【IT168 信息化】在经济景气时，公司整合和收购往往是为了能够产生更高的综效。两个成功的企业可以联合起来，共同获得更大的市场，藉由规模经济效益，使得公司更有利可图。然而在不景气时，公司的整合，往往只是绝望地用以避免另一家公司面临倒闭的厄运。

    在过去的几个月里，我们已经看到了不少安排在周末，专为解决问题金融机构的会议，而联邦政府则扮演中间人，用以处理严重的财政危机。在如此仓促的决策过程当中，往往表示，这些交易会跳过一些在正常合并和收购计划中该有的步骤。理想的情况是，双方合并通过详尽的调查过程，评估双方的长处和弱点，其中包括审查信息系统和网络，以评估可能的时程，降低成本和相关系统整合的可行性。

    非常好的的做法是让CIO紧密地参与公司整合的过程当中，甚至是双方公司的CIO都一起参与。但在现实当中，却往往事与愿违。根据2007年的研究，Deloitte公司在其《Wired for Winning》专刊指出，只有不到30%的企业会让IT人员在交易结束前，参与规划公司的整合过程。这项研究还发现，这种缺乏IT人员参与的现况，往往会导致严重的后果。在一个涉及全球制造商的案件中，IT整合费用比原先规划所估计的多超过一亿美金。CIO们皆感同身受：在我们的2009年全球CIO大调查当中，只有一半的受访者得以在早期阶段参与公司的整合规划。

    因此，公司的CEO和董事会成员都应该要知道：无论是在紧追市场机会，或是因应竞争压力下所做的公司整合，都不要忽略CIO。因为即使让CIO紧密地参与这过程，他们也不会拥有交易否决权。相反的，他们能够提供更符合实际的整合时程，以及计算出其相应的成本。