主持人：非常感谢曾院长精彩的演讲，曾院长给我们看到了非常难自己看到的第一手数据和表格，而且他的数据非常犀利和真实，网友给曾院长高度的评价，接下来我们演讲嘉宾被称为最美丽的CHO，下面有请金蝶国际软件集团CHO顾小蓉女士。
▲顾小蓉：实现企业全方位的人才管理
顾小蓉：大家下午好！今天非常高兴能来到上海跟各位同行们欢聚一起，首先大家知道，我是金蝶的一位新人，刚开场的时候，大家听到金蝶之歌，不瞒您说，这首金蝶之歌让我很感动，应该让我加入到伟大的民族企业里面，跟金蝶的兄弟姐妹们一起为金蝶成为一个伟大的公司而努力。今天我跟金蝶HR团队，HR产品来到这里，跟大家分享一下我以前的工作经验和可能现在做的一些事情，我们可以做一些讨论。
今天我们这个演讲的题目是：如何实现企业全方位人才管理？我们今天高峰论坛题目是说转型：新十年的超越之道，大的环境大家看到市场非常好，有很多机会，从业务上来说也是一个黄金十年，金蝶也提出了转型、整合、高增长的战略，我作为一个人力资源的主管，我也会结合战略想怎么样配合这个业务十年转型整合高增长？涉及到人力资源的转型。在我讲之前，我的观念什么叫转型，怎么样转型？刚才听了曾教授的讲话，我们能不能互动一下？我想听听在场的每一位同行，你认为什么叫转型？有礼物送给你？有没有人愿意跟我互动一下？
提问者：变革。
顾小蓉：他说转型就是变革。
提问者：我觉得首先思维的转变，简单从人事的管理到人才管理思维的变革，这是一种转型。
顾小蓉：你们两位说得没有错，我接着你们的想法讲下去，我送给你们一本我写的书。转型：新十年的超越之道，在你的日常工作当中，你有没有感觉到，如果你是HR工作者，你的经理人，你的主管会说，我缺人，我缺少左膀右臂，你作为HR工作者是不是觉得，左膀右臂是否把我的想法做成，业务上有这么多需求，你感觉到挑战，但是这种挑战转换成动力说明了什么？我们人力资源工作者或者人力资源的管理越来越重要，一种重要性体现在你的老板或者你的业务经理，会不停地找你，我缺人，缺这个缺那个，需要培训，需要招聘，我的经理人能力需要提升。还有一种体现在发现你的高层业务领导，愿意给人力资源一席之地，让你到董事会有一席之地话语权，因为人力资源给大家带来了价值，给业务带来了价值，我们更愿意做到第二种，重要的人力资源管理者。
在过去大家知道，我是从外国企业过来，在过去十年当中，很多先进外国包括中国先进企业开始做转型，过去10年当中有很多经验值得我们刚刚开始转型，或者要不断转型的企业做一些借鉴，所以我今天把经验给大家分享一下作讨论，可能会有不同意见，现在毕竟看到的成体系的经验从外国来的，我们怎么样把国有企业、民族企业HR转型之道能够做成功？这也是金蝶引领的探讨，怎么样让中国管理模式在全球崛起？怎么样让中国的管理模式能够创新？能够给我们的企业带来价值？让我们中国企业快速转型。
在这张片子里面有三个方面，是一些心得。第一HR组织必须全面转型，有一个例子，有人觉得我们的财务部门，我们的CFO非常重要，有些公司说我都快变成财务CFO公司了，都是CFO说了算，因为财务在不断转型过程中，实现低成本架构运作，通过专业服务帮助企业，帮助CEO，帮助总经理，帮助管理层作决策，以业务为目标，这是很好的例子，是人力资源要达到的目标。很多人力资源部门已经做得不错，我们也是向人力资本管理转型。如果要做到向人力资本管理转型，自身转型是提升专业的能力，要能够提高有效性和效率两种，而且最终我们要能够帮助和推动企业实现目标，如果我们能够做到帮助企业实现目标，实际上大家听到很多已经听到了，HR人力资源业务合作伙伴的概念，如果我们要做到能够帮助和实现推动业务目标，让我们的企业成长，我们做人力资源合作伙伴，定位就是做业务领导人力资本管理咨询师，所以大家会看到角色会产生，是历史推动了，业务的需求推动了它，当然我们有很多学者，曾教授，很多学者他们也在推动这样的理念，我们人力资源管理团队作为实践，产生HR从狭义上来说，是人力资源组织当中的角色，广义来说是人力资源组织能不能成为业务合作伙伴？当我们转型到一定程度，比较先进企业，有一个3D模型，HR就会是3D服务模型当中的角色，还有共享服务中心和专业的专家，叫做专业领域的专家，是设计流程，设计政策。
我们这个三角形服务模式提出是为了支撑，能够在这个环境当中，这个流程当中实现角色的目标，如果我们有这样3D模型的支撑，那么我们的HR可以定位，把你的工作定位定义重点在企业文化和人才管理。这是我的一个全面转型的观点，也是人力资源管理角色的路径，供您参考。
第二点比较重要的是企业HR管理的观念发生重大变化，大家感觉到了我们做事情有价值，变得重要了，也感觉到了我们被推着往前走，必须是非常重要。这里这个观念上有什么变化？领先的企业不再认为人员为消费成本是人力资源，而是说人员是自身力气，是人力资本，同时对产品投资，可以有汇报的，我们可以做到，甚至有衡量性回报。
第三人力资源组织，我们现在还有很多事情上面，我们要追求成本的控制，追求服务的效率，但是我们更加应该追求人力资本的激励和优化，你会发现我们很多的角色变成了做绩效管理，做全面的绩效管理，做领导力的提升，如果我们有这样一个转型的愿景，我们是要有基础的，必须要具备专业的知识和技能，一个层面就是说我在企业里面，人力资源组织有能力参与并且影响企业的决策，这点是一个层面我们所需要的能力。第二个在日常工作当中，大家比较熟悉的有四个角色，一个是行政专家，员工代言人，变革的经理，战略合作伙伴，必须要这些匹配的技能。讲到转型，我们看看，前面说了有一些先进的企业，已经走过了十年转型历程，他们是怎么走的？能不能给大家一些借鉴？在2000年以前，据说很多企业开始注重人力资源的管理，大家会做一些投资，那时候主要在IT方面的投资，大家意识到了原来的HR工作重点都在行政事务上面，又是当警察又是当行政管理员，65%时间花在行政事务方面，没有提升很多价值，而且企业发现很危险，被外包出去。这时候有些企业会做人力资源信息管理系统，实现他合理化，争取把行政类事务由系统来处理。
到了2001年的时候由于互联网泡沫，我当时从1999年开始做HR实施，在2000年，2001年突然停顿了，就是因为互联网泡沫，到了2003年，在互联网泡沫都中有一些非常注重人力资源管理，继续对人力资源管理生存下来，而且成了领头羊，我当时在欧洲非常有名的电信公司，曾经做过两年项目，我看到成长，看到了人力资源投资带来的价值，所以在2003年很多企业意识到HR重点在转移，必须要跟专业化，跟战略性，同时HR范围扩大了，其中有一个特点，很多公司要求HR能够发展他们的经理人，他们的经理人能够懂得人才管理，这才能真正引领人才管理，所以有很多企业开始做员工自主服务，经理自主服务，这时候我们HR行政做到50%，经理服务能力提升15%。有了这个基础之后，大家会发现，我其实可以做很多标准化，很多整合，能够更好地提高人力资源管理效率，这时候很多公司开始做流程梳理、简化、标准化、集成，并且用更多技术来支持，有一个共享服务概念出来了，现在有一些外包服务概念出来了。这些共享服务中心出来了以后，我们大大降低了人力资源管理者做行政工作要求，有更多时间第一在专业服务方面，第二在战略决策方面，提高5%的百分点。
在之后有了共享中心以后，HR经理人概念更加重要，我们做的重点，我们要给人力资本优化，我们给经理人提升管理人才的能力，提升领导力，领导力行为影响公司氛围和文化，会直接员工的敬业度，如果你有敬业的员工，你的执行力，你的创新力，你的客户满意度提高，而这些引领到实现业务目标，成为成功的公司。所以这是一个过程，一个转型的历程，我们很多企业是可以参照的。讲到转型，怎么来支撑转型？我们作为转型成为人力资源的业务合作伙伴，要做到要按照步骤做，一定是要有支撑，我们做的事情为业务部门提供咨询，提供服务，所以我们说人力资源管理服务的模型一个模式，他很简单，我给很多人介绍过，大家觉得说一下子明白了人力资源管理到底做什么？我也希望大家有这样的感觉。记得有人理解三个维度，其实是发现、实际、交付，这三个D是由三个角色支撑的，我还是从合作伙伴讲起，HR合作伙伴是在前线的，在业务部门紧密接触的，我们要做好客户管理，我们要有一个客户紧密的合作关系，因为我们做客户关系的，在这个过程当中，你在业务部门应该能够发现，有什么样的业务需求？我们业务需求在人力资源方面，我们应该设计什么样的重点流程？来支撑这个业务。这个应该回馈到领域专家，顾名思义可以是招聘、薪酬、学习和发展，劳动力管理等等，这些领域专家有专业的技能，专门设计流程和程序，有一些标准化东西由共享中心提交服务，提交服务由HR经理人配合在HR实现，通过这个模式每个角色有不同的特点，亲密的合作关系领域专家在方案上有更加之上，服务中心运营更加有效，真正实现有效性和效果，最终达到最高的境界，我们要做到人才的管理，领导力的提升，组织氛围提升以及组织绩效提升。
在这里重点转型，我们有专家，有共享服务中心，HR经理人角色定位对转型的成功有很大的依赖性，因为很多企业会发现，HR经理人不够，能够推动业务的人很少，HR经理人到底怎么样？我举一些例子，第一要成为战略合作伙伴，要与业务战略相关联，今年金蝶提出转型、高增长的战略，配合这个战略做什么？首先我会建议总体的人才战略应该还是以人才成长为主线，要以绩效为导向，打造高绩效组织文化和竞争优势，在总体人才上面做几件事，第一重点引入培养战略型人才布局，包括咨询顾问，行业、云计算，移动互联网、中国管理模式等等领军和高端人才。第二继续在内部培养英才，提升金蝶领导力，提升员工的专业能力和团队协作能力。在这个人才战略，配合我们的变革，有人说转型等于变革，HR经理人成为变革的代理人，公司在变革在转型，配合它的转型企业文化一定做变革，所以金蝶企业文化变革1.0，在今年25号全体员工大会上揭幕了，我们告诉员工使命是什么？我们金蝶的愿景是什么？我们的核心价值观是什么？我们提出了激情、专业、团队、赢，作用核心价值观希望员工凝聚到工作当中，也希望经理人成为典范，比如说激情很容易理解成表面上激情，我们提出所谓的激情一定首先要坚定信念，坚定金蝶品牌信念，坚定我们是企业管理专家，坚定之后拥抱挑战，敢于承担责任，还要创新奉献，以前提个人奉献，我们要创新奉献，对于专业团队营，是人力资源工作配合公司转型做的。
第三个角色需要做员工的代言人，是什么意思？我们很多时候，很多可能会做绩效评估，但是我们作为员工代言人，做全面绩效管理，不光是设立一些指标，我们要考虑员工的发展，所以今年在金蝶推行个人业绩承诺的全面绩效管理，我们对业务对财务、团队指标的考核，同时我们也设立了一个目标，团队建设和对下属管理目标，同时也加进去，为了你实现前面的业务目标，我个人能力发展上面，需要什么样的支持？同时我们要求我们的经理人要能够给予员工指导，辅导，帮助他们提升。行政管理专家不多说了。
我们刚才讲的HR经理人角色，你看到了从整个员工生命周期也好，从业务需求也好，是一个端到端到管理，全面人才管理，在全方位人才管理起到了非常重要的角色，我们这个全面的人才管理是集成的反映系统，HR经理人起到非常重要的作用，把所有的信息整合在一起，所有的功能能够整合在一起，怎么解释全方位人才管理？我觉得康乃尔大学的教授，他人才管理结合我们的实践，很容易明白一些事情。在讲中间人才管理之前，我们先从金蝶跳出来看看，首先我们考虑人才管理，一定是从业务战略目标着想，我们设计的流程设计的战略必须跟绩效挂钩。第二个考虑组织的价值观，IBM很著名地成就客户创新，要负责。他是一个公司的精髓，你能不能支撑公司的发展，这个核心价值观的落实非常重要，比如在核心价值观里面我们考虑到做专业，做团队，做营，我会考虑HR的举措能够符合价值观，比如说我刚才讲到价值观里面如果让员工有激情，能够团队合作，设计一个我们要加大给员工的职业发展的机会，以及指导，更重要的是给他们职业发展的指导，让大家感觉到我能够在这里金蝶成就梦想。还要考虑雇佣观，有的希望自己培养人才，有的希望从外面引进人才，有的综合，在管理当中不一样。另外做了很多战略也好，设计流程也好，必须对业务有影响，比如做培训对经理人培训，想给业务带来什么影响？我建议设计了100天转身计划，金蝶计划不断扩张，我们做了150家，这些经理人到岗，我给他做了100天计划，让他知道做什么，以后首先知道做什么事情，在岗位上能够做得成功，这跟业务影响非常大，我们紧紧跟他做业务培训。
回到人才管理，有10个方面，如果都讲也需要很多时间，我提炼一下有一些关键点分享给大家，人才管理是集成的响应系统，我们企业应该把人力资源各个功能集成在一起，而不是薪酬做薪酬，培训做培训，招聘做招聘，那一定不会有效的，我们只要做到这个深深体会，我们HR经理人一定要有影响力和领导力，这些部门不会报给你，但是有能力集成起来一起服务，最终形成闭环的人才管理，通过HR团队的精诚合作，让你整个人力资源能够提供可衡量的价值，如果说在你的企业里面没有HR经理人的角色，也不要紧，我们的人力资源总监和经理就要扮演这个角色，第一做的事情就是识别人才，很多企业都有人才的观念，有宽泛和狭义的，有些公司比较大管好20%，我们能够培养20%做到可能是20%最关键的岗位，对你的公司价值提升带来最关键的岗位。HR经理人一定要识别出来关键岗位，做好定员计划，做好分析，能够和高层管理达成一致，哪些是需要高聚焦管理培养和发展。识别完了以后HR领导很重要，专业的领导力，肯定会有很多HR的专业部门，有招聘部门，有薪酬部门，培训部门，我们必须让他们知道，业务部门需求是什么？我们的专业部门应该对专业非常精深，能够设计出来适合业务部门程序也好，流程也好，政策也好。
在这里HR经理人起到承上启下的作用。能不能把事情说明，第二个能不能跟专业部门深入研究，能够研究出来一个解决方案真正对业务部门带来价值。HR经理人不仅仅是下传，把总部政策下传，更重要的是发现有一些特点的东西反馈给专业部门，能够让他们把政策做得更专业，更符合业务的要求，这个是一种配合，3D模式的配合，也是HR经理人领导力和影响力。第三步预测人力的要求，在第一时间参与企业战略制定，如果不能参与企业制定，至少能够参与企业战略会议，了解到企业战略业务是方向，关键指标是什么？财务是什么？这样才能根据企业战略成长作出人力的计划，在这个过程中要得到HR部门的支持，招聘部门、培训部门，要转型成功，能够把你的需求放到招聘部，培训部计划当中去，才能执行。
第四步我们提到了人才需求出来了，要部署，战略配备，真的不是容易的事情，如果真正做到战略的配备，第一公司和领导层本身品牌，凝聚力、亲和力，也是决定了能不能吸引最好的人才，本身的洞察力、执行力和专业的领导力也决定了能不能在正确的时候用正确的成本，在正确的时间把人配备到需要的岗位上，为你业务带来非常大的价值。为什么说不容易？除了要做好战略性的招聘，战术性的规划之外，非常重要的是因为人员配备涉及到财务承担力，设计人员需求平衡，涉及到内部公平性等等，我们很多公司说在成长过程中招聘了很多人，发现人员效率降低了，怎么办？在战略人才配备的时候很不容易的事情，往往我们采取一些策略，比如快速招聘的时候，调整招聘渠道，成立评估中心，非常重要一定要加强新员工培训，人他们很快融入到文化当中去。
第五步是公司品牌，在人才管理里面为什么还要说公司品牌？公司品牌是无形资产，对大多数公司来说，是吸引和挽留人才的关键渠道，公司品牌是把公司的重要信息传递给员工和潜在的员工，为什么我要加入这家公司，为什么要贡献和发展？在公司的品牌同时，也通过这个品牌帮助我们的员工，了解价值观，融入到价值观，主动会成为招聘人员，帮你找到愿意会公司贡献的人才，同时知道为什么这里是最好的环境，什么样的人才才能适合这样的组织？最终通过这样的运用，也能够避免流失率，流失率对公司特别是高端人才流失率损失很大的。
第六步在绩效和能力方面，回到公司品牌还有一个非常重要的体验，我们在HR做公司品牌的时候，除了做市场营销，大学招聘也好，内部举行举荐活动也好，更重要的是HR应该做好一个公司文化氛围的构建的艺术师和人才管理的咨询师，因为我认为文化的力量和精神领袖的力量会事半功倍帮助企业吸引人才和挽留人才。
回到第六步绩效和能力管理，怎么真正理解做好？实际上彰显本身企业管理水平和境界，真正的绩效和能力管理不是评估管理，能够让我们的员工跳起来自己钩，怎么样做到更好，我们要把设计好的结构化一致性长期使用的体系，介绍给经理，让经理帮助辅导员工识别长处和短处在哪里？能够引领经理人做公正评估和透明的反馈，而且更重要的是帮助他成长的反馈，激励他的绩效，并且提供机会和投资步弥补不足，让员工扬长避短不断发展，这样真正以人才为主线，真正提高绩效和市场竞争力。如果识别出员工差距在哪里？对于有差距专业能力的快速培养非常重要。这里HR组织要做的事情要帮助企业，互为建立职业发展的体系、管理流程，并且不断指导和帮助。
后面两点非常重要，关于培养领导能力，一个公司你能不能发现和培养未来领导，决定了这个公司的命运，决定了这个公司是不是可持续发展？我看到现在在金蝶也会做这些工作，以前在IBM，大家对这个感兴趣，大家都有激人计划，大同小异，但是有一个差距，先进企业和普通企业的差距，我们很多企业放在一个组织，特别是国有企业组织了承担了培养领导力，而真正先进企业落实到人，领导带领导，有任务培养起多少领导，还有一个先进企业说，把领导人才策略放在业务部门的策略，就是战略核心当中，第二个先进企业做好领导力管理，实现高级领导力上传下效，带出领导。第三引进外国投入，结合自己的需要。第四个随机应变，有学习和协作创新平台，把学习融入到工作当中去。
最后一点员工的投入和保留，有很多方面，今天时间有限说一下员工投入，在英文当中很难翻译，如果拿英文来说有一个意思是订婚，能不能做到境界让员工和组织永远在订婚甜蜜的阶段非常投入，这里要怎么做？这个影响到保留员工，举个例子。我在我的生涯当中，经历过很多关键人才保留的非常关键的时刻，我深深体会到感情以及团队的精神力量有相当大的影响力，要实现目标不仅仅针对人才，等到人家走的时候才挽留他，要每时每刻做好员工投入度培养。有一次在关键的时候，每一年一般都是有大学周，效果对员工投入非常好，但是由于2009年面临经济压力，我们的前任总经理有点犹豫，投入300万美金有压力，要不要做？我做了分析，从IBM业务领导力和模型当中，文化和氛围建设，对业务业绩影响有28%，不要说对所有员工影响，拿出20%关键员工的影响，算出一笔帐，赚到多少价值？第二如果投资员工能力提高，员工发展培训教育，我们的员工会感激，职业发展会留在这儿，其实成本有150%增加，我们会节省成本。通过这一笔帐算出来非常可观，我说服了总经理，投入了300万美金，职业教育文化氛围的培养。
我们讲了全方位人才管理，我刚才提到了很多HR经理人领导力，影响力，在我的书里面大家在网上可以找到，我提出情操，要做好的HR经理人，只有高尚情操要做到公正公平、职业形象，真的非常重要，如果有机会希望大家看看这本书，我非常欢迎，我的后继茶艺师，作为茶艺师功夫全在茶之外，要有这样的意境。我们举个例子，转型看到成功的企业转型到底带来什么收益？有一家公司转型之后人力资源运作中心从150个变成了8个，服务由共享中心提交达到70%，人力资源培训从1115个变成了40个，这样成本节省和效率提升，人力资源更加注重计划和工作，全球工作但是能够根据法律规定做调整，做到区域人力资源管理，人力资源支出减少了将近50%。回过头你们感觉到金蝶做什么样的转型？在金蝶的中国管理模式转型当中，通过市场洞察，我们认为中国企业有五个方面转型，战略性转型，IT转型，运营转型，文化的转型，企业的转型，谈到了文化的转型，金蝶的文化转型，我们经历了几个阶段做一些变革，通过讨论全员参与，应该是很伟大的使命，非常自豪地告诉大家，金蝶国际使命是成就员工梦想，帮助员工成功，让中国管理模式在全球崛起，而且看到把成就员工梦想放在第一位的，我们的愿景是什么？刚才我们跟曾教授、朱秘书长谈的时候，金蝶到底是什么样的企业？我们要成为全球领先的管理和IT整合解决方案服务上来，我围绕这个使命和愿景做。什么叫成就员工梦想？什么叫帮助员工成功？什么是让管理模式在中国崛起？应该怎么做？我跟管理层定义说我们做这样的事情，让我们创建一个鼓舞和激励的氛围，让员工通过为中国管理模式的崛起，为客户和社会创造更多的价值，而引以为豪，为我们的金蝶人为实现事业、财富和社会认同不断提升而感到自豪。我们有HR八大举措支撑我们的员工实现他们的梦想。
大家可能会问，今天主题2011中国人力资源管理模式创新涵盖在整个使命，让中国管理模式崛起里面的，是什么意思？在人力资源方面是这样，在其他方面是这样，致力于要探索、总结中国管理模式，让个人价值，顾客成功和公司发展紧密结合，建立世界级管理智库，让中国管理模式走向世界，同样适合人力资源管理模式探索，人力资源模式智库，所以我们也请来了曾教授一起把我们的梦想、使命实现，我愿意和金蝶管理层一起促成梦想，也愿意兄弟姐妹们跟我们一起，为中国管理模式崛起而努力。谢谢大家！
