“老公司需要新把戏”

    “那不是我们的业务，那不是我们该做的。”

    这是Bechtel企业主管对Ramleth的反应，当他对他们分享他的伟大构想时：不去和同为工程或营建产业同侪－－或只是规模相当的全球企业－－做IT的效能评比，却和在因特网成功的公司比较。他们无法马上想象：投入时间与金钱来仿效一个在线公司，最终能有什么好处。

    让这些人放下心防需要时间。“我必须让他们了解，我们并不是要做Google或是Amazon。我们只是要了解他们的做法、向他们学习。”Ramleth解释道。

    到了2006年时，Bechtel的营运版图到达了高峰；而且每100个在美国与欧洲退休的员工，公司只找得到60个接替。“我们得在世界各地追逐人才。”Ramleth表示：“所以我们在上海、台北、曼谷、新德里、孟买，与华沙均有营运中心。”同时Ramleth也发现，上Bechtel网络的有1/3并非Bechtel员工，这意味着巨大的智慧产权风险。
 

图3：Bechtel的全球网络

    这样的情况使IT环境走向失控。Bechtel的网络不仅仅对非员工门户大开；IT的布建也是久得夸张：得花30天才能为一个新的接案将支持环境设置好。“我们不希望我们的案子等我们。”Ramleth如此解释。他知道Bechtel需要一个更快、更简单，以及更安全的方法来布建与支持IT应用软件。从最基本的开始，他需要能够透过因特网传送的应用软件，而非透过Bechtel的企业内部网络（Ramleth的团队之前曾以这样的做法试着为两个数十亿美元级的油气案建构单次性的IT系统）。但经过几个月的努力，试着重写一堆既有的应用软件来尝试解决问题后，Ramleth了解到，有更基本的东西必须要改变。

    重写Bechtel共200多个应用软件－－其中40%是内部设计的－－是一项疯狂的行为。“成本会太高，而且也无法解决所有的问题。”Ramleth表示：“我们得摆脱掉老旧的思维，不能固守着以往的成见。”他认为：“我们得从基础的架构开始着手。”

    为了整理出新IT骨干可能的样式，Ramleth与其团队决定跟着“钞票”走。Ramleth访谈创投资金管理人，了解到他们将其投资的80~90%押宝在与消费者相关的技术上，其它的部位则放在企业IT。“如果那是投资的归向，那他们的做法应该是值得我们了解与学习。”Ramleth表示。

    其实Ramleth在消费者技术领域寻找解答的行为并非少见。Forrester研究机构的主要分析师James Staten如此表示。今日的IT需求需要新思维。“CIO们仍然持续被要求着要降低整体的IT开销。”他如此观察道：“他们也同时被要求，要花更多的时间建构新的应用软件、推动灵活度，以及做一些对业务进行转型的事。”要做到这些，就得放弃一些东西。“可能一直用以前的方式来管理IT，而又同时能强化灵活度。”Staten表示：“你得先能够在心理上脱离旧的处理程序。”

    于是，CIO们不再满足于类似像EDS或IBM等公司所提供“精打细算换一团乱”的方案。他们转向寻求来自于Google和其它因特网时代巨擘的启发。消费者技术对经由云计算所成就的简单化、标准化，与随需应用软件的专注，对于Bechtel 与其它企业IT部门能够如何自我变革而言，蕴含着一些提示。

    然而，对大多数企业IT单位而言，至今仍是空谈多过于行动，Rubin如此观察到。至于企业IT是否能跟上其消费者技术端的对手，则大致上取决于其领导愿景。“传统上，CIO是把关者。但IT早已从主架构转移到客户端/服务器架构，再转移到到处都是。”Rubin表示：“你得开始将关口闸门打开。”

    “过去我们在防火墙内为内部安全无虞的环境撰写应用软件。”Ramleth提醒道：“现在我们要为因特网而非企业内部网络上的应用软件创造环境。”

    Ramleth相信，每个人心中都有渴望，想要突破现状。他对于创造下一个世代的IT供应模型毫无犹豫。“我对这个想法充满着热情，因为我真诚地相信，公司在未来能藉由‘改变我们提供IT服务的模式’，而以非常不同的方式营运。”Ramleth这么表示。在重建小区里流行着一句老话说：老食谱，老味道。而Ramleth将它当作真理重述着。“这世上各方面的变化太多了，不太可能去相信会有所谓一成不变的事情。”