【IT168 信息化】2004年是台塑集团最风光的一年，集团海内外营收高达1兆2000亿元，获利达1700多亿元，这个数字比十年前成长超过十倍。
台塑集团市值超过1兆4000亿元，”两兆”代表着台塑集团高成长，及对台湾经济的重要性。
不可思议！
每人每年创造1.8亿元的劳动生产力
台塑集团旗下4家上市公司──台塑、南亚、台化、台塑石化，营收皆超越千亿元，税前净利分别为383亿、452亿、432亿及537亿元，营收与获利皆创新高，表现最突出的就属台塑石化，它是台塑集团首家单一公司税前净利超过500亿元的公司，仅次于台积电的917亿元、中华电信的607亿元，排行上市柜公司第三名。”台塑四宝”个别获利皆超越鸿海。
其中尤以六轻厂区表现最为亮丽，促成台塑集团获利大幅成长。去年六轻总产值达8094亿元，创造5928亿元营收，占集团台湾营收7814亿元的75.8%。
六轻不止是台塑集团的心脏，也是维持台湾经济成长的重要动力，因为光是台湾地区，台塑集团的营收就占生产毛额（GNP，10兆5800多亿元）的7.38％。
拿六轻与1981年成立的新竹科学园区相比较，2004年新竹科学园区384家厂商，营收达1兆859亿元，创下历史新高。
但量产才3年多的六轻，营收已达成立20多年的新竹科学园区的一半，成果更令人惊艳。 若以劳动生产力来看，台塑六轻今年3月劳工人数计9546人，每人每月的劳动生产力即高达1500万元，若以此推算，每人每年的劳动生产力高达1亿8000万元，比2004年新竹科学园区的每人劳动生产力958万元相比，两者相差近18倍。
当然，石化跟高科技有其产业的差异性，但六轻能有如此高的产值与获利，台塑集团董事长王永庆与副董事长王永在兄弟的毅力，建立勤劳朴实、追根究柢、合理化、单元成本、计算机化、异常管理、采购透明化等管理制度，都是打下台塑集团成功的重要关键。
传奇诞生！
从PVC粉到雨衣尿布三级通吃
细数台塑集团发展史，1954年，塑料业门外汉王永庆接受政府邀请投资建厂，日产4吨聚氯乙烯（PVC），当时，它是全世界最小的塑料一次加工厂。
由于塑料产业刚刚在台湾萌芽，没有人敢买台塑生产的原料，眼看所生产的PVC粉堆积如山，公司上下都心急如焚，多位股东也认为台塑前途无望，纷纷退出。
面对此一存亡关键，王永庆用鱼骨图深入剖析PVC塑料粉卖不好的原因，把每一个产销关节仔细检讨，确认规模太小是台塑PVC成本偏高的致命伤，在一片反对声浪中坚持扩充产能，一口气扩充到日产20公吨，把成本压低，终于有能力和进口原料竞争，打稳台塑生存发展的基础。
虽然成本的问题解决了，但仍然缺乏客源，当时台湾PVC粉的月需求量只有15公吨，而台塑每日的产量即高达20公吨，PVC粉仍处于滞销的困境。
1958年，王永庆决定成立南亚塑料，从事PVC管、胶皮、胶布等塑料二次加工，为台塑PVC粉找到出路，也为今日台塑王国树立根基。
当时，南亚是台湾塑料业唯一的二次加工业者，如果没有下游加工厂的配合，还是无法去化南亚的产品。1960年，王永庆再设新东塑料加工厂，专门从事塑料三次加工，生产皮包、皮箱、鞋子、窗帘、雨衣、尿布等，新东塑料加工厂可以说是当时孕育台湾塑料三次加工的人才技术中心。
为了加速三次加工产业蓬勃发展，王永庆在1967年毅然关闭新东厂，鼓励员工创业，促成台湾塑料三次加工业蓬勃发展，带动台湾塑料加工业的繁荣。
续集更猛！
在淹过脚踝的海水中缔造六轻奇迹
20年后，1980年代，王永庆敲响他第二场事业大戏的锣鼓。为了坚持打破中油垄断国内石化上游原料的局面，他积极奔走，争取六轻的投资。
经过十几年的努力，王永庆的六轻计划在1991年确定落脚云林麦寮，1994年六轻开始动工，展开全世界最大规模的填海造陆工程，化沧海汪洋为2600多公顷的石化园区，是全球最大的单一石化园区。 我们现在看到的是六轻风光的一面，当年寻找六轻土地的过程可谓一波三折。
除了已曝光的宜兰利泽、桃园观音、嘉义鳌鼓到最后的云林麦寮外，最早王永在还曾远赴南台湾的屏东海边视察土地，不过当他看到临近都是养虾场时，心想附近养殖业者要是虾子死了，大家都会把帐算在台塑集团头上，自认无法承受这种压力，所以，这个投资地点最后也不了了之。
当年环保意识高涨，六轻像颗皮球被踢来踢去，令王永庆对国内的投资环境心灰意冷，1991年4月他愤而离开台湾，并传出台塑将转往大陆海沧设厂，引起政府高度重视；当时经济部长萧万长居中牵线，云林县长廖泉裕表达欢迎六轻到麦寮，廖泉裕带王永在到麦寮视察土地时，王永在脚踩在海水里，好奇地问廖泉裕说：”土地在哪里？”廖泉裕回答：”就是这里，等退潮的时候就看到地了。”
王永在马上打电话给王永庆，告知有关麦寮六轻土地一事，请示董事长如何处理？人在美国的王永庆说：”我人在这里，又没有看到土地，至少你有看到，你决定就好。”
一向以王永庆为马首是瞻，担任永远”老二”的王永在，拍板确定了这个影响台塑集团深远的投资案，而且担任起建厂的重责大任，获得”六轻总工程师”的美誉。
起跑就赢！
建厂成本全世界靠前低
台塑把全世界最新的填海造陆的工程技术，全都用于建设六轻。六轻动工来年（1995年）1月17日，日本发生规模7.2的神户大地震，王永在立刻派人组团前往灾区勘查，了解六轻建厂基地为抽砂回填的海埔新生地，地质为疏松的细砂且处于地震带，在强震侵袭下极有可能液化，所以应施作土质改良，以防止土壤液化，并决定采用非常先进的动力压密法改善地质，花费高达65亿元。
这个决定让六轻安然度过921大地震。 台塑在六轻基地开发过程中，把累积近40年的建厂经验及工程管理制度全部拿出来应用。
六轻相关工程计划确定后，全部排程立即进入总管理处工程组计算机数据库，目标确立，计算机会自动客观地执行衡量及比较差异工作，并发挥及时通知、修正回馈的功能。
只要工程进度落后超过7天，计算机就自动跳出异常；超过14天则显示重大异常，让主管人员可以马上寻求改进，加强传统管理及流程管理，研拟防患之道。
当状况发生时，台塑集团会先检讨是人的问题或是流程出了毛病，再来决定是改变人，或是改变流程。一旦发生问题，马上和相关人员开会协调，及时解决问题，及时管理（just-in-time management）在台塑是一种风气、习惯。 台塑工程管理系统到底有多厉害呢？
1980年，王永庆在美国德州休斯敦筹建世界规模最大的PVC塑料工厂时，当时所需的硬设备都由台塑机械事业部在台湾制造完成后，再运到美国安装，整个建厂成本大约只有美国人所需的62.5%，日本人所需的75%。
六轻建厂也是一样，以电厂为例，麦寮六轻每瓩的发电设备投资费用实际不到700美元，美国大约是1000美元，日本则高达2100美元，是六轻电厂的三倍以上。除了电厂之外，六轻其他各方面的建厂投资费用，也都比国外的石化厂低廉。
六轻计划一、二、三期投资金额（含工业港、发电厂）约5422亿元，2003年5月再投入1402亿元，进行四期扩建，合计六轻计划一期、二期、三期、四期总投资金额高达6528亿元。这个计划藉由发电厂、工业港，以及一系列相关设施的配合，有效地降低了营运成本。
六轻采取垂直整合，从上游的炼油、中游的原料提炼、到下游的加工制品，环环相扣，连成一气，形成完整的石化产业网络，大幅提升竞争力。
同时经由长期追求管理合理化所累积的经验，无论是在工程发包，以及设备采购各方面，都做到数字化、透明化和公开化，杜绝一切围标弊端，大大降低了建厂费用，让台塑集团赢在起跑点上。
逆向取胜！
把不景气变成扩厂加码的非常好的时机
王永庆、王永在兄弟的毅力惊人，六轻建厂土地历经十多年争议，一般人早就放弃了，但两兄弟一路坚持，从不放弃，即使找到的是一片汪洋的海埔新生地，他们还是决定做了。
孕育期的台塑，环境艰难无比，幸运的是六轻一盖好就赶上石化业最景气的时期，获利表现亮眼，可以把利润回馈给台塑集团及台湾这一块土地；台塑不但”天助、自助、人助”，而且”助人”。
王永庆曾说：”经济不景气的时候，可能也是企业投资与展开扩建计划的适当时机。”他认为，在经济不景气的时候，再投资新的计划，至少建厂的成本比较低，可增加产品的竞争能力；而且经济景气的好坏，大都循一定的周期在转，目前兴建一座现代化工厂约需一年半到两年的时间，在经济不景气时建厂，等到建厂完成时，市场景气又在逐渐复苏中，正好赶上时机。
六轻，再次应验王永庆”不景气时投资建厂”的哲学。 台塑集团高级主管表示，六轻对台塑而言，是一个非常大的契机，它让整个台塑集团完全改观，在六轻之前，台塑集团只是一个很平稳的公司而已；六轻之后，台塑集团整个经营水平往上提高了；以石化景气的荣景，再过几年，六轻就可以把投资下去的钱全部赚回来。
台塑总经理李志村说，台塑最强的地方，就是从原始原料一直往下做，而石化业最重要的是供需，一旦供需失调，价格上涨幅度非常大，获利就会很惊人，这一波石化业景气荣景就是反应供需失衡，预计可以持续到2008年。
石化业最大成本是原料，台塑最厉害的是，推动单元成本分析以降低成本，让每一位员工都有基本的成本概念，配合内部提案改善、激励奖金等，全体员工都参与，大家动一动脑筋，看产品配方能不能改、供货商是否有更低的报价。
曾经在美国台塑J.M公司担任副总经理的淡江大学管理学院院长陈定国指出，王永庆讲的单元成本分析，连生产一磅塑料管要几分钱的电费、水费、工资，都一一计算出来。
遇到亏损的产品，马上要一条一条成本去追，从最早的标准成本、原料与配方组合，到用什么机器去设定成本条件、机器速度、能源消耗等，如果仍赚不到标准成本，就继续检讨、改善，这就是王永庆一再强调的”检讨再检讨，改善再改善。”
管理何在？
不谈”管理”二字，却无处不有管理
台塑集团能创造今日鼎盛局面，与王永庆兄弟的执行魄力有很大的关系。王永庆在投资时，看得很远，不会因景气不好而暂停，在六轻之前，台塑投资扩建二次加工厂时，事业部经理提案扩建一、二台，把案子向王永庆报告之后，只要王永庆认可，他当场就会说：”两台太少，扩建10台。”
虽然这些扩建案有成功也有失败，但王永庆愿意承担一切风险。事实证明，这种投资策略真是厉害，投资成功的案例都是营收翻一倍，王永庆过人的胆识和气魄表露无遗。
台塑集团在推动每一项新的管理制度时，都会由南亚开始做，在南亚实施没有问题，再将制度引进台化，再来才轮到台塑。
成立51年的台塑集团，根本听不到任何跟”管理”有关的字眼，管理早就深化到企业文化中，一切运作都自然地运行中。
譬如说，台塑集团推动的TPM（全员保养），意思就是设备要天天保养，每一个人都是保养人，虽然汽车、电梯、地磅等维修保养需要专业，员工都不会，重要的是，TPM要让设备故障的时间愈短愈好，把故障次数及故障时间降低下来，而不是去修理。
台塑总管理处麦寮管理部经理室高级专员陈其言说，我们都把设备拟人化，每天早上到公司上班，就摸一摸机器，跟他说一声︰”嘿！兄弟。” 王永庆对原料事业最有兴趣，因为原料事业是从全球观点看产业趋势，这是他最在行的。
他也是采购高手，在原料占成本比重愈高的行业里，采购降低成本的效用就愈大，王永庆能赢对手的机会就愈多，这点可以从台塑集团的石化业经营成功看出端倪，现在王永庆计划把这一套方法复制到钢铁事业上，大钢厂将是他下一个战场。
王永庆最重视规模经济，凡事都要大量，才能合理化经营，不论是石化业、长庚医院的医疗及养生文化村、台朔环保科技的厨余回收及有机蔬菜等，就连台塑这些年积极投入DRAM、硅晶圆等电子业，也都符合王永庆”大量”的基本要求。
在王永庆的眼里，数量太小是没办法合理化的，他不喜欢这样的产品。这个概念也感染台塑第二代的创业观，大众计算机集团简明仁、王雪龄夫妇，威盛集团陈文琦、王雪红夫妇，都是投入一年有数亿台商机的计算机市场。长庚生技则由杨定一、王瑞华夫妇领军，以全新的预防医学概念，投入有机养生市场。
台塑生医由王瑞瑜主导，全力投入市场广大的保养品市场。 凡事起头难，台塑第二代娘子军争相在石化业之外，选择新的舞台，连高龄90岁的经营之神王永庆，都亲自使用有机养生、保养品，暗助女儿创业。
王永庆 最常挂在嘴上的八句话
问王永庆︰ “什么是台塑最值得学习的管理？” 十个提问者，九个九得不到答案。 但是如果经过科学统计，归纳筛检出 这位经营之神最常挂在嘴上的几句话， 答案，就算不中，亦不远矣……
王永庆领导台塑集团成就非凡，自然成为学术界研究的目标。
台大管理学院商学所所长陈文华、长庚管理学院院长吴寿山及台大商学院研究所博士班施人英，就曾采用新兴的文字采掘技术中的”人工智能分群法”（Growing hierarchical Self-Organizing Map，简称GHSOM），探讨这个方法在知识管理应用上的可行性，并以管理领域中的”主导管理逻辑”（Dominant managerial logic）之应用为例，从另一个角度来看不一样的王永庆。
用这个方法，这三位学者在论文中归纳、筛检出王永庆最常应用于管理实务的八句真言，分别叙述如下：
1.瘦鹅理论：
人的坚毅力最能在困苦当中养成。这能力养成之后，只要遇到适当的机会，配合环境的条件，成长就会很快。战争时期物资普遍不足，王永庆却能善加利用遭人丢弃的菜根及粗糠等废弃物，将鹅养得较一般人好。 陈文华解读︰当你在困境底下，你就会想出一个更好的方法，去创造一个市场出来。
2.勤劳朴实
台塑集团一向以”勤劳朴实”的态度追求一切事物的合理化，这四个字是台塑最重要的经营理念。但这句话在不同的时代，基于客观环境条件的转变，应该有不同的意涵。譬如今天所谓的勤劳，应该是指勤于运用脑力智慧的力量；所谓的朴实，应该是简朴的生活习性和实事求是的工作态度。 陈文华解读︰台塑要求对任何东西都要勤劳朴实，这是第一条金科玉律，全部人都要遵守，违反这个规定就不能在台塑工作。当年王文洋与吕安妮的绯闻事件就是个例子——我可以私底下把你当儿子、给你钱，但你不能在我的企业内服务。
3.追根究底
探讨事物的根本，强调处事需有穷本究源的态度与精神。 陈文华解读︰台塑第二条金科玉律，是所有制度都要追根究底。主管最怕王永庆开会时一直问、一直追，没问出底蕴不喊停。 张忠谋、苗丰强等企业家有很多很眩的管理字眼，但王永庆不会，他的管理言词都很朴实。
4.止于至善
企业经营管理合理化的工作，必须永无止休的苦心耕耘，才能精益求精、日新又新，达到”止于至善”的境界，这也是台塑集团一个极为重要的经营理念。 陈文华解读︰有人跟王永庆介绍六个标准偏差（sigma），讲了三、四个小时后，王永庆说︰”那不就是“止于至善”吗？”
5.市场经济
这句话的定义，是指在市场机能的自然运作之下，由市场的力量主导经济发展。王永庆是市场经济理论的拥护者，认为公部门不宜对经济活动作过多的干预。
6.健保制度
王永庆经常谈论对全民健保制度的各种观点，包括制度设计、衍生的问题、改进的建议等。
7.技职教育
台塑集团为培训工业人才及护理人才，致力于推动技职教育，先后创办了明志技术学院（改制前为明志工专）及长庚技术学院（改制前为长庚护理专科学校）。背后的原因之一，就是王永庆对技职教育的发展有许多个人的见解。
