【IT168 信息化】在经济景气时，公司整合和收购往往是为了能够产生更高的综效。两个成功的企业可以联合起来，共同获得更大的市场，藉由规模经济效益，使得公司更有利可图。然而在不景气时，公司的整合，往往只是绝望地用以避免另一家公司面临倒闭的厄运。
在过去的几个月里，我们已经看到了不少安排在周末，专为解决问题金融机构的会议，而联邦政府则扮演中间人，用以处理严重的财政危机。在如此仓促的决策过程当中，往往表示，这些交易会跳过一些在正常合并和收购计划中该有的步骤。理想的情况是，双方合并通过详尽的调查过程，评估双方的长处和弱点，其中包括审查信息系统和网络，以评估可能的时程，降低成本和相关系统整合的可行性。
非常好的的做法是让CIO紧密地参与公司整合的过程当中，甚至是双方公司的CIO都一起参与。但在现实当中，却往往事与愿违。根据2007年的研究，Deloitte公司在其《Wired for Winning》专刊指出，只有不到30%的企业会让IT人员在交易结束前，参与规划公司的整合过程。这项研究还发现，这种缺乏IT人员参与的现况，往往会导致严重的后果。在一个涉及全球制造商的案件中，IT整合费用比原先规划所估计的多超过一亿美金。CIO们皆感同身受：在我们的2009年全球CIO大调查当中，只有一半的受访者得以在早期阶段参与公司的整合规划。
因此，公司的CEO和董事会成员都应该要知道：无论是在紧追市场机会，或是因应竞争压力下所做的公司整合，都不要忽略CIO。因为即使让CIO紧密地参与这过程，他们也不会拥有交易否决权。相反的，他们能够提供更符合实际的整合时程，以及计算出其相应的成本。
完全由你来决定
John Hancock Financial Services公司的资深副总裁及CIO Allan Hackney，以及他在20世纪80年代于AIG及GE集团共同经历超过50多次公司整合的多年战友，同时也是America West and US Airways的前任CIO Joe Beery说到：“至少在我的经验中，从来没有一次交易是因为技术上的问题而被终止。而CIO的作用，是让公司搞清楚如何实现整合。”
Beery为合并的两家航空公司主持系统整合业务。虽然他参与了整个交易过程，但他从来没有觉得他有任何否决权力。他说到：“这比较像是被迫在已决定的交易下，去弄清楚如何把事情办妥。”
Beery现在是一家生命科学公司Invitrogen公司的CIO（目前与Applied Biosystems公司合并组建一个新公司─Life Technologies）。他介绍过去整合航空公司的经验，以使两家公司能在24个月之内，成功整合成为单一营运体制。然而这是一个由CEO Doug Parker当初公开承诺要实现的目标，过程是极其艰难和煎熬的。而「单一营运体制」的目标意味着US Airways公司，必须满足美国联邦航空管理局所要求的标准统一营运流程，这需要许多后端信息系统的整合。虽然他已经成功达成目标，Beery仍开玩笑的说：“我是多么希望公司最大的竞争对手也能经历这个历程。”
Charles Beard在成为Science Applications International Corp. (SAIC) 公司的CIO之前，花费了数年的时间在Marsh & McLennan公司的Oliver Wyman 分部和KPMG顾问公司（现在的BearingPoint公司）做顾问工作。他以Beery的经验作为例子，说明交易协议的架构，是如何显著地影响CIO必须接着执行的IT策略。在America West 和US Airways公司的交易中，立即整合两家航空公司的决定，对IT环境产生了重大的影响。
如果两个航空公司是计划整合在一个控股公司之下，但却将业务分开营运，那受此经营策略的影响，IT架构将出现完全不同的结果，而IT用以支持公司整合的过程也将变得更为容易执行。Beery也可以为两个独立的航空公司提供一些共通的服务，以作为一项暂时的流程。基于这个原因，Beard认为，即使整个交易过程CIO介入的已经太迟，但应该至少要能够参与交易结构的讨论，并协助提高交易的成功机率。根据交易的意向，CIO可以设计公司交易在技术方面的考虑，并考虑对当前IT环境的影响。最后可以提供这些调查结果给企业发展部门，以便在谈判过程中作为交易的参考条件。
Beery说到，他曾经参与这些策略制定过程，并最终促成IT的完全整合。然而最常见的是，CIO通常是在高层已经做成决定后，被叫来提供意见，以降低其对成本的影响。更甚者，当CIO在被征询时，高层其实只不过是意思一下，然后就直接指派工作给CIO执行。
最优先的事项
当中的一个好消息是，无论你是否已经参与了交易的过程，在公司整合之后，第一个要采取的动作可能都很类似。California Mortgage and Realty公司的CIO Graham Seel说：“了解大型企业复杂系统所需的时间，远远大于公司定下交易决策的时间。”Seel在美国银行整整花了20年的时间，整合包括NationsBank公司和FleetBoston公司，以及所购买的Continental Illinois公司的系统。
Deloitte公司的主管Peter Blatman说：“但是在公司进行快速整合的情况下，因为时间上的压力，工作必须更快速的进行，同时也需要能够依照优先级，整合最重要的系统、架构和IT组织。”因此，当公司整合即将发生时（无论消息是来自CEO、法院的破产判决，或是财务部门），知道消息的来源，会是一个用来厘清该从何处开始下手的好方法。
John Hancock公司的CIO Hackney说：“如果我在以上的任一情况之下，我会集中精力在几件必须先完成的事，如果你反应的速度越快，就越能避免问题发生。”首先他的建议是控制及整合财务相关系统，这不代表说先合并一般账簿部分，但必须清楚如何合并数字报表，以及整合会计惯例。他说：“在这些系统中，隐藏着该公司正在发生的真相。你越快一窥这些信息，就越能真正了解情况，并掌握任何可能的意外、问题、潜伏在后台的陷阱，对公司就越有帮助。即使你有足够的时间在合约签订期间做准备，你都要必须要学会接受任何无法预期的事情发生。”
Hackney的第二个优先名单是网络和IT信息安全的整合。Hackney说：“你越快整合双方的信息安全策略，你就越快能整合双方公司的网络系统。同时也让员工的沟通能越顺畅。”
他说：“不幸的是，直到公司整合案发生后，CIO们通常还并不了解信息安全的漏洞。”在先前的工作中，Hackney通过收购印度和东南亚小型公司，发现其信息安全的漏洞。他们对信息安全的管理更加宽松。他说：“信息安全可能成为未来两个公司整合的一大障碍。”
Hackney把整合财务、信息安全，以及分散系统，做为他在公司进行整合时的最优先工作。但他补充，在特殊情况之下，这些工作将可能变得更加紧迫。
保持冲劲
虽然没有人喜欢被时间追着跑，但是在某些方面，CIO必须要能习以为常。这是因为早期的公司整合，CIO可能被要求一次就要将IT的整合搞定。Deloitte公司的 Blatman说：“一般而言，大多数的IT整合工作都无法在头6个月内完成─这几乎是不可能的事情。”
整合者的团队通常从建立“一个宛如蒸汽火车头般”的团队来表示过程的开始。Blatman说：“因为如果整合的时间拖得太长，大家前进动力就会冷却。”在一般的情况下，整合者的团队是由一个简短的人事通知而成形。有可能在队员回到原先的工作时就失去了冲劲。但在许多情况下，原本只是过渡时期的临时方案，到最后却变成永久性的。
Blatman在最近的顾问案中，看到了其中的一些企业要求我们帮助公司整合他们的系统，而这些公司的整合却是在几年前发生的─这表示IT的整合是从来没有完成。
Hackney说：“后端的系统人员往往最容易失去冲劲。”因为就短时间而言，整合是暂时看不见效益的，不同公司的系统可以平行运作，而不会带来任何严重的问题。然而真正的难处是：当企业必须遵守像Sarbanes–Oxley之类法案的要求时，IT人员就需要立即重新设计多个系统，以取代原有系统在这方面的服务。
Hackney补充：“另一个可能受影响的情况，是公司又做再下一次的整合动作。”这将需要整合多个后端系统，而非只是单一个系统。假设公司有第二次，甚至是第三次的整合，若是CIO没有事先做好整合规划，那系统将变得更加无法管理。
Americas with Daimler Financial Services公司的IT副总裁兼CIO Jan Brecht说：“其中一个加速IT整合的关键，在于避免IT主管设计一个过于庞大的整合项目─这样的项目往往容易失败。”而这是由当时顾问所提出的建议。在Daimler公司及Chrysler公司于2007年的分家案子，他建议采取一种渐进的办法。在CEO的全力支持下，Brecht成功地压缩项目时程到8个月，而不是原先所建议的两年。
虽然这是将公司一分为二的例子，而不是属于公司整合的范围，但是所面临的挑战是相似的。该计划是要从Chrysler公司应用系统及数据中心，移出所有属于Daimler Financial公司的系统。Brecht说：“虽然渐进式的办法比较安全，但有可能也是利弊相伴。在系统移植期间，Daimler不得不维持即将推出的新系统及Chrysler旧系统之间的临时接口。而这些接口也有其自己本身的复杂性。”比起相对可能的风险，Brecht决定最终是选择付出混合接口解决方案的代价。Brecht继续说：“如果你决定尽速完成，并且同时有完整的应变计划能够管理风险，那么你可以直接一次做到底。”然而要让此事能够完成，通常需要紧密协调的计划，而这其中有许多任务是存在着先后关系，就如同开发和测试系统，并不能同时进行。
在正式上线前，该小组还经历了5次实际操演，以及制定了14个可能潜在问题的应急计划。例如，在新独立出来的系统上线前，数据必须在星期六晚上移植自Daimler Chrysler。如果在测试数据准确性上出现问题，首先的应急方案是去重新测试，以及重新取出数据，直到星期日中午12点的最后期限为止。如果还是行不通，下一个备案是放弃并还原到DaimlerChrysler系统，之后再试一次。
就如Blatman一样，Brecht说：“在公司并购方，他采用较为谨慎的临时解决方案，将两家公司的系统做对接，而不是将他们立即整合在一起。”举例来说，如果IT提供统一管理的商业智慧检视方式，但可能掩盖了一些在底下运行系统的细节，那么用以完成整个IT整合的资金，可能就会有所不足。
成功的架构
FactSet Mergerstat service公司的资深研究分析员Tayo Olatoyan说：“如果你了解到未来公司会进行整合，实际上在经济衰退阶段时，这影响好坏参半。特别是在金融贷款紧缩时期，衰退的经济对企业而言，将会降低企业并购其它公司的信心及能力。”
跟据FactSet的数据，全美有295家公司在2008年11月之间进行整合。从该年7月份高峰的653家，下跌了38%。在此期间，这些交易的总金额下降了98%。一个类似的历史资料，是发生在911恐怖袭击事件之后，一直延伸到2002年11月。在2008年公司合并案件，截至去年12月底，相较2007年下降了大约32%。
另一方面，当公司的整合是由于产业前途无亮（或者像是近来一些金融服务公司，及政府承诺的大减税案例），整合可能会突然地发生。因此不管是否你能预见公司未来的整合，你都需要做好准备，以增加其成功的机会。
例如，你可以藉由采用SOA架构，让系统为公司整合做好准备。SOA是一种以网络为中心的方案，它能够使信息服务模块化，进而能够重新组合并创建新的应用程序。由于SOA着力于系统整合的需求，因此更容易连接两个不同公司的系统，以便使它们能够运作如常。
Beery说：“我认为当今的CIO必须能够规划、设计，以及开发系统结构，以迎接未来公司可能的整合行动。而SOA正是实现这一目标的非常好的选择。”
Beard指出，如果合并的双方都是采用SOA方案，将比起只有一方使用来得更有帮助。他说：“这只是部分的原因，如果可以的话，早期发现公司合并对象所采用的系统架构，以及该系统技术是否跟得上时代，都是非常重要的。”Beard曾经看过一个潜在的并购公司，就受益于最新的IT创新技术，例如将软件视为一种服务，以及云端计算等等。因为合并后的组织，相较于自行开发的应用系统，由外部托管的客户关系管理应用系统或是储存空间，将可以更容易地被整合。Beard说：“你可以使用这些现成的方案，而不需要带进这些已经受到限制的系统进到数据中心。”
Deloitte公司的Blatman说，这当中有个让他印象最深的客户，他们将技术架构列入到公司更广泛的策略。当中包括了发展多个标准化操作手册，用以应付不同大小及型式的公司整合。他说：“他们问自己，如果我们公司要透过并购公司来要继续成长，我们该如何做，以便让我们的IT基础架构，能够支持公司的并购决策？”在此原则下，该公司决定逐步取消自建的软件系统，并朝向使用大众化的商业应用系统。其中的一个原因，Blatman表示：“比起自行开发的软件系统，藉由使用更广泛使用的商业系统，往往更容易的导入其它公司的业务资料。”
以人为本
California Mortgage and Realty公司的Seel认为：“技术的整合是重要的，但并不是公司整合的主要成败因素。”不言可喻的，“人”才是公司整合的核心。尽管如此，仍有相当多数的公司忽略这一点。“我已经看到了公司因为重视而得到成功，也看过因为忽略而付出相当代价的例子。”
另一个Seel认为相当重要的关键因素，但我们却往往会忽略的，就是如何沟通整合两家公司的企业文化，以及关心客户的需求。
当Seel任职于美国银行与Continental Illinois公司合并期间，他见识到Continental Illinois公司的员工是如何强烈反对这项交易。在他们访问Continental Illinois公司芝加哥分部，同时也正整合IT及相关公司并购方面的项目时，他发现了一个颇具影响力的中级客户服务主管，对于公司并购案反对尤甚。尽管气氛多少有点紧张，他们仍共进午餐，然而这却对公司整合项目带来一个关键性的转折点。
Seel说：“我让她了解到她可能带来巨大影响，并且她也可以有选择地去善用她的影响力。这是大约一个小时的午餐会谈，在那之后我们共同进入了会议室。之后她一改往例，开始谈论‘我们将如何让这笔并购案实现’的议题。”
之后，美国银行成功收购了Continental Illinois公司。不过Seel发现，IT人员对关于他们如何融入合并后的IT组织一无所知。为了让他们能够成为一个团队，我问他们是如何看待自己的角色。我要求他们告诉我：什么是你最感到自豪的？告诉我什么你最值得一说的。然而他们皆仍在提及当年之勇。
当然，他们已经怀疑，这个问题是缓和员工并入一个新组织的手段。当中的原因是，其中有一些人很有可能会失去工作。Beneficial Financial公司的CIO兼客户营运资深副总裁GroupSteve Terry说：“这可能是员工人心涣散的主因，所以你要做的，就是找到真正必要留下来的人，以及选择那些人让他们离开公司。你的抉择越快越好，这样才能越早奠定公司并购后的成功基础。”
Terry说：“很不幸的，当每个人都倍感压力，并且一人充当两人用时，你甚至不能给留在公司的幸存者任何保障，保障他们的工作将能够维持数月之久。但是你还是必须尝试提供任何可能附带条件的保障。你可以说：‘这是个至少能够延续到未来6个月的团队，如果我们尽可能的取得成功，并且我们相信一定能做到，那么应该不会再有更多的裁员发生’。”
在此案例中，Terry具有一定的主导权来处理公司并购案。不过Beneficial公司的策略一直是要避免并购发生。他说：“我们时常谈论如何维持公司继续成长之类，一些非常重要的对话。”他们分析了公司并购的成本，同时也使他们在策略上，衍生透过开发新的产品，以及地域扩充，使公司更健康的成长。他又补充：“这反而是一个很好的经验。如果我们采用与原本所拥有的不同的方案，就能让我们更了解技术本身所包含的成本。”
特别值得一提的挑战是，假如他们实在不能找到一个单一的系统及逻辑模型，解决并整合这两个公司的政策，那可能就要不得不并行运作数个年头。
Terry说：“如果能够经常做这样分析，那么商业世界将更加美好。我也相信CEO及CFO能够重视IT，并为公司提供更明智的判断依据，及不断创造企业资本的贡献。”
当公司成为了猎物
如果公司遭到并购，你必须事先准备的3件事。
一家私人股权公司Cerberus Capital Management，去年获得了克赖斯勒公司80%的股份，它的前资深顾问Albert Eng谈到：“合并或收购有两种方式。而且任何一家公司都可能成为并购对象，也就是不代表着你能永远高枕无忧。”Eng主持了Cerberus公司并购项目的IT部分。
如果你一切都准备妥当，当公司已经成为另一个公司的猎物时，你便可以增加IT部门以及你自己成功地继续在公司生存的机会。当公司在准备整合时，你可以参考以下Eng所提出的建议：
1 重视数字
Eng提到：“收购公司将要评估你的IT组织。”如果你已经准备好了，交易的过程将会更有效率及准确地支持公司的估价。这需要你将公司的IT策略、系统架构、发展中的项目、过去项目的分析，当然也包括IT的成本…等项目编写成文件，并且时时做更新。
Eng希望看到长期和详细的预算，以便知道IT的架构是否是合理的。最重要的是，这需要确认你能检视IT部门对商业价值的增加。他说：“大多数IT主管皆忽视这一个步骤，因为他们对如何将成本与商业价值串连，没有任何经验。”
2 了解你的所有资产和无形资产
当两家公司合并时，你也需要整合两群员工。了解你的系统能力已经是不够的了。你必须了解员工的实力及弱点，也便于同时与收购者做谈判。
3 摆脱坏习惯
当公司准备被收购时，这是一个可以审视IT部门的好机会，看看部门是否完成具有成本效益的整合。过时或缺乏说明文件的技术、IT预算的管理不善，以及配合度太低的员工等等，都可能影响一个的公司整合的成功率。
