以人为本 

    California Mortgage and Realty公司的Seel认为：“技术的整合是重要的，但并不是公司整合的主要成败因素。”不言可喻的，“人”才是公司整合的核心。尽管如此，仍有相当多数的公司忽略这一点。“我已经看到了公司因为重视而得到成功，也看过因为忽略而付出相当代价的例子。”

    另一个Seel认为相当重要的关键因素，但我们却往往会忽略的，就是如何沟通整合两家公司的企业文化，以及关心客户的需求。

    当Seel任职于美国银行与Continental Illinois公司合并期间，他见识到Continental Illinois公司的员工是如何强烈反对这项交易。在他们访问Continental Illinois公司芝加哥分部，同时也正整合IT及相关公司并购方面的项目时，他发现了一个颇具影响力的中级客户服务主管，对于公司并购案反对尤甚。尽管气氛多少有点紧张，他们仍共进午餐，然而这却对公司整合项目带来一个关键性的转折点。

    Seel说：“我让她了解到她可能带来巨大影响，并且她也可以有选择地去善用她的影响力。这是大约一个小时的午餐会谈，在那之后我们共同进入了会议室。之后她一改往例，开始谈论‘我们将如何让这笔并购案实现’的议题。”

    之后，美国银行成功收购了Continental Illinois公司。不过Seel发现，IT人员对关于他们如何融入合并后的IT组织一无所知。为了让他们能够成为一个团队，我问他们是如何看待自己的角色。我要求他们告诉我：什么是你最感到自豪的？告诉我什么你最值得一说的。然而他们皆仍在提及当年之勇。

    当然，他们已经怀疑，这个问题是缓和员工并入一个新组织的手段。当中的原因是，其中有一些人很有可能会失去工作。Beneficial Financial公司的CIO兼客户营运资深副总裁GroupSteve Terry说：“这可能是员工人心涣散的主因，所以你要做的，就是找到真正必要留下来的人，以及选择那些人让他们离开公司。你的抉择越快越好，这样才能越早奠定公司并购后的成功基础。”

    Terry说：“很不幸的，当每个人都倍感压力，并且一人充当两人用时，你甚至不能给留在公司的幸存者任何保障，保障他们的工作将能够维持数月之久。但是你还是必须尝试提供任何可能附带条件的保障。你可以说：‘这是个至少能够延续到未来6个月的团队，如果我们尽可能的取得成功，并且我们相信一定能做到，那么应该不会再有更多的裁员发生’。”

    在此案例中，Terry具有一定的主导权来处理公司并购案。不过Beneficial公司的策略一直是要避免并购发生。他说：“我们时常谈论如何维持公司继续成长之类，一些非常重要的对话。”他们分析了公司并购的成本，同时也使他们在策略上，衍生透过开发新的产品，以及地域扩充，使公司更健康的成长。他又补充：“这反而是一个很好的经验。如果我们采用与原本所拥有的不同的方案，就能让我们更了解技术本身所包含的成本。”

    特别值得一提的挑战是，假如他们实在不能找到一个单一的系统及逻辑模型，解决并整合这两个公司的政策，那可能就要不得不并行运作数个年头。

    Terry说：“如果能够经常做这样分析，那么商业世界将更加美好。我也相信CEO及CFO能够重视IT，并为公司提供更明智的判断依据，及不断创造企业资本的贡献。”