图是一致的。
赵新华：我可以补充一下，刚才九州通郭云邦总监讲他说的时候，他做了一个功能点，叫做清楚回避，通过这个功能点承载管理的特性，选择几家企业特有的特性，本来是家族式发展起来，企业当中有很多是亲戚，需要一个功能点做监控，九州通管理模式不是说只要是清楚绝对不用，他说要用可以，但是是不是人才，是人才才会用，能力要求更严格一些，同样的岗位这个人不是很清楚具备这些能力，知道清楚了做更多能力，这是金蝶软件抽出一些特色的管理工具，然后给其他一些有需求的客户。
记者：人才管理分三个阶段，把人才资本作为开发，在金蝶里面有哪些好的工具对人才进行开发？
张东超：在会上分享了分析模型，是我们分析系统大部分具备的模型，因为我们系统里面绩效管理模块很成熟，从绩效计划，绩效的目标下达到绩效的过程跟踪，到绩效的评估，因此如果想分析一个人的绩效为什么好？把这个过程数据进行深入分析，是可以总结出这样的规律，还有我们的系统里面有能力素质模型这一块，但是能力素质模型模块有的在系统里面找，其实可以分析出对每一个人每一个阶段能力素质评估的状况是战略性信息，这些信息深入分析也可以分析他的能力素质改变是因为什么原因造成的？
还有我提到的一个人才在前面为什么成长很快？可能跟知识，跟经验、跟教育背景，会跟取得社会上职称，很多因素都会有关系的，如果说这种关系想做深入分析从技术上来说，不要把模型提出来可以实现的。现在我们也初步设计了这样的模型，深入到e-HR系统里面是比较容易的事情，只不过在每个企业使用模型的时候，我们还要针对企业的状况作调整，因为每个企业所在行业以及企业经营管理的状态，都会决定他所需要的人才，跟他自己成长的背景关系，可能是不一样的。但是我们可以从分析模型上去做一些调整，去适合这样的情况，在人力资本阶段如果用信息化系统挖掘行为指导开发，就是这样的思路，更多利用已有的数据分析行为背后的原因，更多的是信息的门槛和分析，从软件本身来说只要提供信息分析可以做到，再加上分析模型，分析模型一定是我们自己研究出来的分析模型，放在软件平台上可以做到。
记者：有没有学习方面的工具？
张东超：学习大部分人员理解的不是对行为进行分析的系统，其实还是在线培训，在线考试以及培训规划的管理系统，我们认为是管理层次软件系统，现在在这个基础上，我们再建立一种学习发展体系，学习发展体系属于我们定位人力资本管理阶段的解决方案，通过学习发展系统，相当于把每一个员工在企业内部职业发展的路径图画出来，在每一个阶段需要什么知识和技能，对应的学习路径图也画出来，以及每一个阶段自身要具备什么样的能力，学习更多的是知识方面的传递，能力应该要具备什么样的等级水平？他的职业通道也建出来了。这样的应用可以达到更深层次的应用，对于人才的开发真正起到作用。起到解决人员业务上管理的问题，谈不上人才开发，我说的几张图在系统里面实现、推行，这样真正做人才开发。
记者：刚刚关于招聘试用期方面的问题，现在有些专门专业的招聘软件，金蝶应该也有相应的招聘模块，不知道金蝶专业模块和外面的招聘模块相比有什么不同？功能上有什么不同？有哪些金蝶的特色？
张东超：有三大类一个解决招聘业务本身管理，从招聘计划，招聘需求收集，招聘管理设定，招聘奖励筛选，以及招聘人员面试和笔势过程，招聘录用，解决这类管理软件已有，第二类相当于专业人才网站提供的系统，提供一个平台对社会发布招聘需求，提供一个平台从社会上收集个人简历，帮你设计规则，自动设计推送给企业，协助企业做招聘工作。我们说的几大网站，前程无忧，智联招聘他们已经有招聘网站。第三类是重点关注招聘人才的测评有不少公司，也会提供招聘人才，比如北申等，也会提供招聘系统跟平台结合起来，可以解决一部分问题，更多还是在进来的人员，比如说简历基本信息登记，测评任务安排，测评的参与，测评的结果管理以及报告，提供软件帮助招聘企业做一些设计，一般来说招聘管理软件分三类。金蝶提供的第一类和即将提供的第二类，我们跟专业测评公司合作，把测评软件跟招聘管理软件结合起来，形成更有效的整合解决方案，给企业带来更多帮助。至于说我们跟中华英才、智联招聘这些专业公司深入合作，打通上游合作环节，我们这几年已经在尝试，但是这种合作目前主要是人才奖励解法告诉我们，所以我们很方便进入这个系统，使企业在前期奖励筛选收集过程比较容易，但是这种合作还不够，我们还想加大合作，使他们的功能再加大一些，再充分一些，对企业来说有更大帮助。
记者：在企业文化里面，不同企业有自己的文化，如何通过HR软件更好融入文化当中，更好帮助企业管理文化？企业有什么尝试？
张东超：不用尝试，一个企业在企业文化体现在很多方面，其中人力资源管理体系在很多环节中体现文化的英明，比如选人的标准，对人的认同和激励，你对人才职业规划的方向和目标，这些都是人力资源管理范畴的内容，而在业务上很多方面体现在企业用人的思路，激励人倾向，对人的评价一些手段和方法，如果说一个企业HR系统用了，而HR系统和人紧密结合，企业文化思路或者倾向或者习惯行为的表现，自然而然在e-HR系统里面体现，e-HR系统很好支撑一点，比如企业适合用什么样人才？e-HR很快告诉他企业内部人才有多少？比如企业选择有背景的人才？e-HR也告诉他这样的背景人才有多少？招进来的人企业背景有多少？还有企业宣扬以人为本文化，或者家长式文化，关注大家交流，关注这种关系，e-HR平台可以提供交流平台，让上下级、员工之间有很好沟通，可以提供企业文化在系统里面的影子。
记者：我有一个问题，随着国家对人力资源这个行业的逐步规范，还有企业首先慢慢也开始觉得人力资源是一个战略部门，今后我们这个行业所面临的有怎样的发展趋势？这么多年走过来，金蝶因为一直走在前面，还需要亟待解决哪些问题？宏观一点。
赵新华：我个人感觉特别是这几年，前年的劳动法出来，之前代表劳动法，代表国家政策指导方向，包括企业对国家的指导，这些信息出来了以后本身对管理促进作用非常大，因为企业都很清楚老板为什么开公司？资本家牟利，违反管理方面的国家规定，最终目的为了牟利，从国家来说，对劳动法的修订，国家的最终目的对企业本身管理进行约束，开始的时候中国经济发展的时候，可能没有办法，有一些企业没有办法，中国也不能一刀切，如果一刀切当时中国经济发展不起来，所以当时特定条件下只能放任自流。从金蝶来说也是一样的道理，举个例子，之前客户提出，你们的系统能不能做两套帐，一套是自己本身管理出去，比如说发了多少工资，加班是否超时，管理真正数据。另外为了应付劳动部门检查，这个系统能不能支持两套系统？从金蝶角度说我们不赞同这样的做法，因为这样做一定违反国家的法律，另外从管理角度来说我们提倡人性化的管理，虽然从某种程度上来说，这是一笔生意，但是这种生意我们不建议客户做延伸的。
张东超：关于这一点我再补充一下，这种政策法规在人力资源业务领域有一些要求，所以企业不仅仅是金蝶，所有的企业要做好几项工作，一个是充分地跟社会的发展，跟国家的政策法规紧密衔接，不能游离于社会，尤其是现在信息化、网络化这么快，当然有一些企业比较另类，也比较突出，有可能很快会推上风浪的箭头，对企业发展带来很大的影响。HR怎么样帮助企业做好跟社会、跟政策法规的衔接。
第二个HR业务还是要练基本功，那么多年10来年人力资源发展，在中国企业里面显得薄弱，如果不把基本功练好，那么企业的健康稳定的成长，企业做转型相当有难度的，这个业务到底怎么发展？练内功本身就是要关注的重点，现在很多企业还是处于找不到自己练内功的阶段。
第三点人力资源管理业务的领域的发展，是需要靠社会，需要靠研究者，需要靠企业，几方面共同努力推动变革和发展，所以我们也是希望企业包括金蝶本身，也要多做创新，多在这个领域上做研究，做一些创新，推动这个领域的发展，这个领域的发展一定靠多方面的力量一起推动，金蝶不仅自己实现，我们也会把更多客户这个领域总结和提炼，进行一个宣扬或者扶植，其实想这个事情，让这个行业更健康更快发展下去。
记者：利用一些数据模型进行人才开发，比如对它的支持，教育背景等进行分析，但是这些大多数是技能方面或者量化方面的东西，有没有可能把心理特征或者情感要素能够加入到e-HR系统里面，给人才提供更合适的岗位？同样具备同一岗位的人，性格不一样，要有合适的岗位发挥巨大的潜能？
张东超：这个一定可能的，一定是需要的，只不过有一个要求，企业要想从这些要素方面识别一个人的状态，必须要有相应的手段和方法，没有手段个方法想做到这一点没有办法，如果你有手段和方法判断一个人的性格和潜质，一个人先天的要素方面所在的状态，当然可以结合起来跟其他的显性的东西综合判断，一个人在企业内部有更大潜力？有多大发展空间？如果具备这个数据肯定能够做到，你刚才说到潜在的素质，在很多企业作为能力素质模型进行研究和应用。这里涉及到另外一个话题，能力素质模型有两类，一类就是企业的能力素质模型，一个是社会上素质模型，社会看待某一个人具备什么素质或者道德怎么样？一定也社会评价标准，但是没有办法企业认可，企业一定站在自己管理目的和需要，去判断建立符合企业所需要的人才能力素质模型，所以如果按照建立能力素质模型，包含人的内涵，潜质能力要素，有了这个结果自然而然进行分析了。我之前举的例子，因为能力素质模型的管理很难，一个企业做好是需要管理上具有成熟的战略基础，投入比较大。所以现在很多企业不具备这样的水平，但是仍然想分析人才到底潜质多大？或者有什么样的人才适合他，采用实施、经验、学历、背景进行分析，这些方面分析数据都有，我们把数据分析模型提供给他，他们可以做。
记者：关于人力资源管理方面，金蝶也做了很多应用，涉及到几个比较大块业务，有行业的模块或者标准化的模块处理，人力资源管理方面对于企业个性方面，比如特定的要素方面如何融合到已经有的标准流程里面？比如客户提出要求，可能需要哪些环节加入自己企业特征的？麦当劳、肯德基等金蝶卖的软件一样的怎么体现出来？
张东超：个性化通过三种方式应对可贺的要求，一个提供行业的方案，我们一直在行业上做研究，比如今年推出近10各行业解决方案，这10个解决方案把行业的比较特殊的需求，在行业里面体现。但是同一个行业每个企业又会有不同需求，怎么办？就要在实施过程中，信息化产品交互过程中根据企业特殊的要求，做灵活的个性化设置，标准产品一定满足不了企业个性化的需求，但是标准产品如果是平台产品，灵活性非常强的产品，可拓展性强的产品，这种特殊化需求应该在特殊化要求下配置，解决了80%问题，20%问题通过框架调整，比如流程，在信息化系统里面调整，报表可以在信息化系统里面调整，管理什么数据，需要什么逻辑？可以通过很好信息化系统配置，解决信息化需要，如果做到这一点软件要求很高，软件厂商开发出来的软件一定要具备这样的扩大要求才行，金蝶专门有一个团队研究平台怎么搭建，灵活性怎么设计的问题？这种平台无论HR使用也好，还是财务使用也好，供应链使用也好，都具有收缩性和功能性。小的厂商人员有限，研究平台很难，恩金蝶这样的产品在平台上开发出来，仍然通过平台灵活性满足企业个性化需要。
还有第三种有一些个性化需要工作量比较大，不是很着急，往往建议客户这个需求暂缓一下，有可能在后续版本升级时候实现，我们帮他实现进行分析有没有通用性？是不是将来其他企业有这样的需求？如果其他的企业油需求，我们会总结弥补产品里面去，或者安装拓展功能，使个性化需求在标准产品上也可以实现，目前大部分个性化需求满足应对。
记者：实施过程中是前期实施还是在实施过程中添加，还是标准模块已经实施人力解决方案之后，过了一段时间后，一般比例或者经常碰到的情况怎么样？
张东超：应该在实施过程中做这个事情？实施过程包含调研，包含流程优化，包含蓝图的设计，包含一个产品的配置，然后再产品上线或者实施，比较过程中是比较实施过程，其中调查了解客户业务有什么特殊需求？通用要求调研出来，我们做流程优化，因为没有上信息化系统，是一个流程形势，但是用了信息化要对流程进行调整，如果不调查硬搬进去也可以，但是没有意义，所以我们把流程做优化，就是上系统流程可能这样走，跟信息化系统做的更好，流程优化过程中和客户做探讨，流程里面怎么样信息化设计？接下来定了，通过蓝图完整描述这样一个企业上一个软件，到底用多少个功能模块？每个功能模块到底做多少流程？每个流程具体的规则和要求是什么？报表是什么？在蓝图里面要严格写进去，这个蓝图拿出来后面已经清晰了，这个系统在他企业里面到底怎么样做？后面是产品安装、产品培训，以及蓝图定下载入，定下的规则在产品里面实现，然后再上线和交互，所以整个过程要把企业个性化需求，在标准产品里面实现，80%个性化需求都可以在这个过程里面实现。
主持人：谢谢大家的到来，专访到这里。
