【IT168 信息化】从单一的建筑企业转变成跨行业发展的法人治理管理结构的企业，是中国二十冶建设有限公司（以下简称“二十冶”）在发展中经历的最大跨越。在2005年制定企业的“十一五”发展规划时，二十冶将主业扩大到四大主业，把原来冶金行业施工扩张到工程总承包、房地产、装备制造和资源开发。由于二十冶归属于中冶集团，自己又拥有四个区域子公司和20多家分公司，二十冶的组织架构呈现小集团的模式。这个小集团的老国企采用了直线矩阵式管理模式，面对日益激烈的竞争、规模的不断扩张，二十冶需要寻求新的突破。近日，二十冶企业发展部副部长单海波接受IT168记者的专访，解读了二十冶的信息化建设之路。
中国二十冶建设有限公司企业发展部副部长单海波(右)接受IT168记者专访
信息化必行的四大缘由
缘由一，随着规模的扩张、机构和层级的增多，二十冶的业务沟通还停留在原先的计划、上报、审批的旧流程，这样的流程走完要耗费大量时间，二十冶已经无法承受这样巨大的时间成本。这个老国企内部采取了一个行政式的系统职能管理方式：业务部门纵向管理整个公司的业务系统，横向的行政管理对整个集团公司进行专业管理。企业规模在膨胀，但是各部门和体系之间的信息封闭、不畅通，信息共享的成本日益增高。
缘由二，在二十冶，生存的根本在于能否签到订单，拿到项目，市场则是整个公司发展的龙头。因此集团管控的重点就是围绕项目进行。进行新规划时，二十冶构想将公司改造成按照主业结构划分，由一个事业部进行总承包，负责涉及项目的所有资源、费用、投资，各主业分别成立事业部。但这样目标的实现必须一步一步、一层一层慢慢改进，“在目前这种市场竞争环境比较恶劣、经济环境不太景气，实体经济受到很大影响的情况下，我们要先把自己的饭碗端稳，让整个企业能运转起来。”单海波说。
缘由三，按照中央国资委的要求，二十冶也必须进行整体的信息化建设，依要求，财务、经营、人力等部门必须信息化，软件必须正版化，中冶集团在发展规划中也要求下属子公司按照必须国资委的要求尽快推行信息化建设；更重要的是，按照建设部新的资质定位要求，施工企业需要重新申报特级资质，二十冶也必须按照特级资质信息化评审标准的五大类、二十小项的要求进行建设。
缘由四，在二十冶这样的老国企，不可避免存在一些管理的灰色地带，人情味浓厚也必然会影响到管理上的公平公正或者引起业务环节不透明，通过IT技术将业务流程化、固化下来，在二十冶非常迫切。
近十年的企业文化建设使二十冶形成深入人心的企业文化，在“选择了二十冶就是选择了放心”的企业理念感召下，“大家都对企业有一个更高的要求，希望看到企业更好的发展，能接受企业在管理上的一些变革。”单海波说。问责制和执行力强也是二十冶鲜明的企业文化之一，这些都成为单海波工作的动力源泉。
二十冶的信息化构想
单海波并非IT出身，他做过项目、跑过营销，在分公司的项目部也工作了很长时间，但进行信息化系统的实施，他第一个被想了起来。“我个人对计算机非常感兴趣，没事时就喜欢自己学着用一些办公和应用软件，多年下来，软件实际应用方面也积累了点基础。”单海波说。
但他知道，真正实施信息化需要的不是软件技术，而是对企业管理模式的深入了解，吃透企业的管理需求，并通过技术手段将它规范化、流程化、标准化。
一本名叫《施工企业信息化的秘密》的书给了单海波很大启发，书中分析了邀请第三方管理咨询机构来给企业做管理咨询的优势，这时，单海波正在公司内部组织制订企业的三年发展战略规划。作为一名中层管理者，单海波了解到现在的模式使得部门之间很容易产生职责上的冲突，公司内部的任何一个管理者如果提出改变现在的管理模式，都可能引来“利益”的猜疑，而第三方咨询帮助做战略规划会比公司内部人士更能获得公司上下的支持。
从制定战略规划过程中得来启发，单海波也希望将第三方的观点和方法应用到信息化建设中。
管理咨询理念的渗入
参加招标的软件服务商中不乏国际知名大企业，兼具管理咨询和系统设计实施的能力，但费用远远超出二十冶的预算，这限制了管理咨询前期进驻项目的设想。但单海波仍然将咨询管理的理念渗入到实施中。
第一步，单海波先跟领导争取到了授权，并成立了一个信息化领导小组，董事长牵头，各个部门一把手做组员，信息化领导小组下设一个信息化推进办公室，单海波当仁不让担任主任一职。随着供应商的进入，接着成立一个实施项目部，单海波仍然担任项目经理。
第二步，信息化推动办公室和实施合作伙伴对企业进行了项目调研，了解企业中日常的业务流程、制度方法，通过IT系统对以上问题做何改变……然而，在对各个业务部门和公司高层领导进行项目调研时，单海波虽然将调研提纲都仔细进行了研究，并根据公司实际情况添加了选项和问题，但他尽量不在场，请供应商单独进行调研，尽量体现第三方咨询的特点和优势。
“调研之后形成的新业务流程实际没有太大的改变，我只是让大家更加明确了利润点、成本都在哪里，我们的业务模式仍然以项目为中心，这条主线还没有发生太大的改变。”单海波说。
让项目管理固化管理模式
项目为中心的理念在系统里也要体现得淋漓尽致。
在二十冶，项目管理包含人、机、材料、技术等几个要素，这些要素都要在系统的项目管理里体现，项目每运行到一个时点，所有要素都要一清二楚。
在之前的项目进展中，往往到月底才会形成纸面或电子的报表，而这些报表反映的已经是一个月以前的工期进度了。最新的工期进度、分包款是不是已经拨付、还剩多少钱……这些信息都无法及时获取。而这个项目管理系统就要使领导可以随时查看某一个项目的进度，如果是5亿元的项目，按照工作应该完成80％，但现在才完成了60%，导致这个结果出现的各种因素在系统中全能查看。
更大的意义在于，项目管理系统可以解决项目盈亏取决于个人能力的问题。“项目签定合同的时候预计盈利两百万，但可能会因为项目经理的能力问题最后亏损两百万；而现在，项目的盈亏是跟流程和项目管理的模式有关系，一个好的模式可以复制到其他项目，使得任何一个项目经理都可以达到预计的盈利。”单海波说。
整个项目管理中最为关键的就是成本控制，因此，制定一套科学合理的管理办法之后，项目管理系统就能将管理模式固化下来，放之四海而皆准。
结束语
已经连续三天工作到半夜、眼睛刚刚消肿的单海波认为，作为信息化项目的负责人，必须首先具备高度的责任心，管理和IT也是很重要的知识，仅次于后。
“你需要跟企业站在一条线上，他荣你荣、他亡你亡，这样你才会真正为它做事，为企业的长远着想。”单海波说。
自认为是信息化新兵的单海波怀着满腔热忱，继续在IT实施的道路上边走边学。
