起跑就赢！
    建厂成本全世界靠前低 

    台塑把全世界最新的填海造陆的工程技术，全都用于建设六轻。六轻动工来年（1995年）1月17日，日本发生规模7.2的神户大地震，王永在立刻派人组团前往灾区勘查，了解六轻建厂基地为抽砂回填的海埔新生地，地质为疏松的细砂且处于地震带，在强震侵袭下极有可能液化，所以应施作土质改良，以防止土壤液化，并决定采用非常先进的动力压密法改善地质，花费高达65亿元。

    这个决定让六轻安然度过921大地震。 台塑在六轻基地开发过程中，把累积近40年的建厂经验及工程管理制度全部拿出来应用。
六轻相关工程计划确定后，全部排程立即进入总管理处工程组计算机数据库，目标确立，计算机会自动客观地执行衡量及比较差异工作，并发挥及时通知、修正回馈的功能。

    只要工程进度落后超过7天，计算机就自动跳出异常；超过14天则显示重大异常，让主管人员可以马上寻求改进，加强传统管理及流程管理，研拟防患之道。

    当状况发生时，台塑集团会先检讨是人的问题或是流程出了毛病，再来决定是改变人，或是改变流程。一旦发生问题，马上和相关人员开会协调，及时解决问题，及时管理（just-in-time management）在台塑是一种风气、习惯。 台塑工程管理系统到底有多厉害呢？

    1980年，王永庆在美国德州休斯敦筹建世界规模最大的PVC塑料工厂时，当时所需的硬设备都由台塑机械事业部在台湾制造完成后，再运到美国安装，整个建厂成本大约只有美国人所需的62.5%，日本人所需的75%。

    六轻建厂也是一样，以电厂为例，麦寮六轻每瓩的发电设备投资费用实际不到700美元，美国大约是1000美元，日本则高达2100美元，是六轻电厂的三倍以上。除了电厂之外，六轻其他各方面的建厂投资费用，也都比国外的石化厂低廉。

    六轻计划一、二、三期投资金额（含工业港、发电厂）约5422亿元，2003年5月再投入1402亿元，进行四期扩建，合计六轻计划一期、二期、三期、四期总投资金额高达6528亿元。这个计划藉由发电厂、工业港，以及一系列相关设施的配合，有效地降低了营运成本。

    六轻采取垂直整合，从上游的炼油、中游的原料提炼、到下游的加工制品，环环相扣，连成一气，形成完整的石化产业网络，大幅提升竞争力。

    同时经由长期追求管理合理化所累积的经验，无论是在工程发包，以及设备采购各方面，都做到数字化、透明化和公开化，杜绝一切围标弊端，大大降低了建厂费用，让台塑集团赢在起跑点上。