应付干扰

    对IT而言，这是一段随时有突发状况的时期。“一成不变的日子会很无聊。”Ramleth说，但他也了解，自己公司内很多人有不同的看法。第一个浮现的问题是安全问题。“当你开始说‘我们应该有更多类似于外部供货商的思维’时，人们第一个反应会是‘我们要小心安全这方面的问题。’”

    Ramleth和他的安全团队谈妥了一项交易，任何人在PSN上花大钱之前，必须先在安全问题上有一个清楚的解决构想。所以当其它团队在研究新的基础架构和应用软件环境时，安全团队则做自己的研究。于是到了2007年3月，在PSN计划火热展开之前，安全团队便早已对新思维径行拥抱了。Bechtel和Juniper Networks合作，开始为PSN建构一套以政策方针（Policy）为基础的安全模型。它离完美还有一段距离，但确实是在一步一步地改善之中。“这是从‘把东西放在防火墙之内或之外’的思维，转换到这种我们称之为‘安全随需’模型的一项重大转变。”Ramleth表示。

    “比较困难的部分是，要让我们的IT人员接受这些较大规模的改变。”他接着说：“IT人员在这个世上可算不上是冒险家。”而对Bechtel里很多人而言，PSN意味着巨大的专业与个人风险。在一个较为必需品化、以云端为基础的IT世界里，这些人花了好几年所修练的专门技能，似乎正走向边缘化（虽然新技术也同时随之一起带来了更多的机会）。

    Ramleth整理出3种员工对变革反应的模式，“有人完全信服你，他们会说‘这有道理，我们来想想该怎么做。’”他说。第二，“有些早期跟从者会说‘你讲的东西很好，我也想这么做，但也请告诉我，我并不会因而受到伤害。’这些人也不用花太多时间说服。”第三种人，他说：“是那些成为问题而非成为解答的人。”

    使员工信服的关键，在于把第三种人的态度从“处处在新计划里挑毛病”转变成“帮你理出哪些地方须要改变以剔除毛病”的人。Ramleth指出：“我常对人们说‘我从未见过因拥抱改变而受伤的；大多数的人都能藉由拥抱改变而获得益处。’”

    专家指出，这样的转型能使较大的IT单位受益，即便对个人而言，改变确实使人感到不安。“企业的确能开始以相当不一样的方式做事。”Rubin说：“投入全部原先绑在技术专精项目上的时间与金钱，以及那些新而大量的计算能量，转而用来创造业务区隔。这不仅释放预算，也释放了压力。”