权力和风险同在

　　在整合过程中IT部门通常会寻求一定的行政支持来达到自己的目的，但前提是，IT部门不能要求行政支持自己错误的或者高风险的决定。也就是说，IT部门必须对控制风险负责。遗憾的是，很多时候权力和风险同在。
　　
　　GSK公司在中国的三个工厂先后实施了“实验室管理系统”，其中一家工厂在IT整合之前已经自主选择供应商部署了实验室管理系统；第二家认为前者的系统也很符合自己的需求，于是也采用了该供应商的软件，在GSK中国公司实行IT整合时，系统已经实施了一半；IT整合发生时，第三家工厂正在准备实施实验室管理系统，但是认为前两家工厂选择的供应商不符合自己的要求，“我们看了那个软件的功能，实在太落后了，我们愿意花钱使用更好的软件。”第三家工厂非常坚持自己的想法。显然，这与IT应用系统整合要实现标准化的宗旨是背道而驰的，棘手的问题出现了。IT部门采取的办法是，在调研供应商及其产品之后，确认使用同一家产品可以解决三家工厂的应用需求，然后积极寻求三家工厂的总经理的支持。IT部门的立场是，GSK中国公司的实验室管理系统必须采用同一家供应商的同一标准的产品，如果第三家工厂一意孤行采用其他公司的产品，IT部门将不会对该应用系统提供支持；如果第三家工厂如果因采用前两家工厂采用的产品，一旦出现应用上的问题，将由IT部门负责解决；这个立场在总经理层面达成了共识。
　　
　　对实验室管理系统的选型是充满风险的，IT部门要么能控制这种风险，要么放弃说服第三家供应商选择这一产品。在对供应商及其产品的调研中，IT部门发现，虽然供应商有很好的技术背景，但是事情并不是很乐观。“第一家工厂提出很多需求，我们实现了；第二家工厂的需求和第一家区别很大，我们也做了。但是现在我们产品已经发展到了一个新的阶段，如果第三家工厂要做的话，肯定是在新的平台上做，新平台才是我们未来的方向。”这家供应商说。这是一种非常复杂的局面：第一家工厂觉得自己系统已经应用得很好，只要增加几个报表功能就很完整了；第二家认为，自己正在投入很大的资源去验证一个供应商将要放弃的技术；第三家工厂则认为，公司的IT部门要求我部署一个不成熟、也不稳定的产品。经过内部评估，IT部门决定仍旧采用这家供应商的产品，但是三个工厂都必须统一到最新的平台上。把已经开始部署该系统的两家工厂的需求和第三家工厂的需求汇总，用新的技术在第三家工厂部署系统，这样新技术平台基础上的应用系统可以包容所有的应用需求，时机成熟时，前两家工厂再向新系统迁移。
　　
　　严启宇认为，IT整合不是简单地依靠行政手段所能解决的问题，IT部门一定要把目标定得很明确，把实现这个目标的阶段性任务清楚明白地告诉相关的业务部门。如果执行正确而有力，业务部门对IT部门的疑虑就会越来越少，对IT部门的信任也随之增加。也就是说，IT部门必须有自己远期的目标，还必须具有评估控制风险的能力。IT部门的员工必须能够赢得业务部门员工的信任，同时，IT部门还要确立实现目标的细小步骤，这是建立信任的重要途径。“你必须保证承诺发生的事情按时发生，否则，业务单元就有理由认为IT整合不一定是目前最合适的选择。”严启宇说。

策略性承担风险

　　承担风险不等于让IT部门吃进所有的风险，IT部门承诺也应该讲究技巧以保护IT整合的安全性。
　　
　　通常情况下，IT人员不愿意做承诺，因为项目的很多细节不受控制，承诺会给自己带来很严重的风险。但业务部门会观察IT部门，如果看到IT部门敢于承担风险，业务部门就会愿意相信IT部门。严启宇说，“我向业务部门和经理们承诺IT系统会确保他们项目成功，业务部门的人和我说：‘ IT部门终于给我一个比较肯定的承诺，而不是和我们计较谁该干什么了。’”所以IT部门要给业务部门一个明确的方向，要敢于承担风险，让带有风险的承诺按时兑现。这样会给业务部门信心。GSK中国公司IT整合过程中经常要面对很多既需要有所担当，又需要高度技巧的项目。
　　
　　这种带有策略性承担风险的做法在GSK常常带来双赢的结果。比如，GSK中国公司下属的某家公司请本地的大学为自己开发一个分销商管理系统，因为负责开发的大学教授没有太多流程分析和软件测试概念，他认为，开发软件有什么难，不就是编程吗？公司也没有足够的IT力量，形势逼迫公司做一件自己并不专业的事情。遗憾的是，公司负责这个项目的经理也是一个唯技术论者。令人担忧的是，尽管这个系统显然没有前途，但是业务部门已经看到了初期的结果，他们也不愿意改变现状。业务部门还向总部派来的IT人员抱怨：“你们总是要求我们提供信息，总是嫌我们提供的信息不够，总是说我们提供的信息是错误的?面，GSK公司的 IT部门一再警告这个项勘匦胪Ｖ梗环矫嬲饧夜韭髯臛SK中国公司IT总部继续请大学教授开发项目，双方开始进入僵持状态，眼看事态就要失去控制。最终 IT部门决定策略性承担风险，介入这个项目。解决方案是，给负责项目的经理定一个方向，“项目必须停止，你能做到的话就做，你不能做到的话也要设法做到，否则IT部门将对你的岗位做出调整”。IT部门对该业务部门采取折中的方案，你可以继续开发你的项目，但是你必须把项目中的信息提供给IT部门，IT部门按照统一的标准同步开发这个项目，一旦IT部门开发的系统在功能上超过了原先供应商的系统，业务部门必须中止自己的系统，采用IT部门的系统。结果，IT 部门开发的系统很快超过了原系统的功能，为此业务部门也非常高兴，双方取得了双赢。
　　
　　这种带有策略性的风险承担很快得到了积极的响应，六个月后，另一个业务部门也提出了同样的需求，结果与前一个案例一样，IT部门投入很少的资源，就较好地实现了系统的共享。
　　
　　总结上述两个案例，严启宇认为，运作良好的跨国公司在中国的IT部门会在行政上得到公司的保护，但并不等于说这些IT部门就可以按照这些政策按妓麈鞯厝サ玫较胍慕峁Ｎ蘼壅呤窃跹模蘼跧T部门多想显示自己的存在，都不能改变一个原则，那就是IT必须为业务部门提供服务。“你必须让他们觉得你对他们有所帮助。”严启宇说。跨国公司的总经理们都有良好的国际业务背景，既有智慧，又有成就，在这个领域里，他们都是最成功的人。所以通常情况下，跨国公司的 IT总监面对和自己平级的总经理们会觉得气短三分。严启宇认为IT部门可以通过向业务部门提供帮助、建立信任来改变这样的状况。
　　
　　“完成一个完美的IT系统并不表示IT部门的工作已获得成功。只有当用户使用了系统并在业务上取得了真正的成功，才表示IT取得了成功。IT部门应该按照业务部门提出的需求不断修正自己的工作，质问业务部门为什么事后才提需求是没有意义的。”严启宇说。