信息化必行的四大缘由
缘由一，随着规模的扩张、机构和层级的增多，二十冶的业务沟通还停留在原先的计划、上报、审批的旧流程，这样的流程走完要耗费大量时间，二十冶已经无法承受这样巨大的时间成本。这个老国企内部采取了一个行政式的系统职能管理方式：业务部门纵向管理整个公司的业务系统，横向的行政管理对整个集团公司进行专业管理。企业规模在膨胀，但是各部门和体系之间的信息封闭、不畅通，信息共享的成本日益增高。
缘由二，在二十冶，生存的根本在于能否签到订单，拿到项目，市场则是整个公司发展的龙头。因此集团管控的重点就是围绕项目进行。进行新规划时，二十冶构想将公司改造成按照主业结构划分，由一个事业部进行总承包，负责涉及项目的所有资源、费用、投资，各主业分别成立事业部。但这样目标的实现必须一步一步、一层一层慢慢改进，“在目前这种市场竞争环境比较恶劣、经济环境不太景气，实体经济受到很大影响的情况下，我们要先把自己的饭碗端稳，让整个企业能运转起来。”单海波说。
缘由三，按照中央国资委的要求，二十冶也必须进行整体的信息化建设，依要求，财务、经营、人力等部门必须信息化，软件必须正版化，中冶集团在发展规划中也要求下属子公司按照必须国资委的要求尽快推行信息化建设；更重要的是，按照建设部新的资质定位要求，施工企业需要重新申报特级资质，二十冶也必须按照特级资质信息化评审标准的五大类、二十小项的要求进行建设。
缘由四，在二十冶这样的老国企，不可避免存在一些管理的灰色地带，人情味浓厚也必然会影响到管理上的公平公正或者引起业务环节不透明，通过IT技术将业务流程化、固化下来，在二十冶非常迫切。
近十年的企业文化建设使二十冶形成深入人心的企业文化，在“选择了二十冶就是选择了放心”的企业理念感召下，“大家都对企业有一个更高的要求，希望看到企业更好的发展，能接受企业在管理上的一些变革。”单海波说。问责制和执行力强也是二十冶鲜明的企业文化之一，这些都成为单海波工作的动力源泉。
