管理咨询理念的渗入

    参加招标的软件服务商中不乏国际知名大企业，兼具管理咨询和系统设计实施的能力，但费用远远超出二十冶的预算，这限制了管理咨询前期进驻项目的设想。但单海波仍然将咨询管理的理念渗入到实施中。

    第一步，单海波先跟领导争取到了授权，并成立了一个信息化领导小组，董事长牵头，各个部门一把手做组员，信息化领导小组下设一个信息化推进办公室，单海波当仁不让担任主任一职。随着供应商的进入，接着成立一个实施项目部，单海波仍然担任项目经理。

    第二步，信息化推动办公室和实施合作伙伴对企业进行了项目调研，了解企业中日常的业务流程、制度方法，通过IT系统对以上问题做何改变……然而，在对各个业务部门和公司高层领导进行项目调研时，单海波虽然将调研提纲都仔细进行了研究，并根据公司实际情况添加了选项和问题，但他尽量不在场，请供应商单独进行调研，尽量体现第三方咨询的特点和优势。

    “调研之后形成的新业务流程实际没有太大的改变，我只是让大家更加明确了利润点、成本都在哪里，我们的业务模式仍然以项目为中心，这条主线还没有发生太大的改变。”单海波说。