保持冲劲

    虽然没有人喜欢被时间追着跑，但是在某些方面，CIO必须要能习以为常。这是因为早期的公司整合，CIO可能被要求一次就要将IT的整合搞定。Deloitte公司的 Blatman说：“一般而言，大多数的IT整合工作都无法在头6个月内完成─这几乎是不可能的事情。”

    整合者的团队通常从建立“一个宛如蒸汽火车头般”的团队来表示过程的开始。Blatman说：“因为如果整合的时间拖得太长，大家前进动力就会冷却。”在一般的情况下，整合者的团队是由一个简短的人事通知而成形。有可能在队员回到原先的工作时就失去了冲劲。但在许多情况下，原本只是过渡时期的临时方案，到最后却变成永久性的。

    Blatman在最近的顾问案中，看到了其中的一些企业要求我们帮助公司整合他们的系统，而这些公司的整合却是在几年前发生的─这表示IT的整合是从来没有完成。

    Hackney说：“后端的系统人员往往最容易失去冲劲。”因为就短时间而言，整合是暂时看不见效益的，不同公司的系统可以平行运作，而不会带来任何严重的问题。然而真正的难处是：当企业必须遵守像Sarbanes–Oxley之类法案的要求时，IT人员就需要立即重新设计多个系统，以取代原有系统在这方面的服务。

    Hackney补充：“另一个可能受影响的情况，是公司又做再下一次的整合动作。”这将需要整合多个后端系统，而非只是单一个系统。假设公司有第二次，甚至是第三次的整合，若是CIO没有事先做好整合规划，那系统将变得更加无法管理。

    Americas with Daimler Financial Services公司的IT副总裁兼CIO Jan Brecht说：“其中一个加速IT整合的关键，在于避免IT主管设计一个过于庞大的整合项目─这样的项目往往容易失败。”而这是由当时顾问所提出的建议。在Daimler公司及Chrysler公司于2007年的分家案子，他建议采取一种渐进的办法。在CEO的全力支持下，Brecht成功地压缩项目时程到8个月，而不是原先所建议的两年。

    虽然这是将公司一分为二的例子，而不是属于公司整合的范围，但是所面临的挑战是相似的。该计划是要从Chrysler公司应用系统及数据中心，移出所有属于Daimler Financial公司的系统。Brecht说：“虽然渐进式的办法比较安全，但有可能也是利弊相伴。在系统移植期间，Daimler不得不维持即将推出的新系统及Chrysler旧系统之间的临时接口。而这些接口也有其自己本身的复杂性。”比起相对可能的风险，Brecht决定最终是选择付出混合接口解决方案的代价。Brecht继续说：“如果你决定尽速完成，并且同时有完整的应变计划能够管理风险，那么你可以直接一次做到底。”然而要让此事能够完成，通常需要紧密协调的计划，而这其中有许多任务是存在着先后关系，就如同开发和测试系统，并不能同时进行。

    在正式上线前，该小组还经历了5次实际操演，以及制定了14个可能潜在问题的应急计划。例如，在新独立出来的系统上线前，数据必须在星期六晚上移植自Daimler Chrysler。如果在测试数据准确性上出现问题，首先的应急方案是去重新测试，以及重新取出数据，直到星期日中午12点的最后期限为止。如果还是行不通，下一个备案是放弃并还原到DaimlerChrysler系统，之后再试一次。

    就如Blatman一样，Brecht说：“在公司并购方，他采用较为谨慎的临时解决方案，将两家公司的系统做对接，而不是将他们立即整合在一起。”举例来说，如果IT提供统一管理的商业智慧检视方式，但可能掩盖了一些在底下运行系统的细节，那么用以完成整个IT整合的资金，可能就会有所不足。