主持人：感谢鲁总的分享，提到SAP前业务系统意义对于中小企业市场的了解，不知道大家有没有了解，大家不要急，这是需要慢慢揭开的，有一些疑问在座媒体也比较关注，在左边有一个媒体专访区，媒体可以陆续到媒体专访区，领导嘉宾接受专访。我们活动现场也设置了另外一位领导给大家揭开，下面有请泛微软件咨询副总裁袁立松先生上台给大家做解释，大家欢迎！
▲泛微软件咨询副总裁袁立松
袁立松：
今天非常荣幸但是到这边一起探讨最热门的一个话题就是整合，在我们企业当中现在是非常重要，而且对于我们整个企业管理非常重要的一个话题。我今天花30分钟的时间和大家一块来分享对于我们泛微来说，和我们在座的SAP、IBM、中软，我们的合作伙伴一起来沟通、一起来交流。我们如何为我们的客户，也就是对在座各位创造价值，如何我们的方案成为一体化的方案，让在座各位在里面，在整个运营和新的管理过程当中达到你应该达到的效果。这也是我今天把这个定为管理的生命力，刚刚鲁贻安也分享了，这个到底是什么？
在我们认为任何一个企业，我们可以把它理解为组织，因为在座各位还有来自于我们政府和事业单位的，对于任何一个组织，当我们成立的时候就有了生命，好比一个人一样，自然会经历从整个成长到成熟、到整个发展的阶段。而在整个的过程当中实际我们说了，整个的组织发展，包括对于整个管理的要求，对信息化的要求都会不断的提升。而在这个过程当中我们也有这样一个小的观点。什么观点？我们说了，看我们在座的各位，我们是企业，我们的企业赚不赚钱，我们的企业经营得好与坏，更多的是看我们的经营，看我们选择的业务服务模式。
我想在座的企业，我们很多都希望把它做成长久的，可持续发展的，叫做百年老店。看一个企业，我们叫做健康不健康，重点看它的管理，而它管理的背后我们说应该有管理体系和信息化相结合的内容。而信息化我们可以理解为什么？好比给一个企业提供一份叫做全晰的健康体检报告，可以反映出这个企业当前的经营和运营的真实情况。对于我们在座各位，以及我们在座企业的高层，这应该是我们希望看到的。这也是我想跟大家一块分享的。
既然我们提到了整个从信息化这块管理的要求和需求，第一是企业的经营，第二是企业的管理。对于企业整个管理，无论在座的企业大与小，在我讲这个之前，也想跟大家做一个简单的调查，我想请问一下，就是在座的各位我们的企业有哪家企业不是集团型的企业？有哪家企业营业规模小于十个亿？看到了吗？这就是中国人很好的特点。其实这一点如果聊的话，是东方管理学和西方管理学的特点，这也是东方人和西方人，我们说了，西方科学管理，西方的管理学是从优秀到卓越，而整个强调的是科学管理的过程，而我们中国人不一样。所以说到现在，包括爱因斯坦也没有搞明白说我一直在研究科学，已经研究到了哲学，但是没有想明白在那边有一个民族五千年的文化，居然生存下来了，但是并没有用我们科学管理的模式。
对于我们在座企业，大部分冠上了集团企业，这个我想在讲解之前先讲一个小的话题，为什么中国的企业这么快速的进入集团化的集团，尤其是多元化的企业。如果我们原来是一个做制造的企业，原来是一个纺织企业，发现我们现在有很多产业开始做房地产、做金融，甚至做很多资源类的产业。前几年还有一个话题大家一直在探讨，到底这个企业是先做大再做强还是先做强再做大的问题。中国的市场环境，我们说了，可能跟国外西方的环境还是有一点不同的，其实国外很多企业更多是先走一个专业化的道路，而每一个企业在做出选择的时候都会想当期利益最大化。如果是一个美国的市场、一个美国的企业，在美国市场做好以后发现还要继续追求更大的利润空间的时候，向北美发展，然后向亚太、非洲，会发现开始向全球市场拓展。在整个做的过程当中，真正能达到我们说的多元化的企业其实是之一，从航空母舰做到或火柴盒。
中国，像鄂尔多斯，大家第一反映羊绒，因为鄂尔多斯也是我们的客户，大家到鄂尔多斯会发现，鄂尔多斯没有什么不做的，资源、化工、包括房地产、金融、投资，什么都做。大家就会思考，中国的企业怎么发展这么快？很快的进入多元化的企业。其实我说这跟中国市场环境是有关的，中国我们不得不承认是一个以政府为主导的市场经济，而政府在整个组织和整个社会企业当中有一个很关键的体系关系体系，而且这个也很正常的，因为我们是中国人，要适应这种体系。鄂尔多斯刚开始发展是羊绒的主业，因为我们各个其他的外省领导，或者各个企业来鄂尔多斯参观的时候，鄂尔多斯市长怎么也得参观我们骨干企业，一来一去，鄂尔多斯的董事长，尽管是一个很内敛的人，和我们省长、市长也有很好的关系了。因为在中国前五年正好有一个很好的发展阶段，这个阶段正好是房地产和金融快速发展的阶段，自然间，可能原来没有想那么多，就想，既然有这样一个资源，政府关系拉好之后，政府说没有别的，只有地，要不然批一块地，好了，拿了地之后，原来想做工业用地，后来发现房地产很好，发展速度很快，要不然我也尝试一下。当然了，对于很多制造业企业是没有房地产经验的，没有关系，跟其他房地产企业合作，发现，合作一来一去，中国人非常聪明，原来房地产行业最关键、最重要的是拿地，拿地只要搞定了，后面都搞定了。房地产产业出来了。房地产必然需要大量的金融和大量的资金投入，这时候你发现金融投资的公司出来了。而且在最近这两年大家一个很明显的感觉，资源在中国，在原材料这一块的上涨已经变得很多制造业生存压力很大，这时候发现资源是重要的。
所以你发现中国的企业，尤其在座的企业有哪家不成为房地产的开发公司的了，很多都变成这样的。而这样其实给我们在座各位带来一个很大的问题，第一个管理上面的压力，第二个信息化支撑的压力。对于我们在座各位，今天大部分是来自于管理高层和信息化的同仁，会发现最后对我们压力非常大，就需要我们构建这样一套管理体系。无论大与小，发现管理体系都需要构建，整个构建过程当中我们还考虑集团管理。刚刚跟大家分享这样一个插曲，是在探讨中国为什么很多企业进入了多元化的集团化企业，这对我们管理难度和企业的发展带来很大压力的。
原来一个普通企业，做一个人力资源管理，现在变成条线管理了。老板经常问你问题，我们要并购一家公司，你看这家公司怎么管，而且无论是我们合作伙伴还是我们自己，很多客户老板跟我们说，我们现在是一家集团化企业，你们能否提供一下这个方案是什么，而且是多元化的企业。到底企业管理当中需要什么？
在我这个片子里面我跟大家提到，在中国的企业，当然了，所有的会跟战略管理拉在一块，但是任何的管理都是为经营和战略服务的，但是它的服务是一定有几条主线的，大家一块分享一下。第一条主线是围绕战略服务的，叫做整个的，叫做管控主线。其实在中国提管控，大家不愿意听，大家可以说是管理与服务。但是你发现中国大的集团管理采取的都是目标经营责任合同的这种管理方式，而这个方式在企业方面管三个方面，管事、管钱、管人。所以自然就变成了第一个是整个经营目标的管理，从整个集团的经营目标制定到目标的分解，再到年度、月度计划的执行整个对事的全新管理。对钱是引入西方管理学的，这时候不止管预算，还有资金管控，现在大量集团企业都成立了自己的CBS，就是说自己成立这种内部的结算和银行中心。第三块是管人，更多是管结果，结果是什么？绩效考核这一块。无论是BSC还是KBI（音），更多是管理模式。而考核，其实说的是考核的方式。这几块结合起来是整个拉动了企业叫做管控的体系。另外整个过程当中我们发现企业是做业务的，而这个时候实际上又有第二块，就是企业叫做运作链，或者我们理解的价值链。
比如对于一个制造业，市场到研发到整个过程，这对于我们企业自然间有几个条线的管理。我这边列了一线叫做六大条线。整个人力资源、财务、行政、信息化、法物、投资等。在这整个过程当中我们发现如果在信息化落地的时候还有几块的条线管理很重要。第一块是产品，我们有一个产品的条线管理，这是很重要的内容。对于制造业将来产品的标准化，这是一块很重要的内容。另外一块是客户关系的管理，而客户管理是从另外一个角度来贯穿了企业业务价值链的过程。第三个是供应商或者我们叫做合作伙伴。而对整个构成了一个企业管理整个的全晰的管理体系。
这个管理体系下面还有几条主线是贯穿过程之中的，第一个就风险管控，中国企业在未来五年当中其实会面临很大的问题，中国企业发生了十年的变化，这十年粗放式的成长带来了很关键的一个，就是向企业转型风险的，我们叫做最大的困难。所以中国五年内谁的风险管理做得好，这个企业会发展得很好。第二个经营分析，我后面会重点介绍，决策分析。第三个是流程的管理，整个都会贯穿流程管理。第四个是知识的管理。我们说通过流程管理让我们体系落地，让我们整个的运作有序，但是如果想实现更好的创新需要有一些管理的推动，管理的创新，这时候落地，叫做知识管理。还有是企业的文化。企业文化我们有这样一个观点，在我们企业任何一个过程当中需要文化不断的积淀和管理的，企业的发展给我们在座各位留下了发展的位置，就是业务留人身，但是你发现一定需要文化居人心，否则变成了只是一种交易，这是一个企业长期发展很重要的内容。
哪一个公司我们说信息化上了一天就发挥价值的？不会的，它和人力资源一样，这两个资源是企业中价值发挥滞后性的两个要素，所以要提前的布局和整个的规划，这也是一个很重要的内容。另外在中国还有一个很好的组织体系，组织体系在我们中国，我理解只有两套体系，一个体系是西方的组织体系，我们每一个组织到我们BO，到整个部门再到我们岗位，这一套西方的管理体系，其实还有一个是关系体系，业务上面、行政上面，甚至有的时候不是上级的上级，都有很多的审批、沟通的管理。这些内容实际上就构建了中国企业现在、未来管理的需要。
基于这一点我想和大家分享一下。在企业当中我们信息化有哪些方面的内容？这也是我们的探讨。实际上现在很多企业，问李总你们上了什么？上了ERP。ERP成为了信息化的代名词了，所以这也是信息化在整个推动过程当中ERP起到了关键的作用。但是比如说我们的伙伴，像SAP做的是全程的解决方案，但是对于ERP我们回过来，在企业当中发挥的价值，刚才我说的全晰图里面是，在那个过程当中，实现了整个从产品制造到最后产品服务整个全晰价值链，这个过程当中财务平台也是很重要的内容。我们一直在探讨，其实ERP是以资源为主线的，叫做业务管理平台。同时和它匹配的是财务管理平台。运作过程当中还有一套平台，或者说还是有一个承载，沟通的关系等等，这个称为是组织和人为核心的叫做管理平台，而管理平台很多。我们所谓的客户到底需要什么？因为经过这十年的发展，我应该不用调研了，现在我们很多的公司，我们原来说为了提高效率，现在是新系统上得越多，发现部门墙和孤岛更多了，尤其信息孤岛更多了。为什么？因为是中间整合的问题。所以未来五到十年除了移动商务，就是整合是我们企业当中需要的很重要的内容。
回归过来，到底企业需要什么？企业需要什么？员工统一工作的平台，需要一套，我不在乎企业到底用了十套还是二十套的业务信息系统、管理系统还是很多其他的工具，我希望上这个系统，我每天待办的工作、参加的会议、处理得订单、结算以及企业当中了解的动态和一些知识的分享，我希望是统一的平台，这也是我们说的，我们说有一个方式的变化，以客户为核心，以客户为导向的，叫做方案的转型。我想对于SAP，包括我们在座的几位合作伙伴已经在前几年就做出这样一个很大的举动了。泛微在去年也开始做这个转型，所以我们成立了行业事业部，各个行业的事业部，包括咨询管理中心。而对于我本人其实也同样，我原来做管理咨询行业的，也做信息化规划，对这一块很清楚，加盟到泛微，整个为我们客户提供，从管理咨询到我们的解决方案，最后再到落地的全程的管理方案。我们希望为企业提供的是什么？员工统一的工作平台。
我们看一下员工工作平台是怎样的？这是包括申通，包括PICC。在整个过程当中，我们可以看到，比如说PICC，我们跟SAP后面有一个更深入的合作，这是我们前期跟他们持续的合作，现在整个对于PICC这样一个员工来说，只有一个工作桌面，只要登录到这里面来，会发现所有的，理赔系统还是做OA还是做所有的工作，发现都会在一个平台当中工作的。而在这个方面就涉及到底层很多的整合内容，我后面再跟大家沟通。
我们跟SAP后面又有一个马上的合作，PICC这边的，我们会做一个相应的整合。
所以说在这边，我再和大家一块分享刚才提到的。对于我们任何一个企业来说，我们实际上是一套以组织和人为核心的，而贯穿整个企业，整个业务和管理价值链的这样一套全晰的解决方案，而这一套解决方案里面会涉及到人、财、物、业务流等全晰管理。整个过程当中，泛微跟SAP，包括其他的合作伙伴，我们也共同推出了从企业的信息门户到流程、到知识管理、到经营分析等，我们说叫八大整合的方案，而这个整合方案会细到每一个业务的环节。
提到这一点，比如说我们说一个流程的整合，刚刚已经提到了，对于我们任何一个集团性企业，一个最简单的事情，我们说一个人力资源招聘和管理的流程，对于单体企业实现就可以了。但是集团企业，它整个流程是从授权到分权，再到绩效的集中体现。很简单，人力资源招聘流程在分公司是每个人有这样一个招聘管理，但是你发现有一个经营管理模式，自然间副总，分公司分总级以上的招聘审批一定是集团做的。而集团自己本身也有招聘流程，一个流程变成三个流程。在里面会充分体现授权和分权的管理，等等你会发现这个内容是很多的。
回归过来。在整个运作过程当中，我们跟客户沟通过程当中也发现，有一些流程可以需要信息化支撑，还有一些流程不需要信息化支撑。因为任何一个企业都不可能完全所有流程都通过信息化支撑，因为信息化支撑有几个原则，比如是否有规则，有N多的规则，这些规则都被固定的时候这家企业就没有活力了。所以这家企业是逐渐从不规则到逐渐规则的一个管理的过程，但在这个过程中我们说了，信息化会越来越达到它的价值。
我们跟SAP在流程方面的整合我们实际上做的也比较多了，或者说前期有很多的交流。其实这一块也源于我们很感恩的在座的客户，让我们跟SAP这样走在一起，很关键的，在服务我们客户发现我们客户已经使用了SAP的系统，这就有整合的工作，这也是泛微之所以能逐渐建立起对于整合的方案和理解。对于SAP流程这方面的整合我们做了很多案例，比如说我们在整个运作过程当中，我们的SD，我们的销售订单，会SAP做整合管理，从订单整个情况，到最后发货、付款、收款的过程，这个过程当中在中国会涉及到很多审批过程，而审批的过程恰恰可以通过我们这个系统来做一个内容，包括我们说PRPO，很多申请单，在国内需要很长的审批过程，对于审批过程可能会细到你那边有一个副总，这边有一个采购总监等等，你会发现多个业务上下级关系体系的审批，而这些都在我们OA来做。做完了之后，当审批结束之后，我们自动在SAP里面生成一张叫做物料采购单。
做的过程也发现，SAP整个运作过程当中，包括刚才说的数据标准化，这是一个很重要的工作。因为对于业务系统来说，数据是整个，及时性和准确性是整个应用的关键基础。在数据标准化这一块前期代码维护，包括整个审批管理当中，也在我们协同管理平台应用。应用过程中，最后审批结果会自动在我们SAP的物料清单当中体现。我想这都是我们说在流程管理层面，一个是整个业务管理和审批管理很好的结合，我想这在越来越多的企业会应用到的。
第二块是我们说的预算管控，整个预算管控这一块，我应该这样说，是一个非控的管理。在整个和SAP融合过程当中我们也觉得，实际上有更多的一些叫做非控的管理过程可以在整个泛微协同管理平台运作。整个非控，预算、预决算过程当中，付款的审批等等，我们完全是在泛微整个协同管理平台来做真正的审批和整个汇报的过程。最后的结果会怎么样？在我们SAP里面去生成对应的付款凭证、费用凭证、借款凭证。我想这也是在整个的叫做流程和非控（音）方面融合的方案。
其实我们也在提一个观念，就是刚才说的，整个一个企业对于我们任何一个老板来说，一个方面是工作，我希望我的工作，我每天要做的事情在一个平台当中。另外我想了解到我们企业中实时的动态，或者实时的经营和运营的情况。这个时候我们实际也提供了一个很好的整合平台，这个整合平台包括我们跟中软都有很好的合作，就是在整个BI方面整合，BI在未来五年是非常好的运作环境和成长的环境。而在这个过程当中，对于我们企业老板关注什么？一个方面确实关注，我做咨询出生的，我给企业老板分析的时候，老板需要什么？不简单只需要一个数据的展现，仪表盘很漂亮，管理驾驶舱很帅，但是他告诉我，你可以建立一个经营分析的体系吗？
第一个要考虑，我在这个里面想了解一个企业需要怎样的经营分析模型，第二个这些经营分析模型我希望不是由我来看，是由我所有职能部门和当前业务关键部门他们做的一些源数据分析，我想看到数据背后的内容，为什么六月份整个销量这么好，是由于大的市场环境好，还是因为促销，还是因为家电下乡大政策在这个月集中法？发现对于我们的老板关注整个数据背后的内容，包括我们的业务部门。你发现这个是老板要做的事情。
所以我们泛微也把它理解为什么？提供BI整合的时候，不仅仅是数据层面的整合，更多是信息方面的整合。信息方面刚刚也提到了，用于角色分析的信息，还有风险管控的信息。一个企业做大风险管控很重要。第三块是效率分析，这三块是老板很关注的内容。我们和PICC合作的时候发现我们给老板提供的不是一个量的报表，而是一份每日的经营分析报表，告诉老板看什么信息，点到每一个链接的时候，会打开对应的报表信息，这样让他有所指引，让他可以很快速的清楚我这个企业现在发生了什么？我认为这个是我们未来很重要的一个工作，就是BI如何起一个企业经营分析的结合，围绕老板对企业要求的需求来做出这个经营分析体系，包括和它匹配的叫做经营管理运作的机制。
另外还有一块，刚刚也提到了，既然是统一的工作桌面，自然就会提到到底是什么统一？是所有人在一个工作平台运用，多种方式？从整个传统的电脑到现在iPad这样的应用，就是手机移动到平板电脑的应用都拓展了整个使用的空间，这个也是泛微和SAP未来有很好的合作，我们在整个移动商务这一块也有很成熟的方案，其实我认为这是一个必然的趋势，也是更多的以客户为导向的一种管理方式的转变。
整个门户这方面，我们说整个业务系统需要什么？需要统一的工作桌面，而这个统一工作桌面会承担两方面内容，一方面是企业经营情况，第二方面是企业的文化和一些动态。在我们这里面实际上同样如此，运作过程也提到知识管理，其实知识管理在企业当中可以说把它理解为是一个整个的，宏观、微观的概念。刚才大家可以看到，我们从整个业务管理过程当中的数据也是信息，也是知识，而且形成的经营分析报告也是非常的重要。企业经营过程当中，从结构化、非结构化，整个数据体系化的管理，都是知识管理的过程。而在这个过程当中泛微也推导一个很关键的，知识积累的自动化，无论是从SAP的业务系统里面承载的数据有价值，第二是在泛微平台里面做的任何工作，无论是沟通、会议，包括今天的会议，有一个会议管理模块会承载下来，包括我们中间会有很多协作，会有工作计划，会有安排，会有工作的兑现，工作的这种兑现和整个交付的过程，也会有相应的知识，这些知识我们都做成了自动化。第二是什么？是整个使用的谷歌化。为什么？在使用起来，希望可以全文检索，可以快速的百度，这也是一个很重要的。第三个是什么？是个性的推送化。在泛微整个体系里面，可以通过很多工作指引图，把一些关键的内容推送给企业的员工。比如说在整个推送的项目当中很多会为我们企业的客户提供一个入职的过程，入职更多的不是过程，是未来一周要做什么事情，而这一个事情需要在我们企业当中了解什么内容，你发现都可以很好的通过一些流程和知识的结合推送到他的面前。第四个是信息安全的隐性化，因为我们说了，一个信息系统，建立得快、传播得快，安全问题就很大了。在整个运作过程当中我们有一套多组织的分权管理体系，从流程到信息的整个管理，我认为这也是在整个运作过程当中一个很重要的工作。
所以整个总结现在，对于融合的方案，整个信息维护和知识管理层面，到整个工作的层面，从流程到整个预算管理，再到整个经营分析的整合层面，我认为这是我们和SAP在全面整合的一些关键的内容。
后面不多提了，其实我们跟整个的SAP有过很多的合作案例。
因为时间的关系，我只能通过半小时的时间和大家简单分享一下我们整个泛微协同管理平台和ERP以及我们中软的解决方案一起来推动的这种融合的方案。我想在未来我们泛微和我们合作伙伴会更多的为在座各位提供一体化的解决方案，也真正的希望在在座信息化运作过程当中助一把力。这是我今天讲的主要内容。谢谢大家！
