对在家上班裹足不前

    虽然油价高涨，老板还是不太愿意让员工在家上班来节省通勤费用。根据人力聘雇公司Robert Half International最近所做的一项调查，只有11%的受访企业意让员工在家上班以删减通勤成本。
事实上，企业主一直视员工远距工作为畏途。Half调查显示，他们宁愿增加交通补助，也不让员工在家上班。

    这是决策上的错误，工作弹性化的资深专家Karol Rose指出。透过正式与非正式的工作安排，让员工自己决定工作地点、时间和方式，企业主其实好处多多，Rose说，这包括远距上班、工作分摊和压缩工作时程（即一周工作4天）。Rose针对弹性工作已着有5本书，他花了25年说服财星500大企业弹性工作的好处。她现在是FlexPaths的CMO，这家公司架了个网站，让企业老板可以发展与规划弹性工作的策略和政策。

    Rose表示，在员工重视组织价值的年代，弹性工作有助于吸引并留住人才。Robert Half调查的员工中，有近1/3表示，他们想找离家近一点的工作，以降低通勤成本。

    弹性工作环境也能提升员工生产力，减少组织的设施成本。CIO.com针对工作环境弹性的状况、许多企业主抗拒弹性上班，以及弹性上班有什么效益对Rose做了访问。以下是访谈内容：

    CIO：这几年弹性工作及工作环境的弹性引起热烈讨论，但是企业主是不是同样踊跃响应呢？企业主已积极实施弹性上班了吗？

    Karol Rose：讨论的确很多，但实际行动却明显落后。很多公司其实某方面已经在解决这个问题。但往往昙花一现，因为员工说”我受够了，我无法再这样子工作了。”而公司了解到他们必须要有一套弹性工作管理政策来留住人才。但这些企业却又不是把弹性当作达成业务目标的策略性工具。他们通常只是应付个别员工而实施一次性的措施，而且相当粗略。换句话说，他们正经八百地要求经理和员工之间有白纸黑字的合约，然而以此作为推行的方针。

    这样子有什么不对？

    这样是用一种很僵硬的方法来管理弹性。这根本就是矛盾。它也无法发挥效果，因为它是被动且一次性的行为。以正式方法来管理弹性的企业，忽略弹性的真正潜力，以及更策略性、更开放、更全面的实施方法。正式的弹性上班只是三脚凳中的一只脚而已。另外两只脚是非正式的弹性和生涯的弹性。

    你怎么定义正式、非正式的弹性和生涯的弹性？

    正式的弹性一般需要延续性的安排。例如，如果你是固定或每周3天在家上班，这就是一种正式的弹性上班安排。但如果你是因为今天家里有人来修水管，而在家工作，这就是非正式的弹性。非正式弹性没有一个流程，而是在”你会把工作做完”的一种尊重和信赖基础之上。生涯的弹性意谓着，员工可以有不同于标准、线性的生涯发展轨迹。弹性的工作生涯允许小插曲或绕远路。

    为什么企业主不想提供更多弹性？

    原因好几个。一是公司并未真正了解弹性的价值，它能为企业带来什么。我们隐约知道弹性对个人和组织都很重要，但我们却无法加以言述。

    员工也不知道弹性是一种商业工具。它应该能满足个人需求，但员工必须要从一种商业解决方案来谈弹性。如果员工无法说明它对公司的好处，他们就得不到它。

    媒体讲的弹性也无法让公司全心接纳它。你在电视里看到的弹性是”员工即使带着3个小孩在沙滩上玩，也能接听重要的客户电话”。这并不是有效的业务讯息。它可能能用来卖笔记本电脑，但却无法让老板安心接受弹性的概念。

    其他挑战是组织内部山头林立。弹性令所有人怦然心动，但谁拥有决定权？组织和HR单位总是各自为政。征才的人或许了解弹性是吸引人才的必要条件，但这个想法却不见得为管理福利的人所认同。公司内的部门主义往往形成重重妨碍。

    你认为企业会不会透过正式的弹性政策和安排来全盘掌握之？

    我想你说得没错。为员工如何在家工作制定规范，要比针对”弹性”进行策略性与前瞻思维容易得多。