只懂IT也是一种错

    一个男孩看到姐姐碗里有蛋糕吵着要吃，中国的文化传统会鼓励姐姐相让，而如果这件事发生在美国，姐姐却有理由质疑这样做的公平性，然后要求弟弟用碗里的布丁来换蛋糕。

    这个故事引申到企业，引申到企业的信息化建设，引申到CIO，往往会归结为人际之间的协调关系。事实上，在西方成功实施多年的MIS、ERP等管理信息系统，搬到我国企业后有80%是失败的。针对这个事实，曾有北大教授进行了深入研讨，最终得到的结论是：我们忽略了对国人性格和人际关系的关注，忽略了中国人与西方人在性格构成、行为方式上的差异。

    一般来讲，企业信息化通常归结为三大要素：物流、资金流、信息流。但是按北大王登峰教授的说法，还需再加一个要素-“人际流”。而将对企业运营、管理产生深远影响的信息化建设显然不仅是单纯的技术问题，其还将涉及到企业的体制和管理，涉及到财务部门、业务部门、职能科室等诸多核心单元的心态及合作的意愿。为此，一个成功的CIO不仅要具备IT规划、技术培训、统筹等智商，同时也要有较高的协调各级别领导、各参与部门的情商。

    周浩，某汽车集团的信息中心主管，真正意义上的CIO。然而对他却一度严重怀疑：“自己的个性是是否适合担当CIO，这个明显需要更多情商的职位”。

    事实上，汽车制造业的信息化建设开始的很早，而该品牌汽车公司在2002年左右的时候就已经开始ERP系统搭建。整车制造商涉及的流程与系统是外行难以想象的庞大而复杂，首先要统一协调多生产基地(包含国内基地和海外基地)、多品牌、跨国、跨地区、跨行业经营;其次要实现多种订单方式(面向订单生产、面向订单装配、重复式制造)的统一;第三要协调供应链中，总成供应商、第二层次供应商、原材料供应商，以及下游4S店、加盟经销商、服务商等多重关系;第四要进一步完善企业核心竞争力，快速提升生产能力和自主研发能力，以应对更严格是市场竞争环境。

    在跳槽到该汽车集团之前，周浩是某国际知名ERP品牌在中国重要合作伙伴的项目经理。多少年来，周浩也经历了大大小小的案例数个，对于制造型企业的ERP建设胸中有数。然而，真正到了企业，周浩才发现，IT之外需要做的工作更多。

    众所周知，ERP只是一个管理软件，只是将一个企业的管理流程进行重组并优化的系统。然而当系统和人碰到了一起，产生矛盾是必然的。而且无论是管理者还是基层员工，无论是灵活度颇高的业务部门还是专业严谨的财务部门，这种从心态的变化到企业管理结构的优化，是惊险的一跳。业内曾经有这样一个真实案例：企业一把手(董事长)和总经理都积极推动信息化，投入很大，但到了实施的时候，有些核心部门就是不配合，项目最终以总经理离职告终。究其根本，是核心部门的自留地受到了影响，小集体或个人的利益受到侵犯。最终，一个ERP系统的核心部分MRP不能指导生产和采购，项目没有实现预期的收益。

    所以，周浩的工作，很大程度上已经脱离了IT技术范畴，要充分担当起公司上下、各部门之间“上传下达，左调右设”的角色。这对有些内向，偏爱技术应用研究的周浩来说是个大挑战。这并不难理解，ERP是个合作项目，需要所有的部门共同参与，如此多部门间必然会有摩擦和矛盾，这就需要一个负责协调和沟通的人或组织，将相关联的部门统筹整合，缓和矛盾，做支点，做润滑剂，做密切沟通协调的事情。而此时，对IT技术、IT规划有清晰认识的，并对企业业务部门、财务部门有一定熟悉度的CIO无疑是好人选。

    坎坎坷坷走过了这一段，周浩总结道：“对于中国的CIO来说，只懂IT其实也是一种错，因为这个职位明显需要更多情商来处理复杂的人际关系，尤其是在进行中大型IT管理系统建设时期。”