企业要如何克服正式与非正式弹性的障碍？

    他们需要有工具和资源，以便向全公司传达弹性的价值。他们需要ROI计算工具和数据，来找出什么是有用，什么是没用的。他们需要见树也见林，才能了解弹性对整个组织的价值。他们还必须调整对生产力与工作的假设。这些假设会引导他们去思考什么是弹性，以及该怎么管理员工，但现在这些已不适用了。我们仍然沿用工业生产模式来进行人的管理。我们假设”如果你在我眼前，你就是在工作。”许多人都有这种想法。但我们必须了解，今天生产力的元素已经不同，而工作本质也有所改变。今天，组织价值存在于员工的大脑中。以为员工人在公司，我们就掌握或控制价值的想法，其实是个迷思。

   我们从研究得知，信赖与尊重是获取人员自愿贡献的必要条件，但管理者却不见得需要看到。人员价值在被允许作用时会达到最大—不论他人在何处。如果我们不以某些教育流程来改变上述假设，并显示它们在今天环境下已不成立，弹性仍然还是无法施展开来。

    有意改变的公司要怎么解决这些问题？

    我知道一家公司是用模拟的方式来进行试验。它计划让一个部门在家工作，于是在办公室某一区块装潢成家中办公室的样子。而即将在家上班的人，就在这个模环境下演练，以便他们和他们的老板可以主动发掘问题并解决之，像我无法连网；我家塞满了零食，我越来越肥；因为公司和家再也没有区别，于是我只好没日没夜地工作。这种模拟也让大家有心理准备，让他们适应新的工作模式，并使问题浮现。他们知道会有哪些人际和业务面的挑战，并有人教他如何去解决。

    如果CIO想在公司带动工作弹性的讨论，她要怎么起头，邀集所有相关人士？该如何着手进行？

    首先是自我教育。你应该找出你公司已经做了什么。多半企业是已提供一定的弹性。然后你应该学习正式、非正式与生涯的弹性，看看竞争环境是怎样。找出弹性的商业效益，通常是降低成本及提升效率。找出贵公司里最”火烧屁股的地方”，是业务永续性？还是招募或留住最好的人才？你的工作是不是越来越复杂？贵公司是否业务分散在多个时区？你的竞争者以更好的上班地点作招徕并吸引人才？或许贵公司董事会或股东也希望公司更有效率、更有生产力。弹性总能讲得出商业效益。

    接下来是提出ROI。评估低流动性能节省多少钱。你可以把公司希望留而留不住的员工人数乘上员工平均年薪，加上他们的福利。(正职员工取他们平均年薪的100%；时薪员工则取平均年薪的75%。)结果可能相当惊人。然后，就算弹性并花不了多少钱，也将之砍一半。你给公司的讯息可能是：”我们不妨提升组织弹性，看看结果是什么，以及我们损失为何。”

    再给另一个例子：一家员工14,000名的中型企业如果有5%的员工在家上班，将可减少350万设备成本以及获得17,000排碳额度(carbon credit)。那还不包括员工自愿增加的工时。

    第三，请做好规划。寻求其他参与规划，并能将你的计划面呈主要决策者的有力人士的支持。

    接下来是进行试验。如果你无法让整个公司拥抱弹性，那就从一部分人开始。你甚至可以在你部门内进行试验。这是找出问题所在，学习非常好的解决方案的好办法。

    最后，请和大家沟通。和同仁分享非常好的方式、挑战，并询问大家的意见或想法。向HR、主管、经理及员工分别说明弹性的好处。别忘了向主要决策者或有力人士请教量化以及质化数据(一套说帖)，通常更能打动领导者的心。

    Chrous公司的CEO A.J. Schreiber关闭德州与纽泽西州办公室，以及让员工在家上班的决定，为公司一年省下40万美元。

    我们未结的案子大幅减少，而结案的时间也缩短许多。这真是100%虚拟化的另一收获。