架构调整的沟通壁垒

　　IT整合之前，GSK中国公司每个业务制造和销售的业务单元都有独立的IT部门，向公司的业务部门提供服务，负责部门业务的IT经理又向业务单元总经理汇报工作。整合后，IT组织结构发生重大变化，各个业务部门不再拥有独立的IT 部门，GSK中国公司整合的目的，是把在国内所有的业务部门进行统一管理，同时将分散的IT部门整合为统一的IT部门，向所有的业务部门提供服务。在组织架构上，IT总监与公司的七个业务部门的总经理平级，直接向总裁夏德康汇报工作。
　　
　　IT部门整合开始之时，各业务部门的IT人员处于一种尴尬的位置。以前，自己的平台是总经理提供的，并向总经理直接汇报工作。
　　
　　“整合中，一开始大家确实有些迷惘。但是你要清楚地让大家知道，组织结构已经发生了变化。”严启宇说。他认为，一方面我要介入他们的工作，一方面还要保护他们，不让他们因为角色的转变，无法处理好和原来所属业务部门的关系。 “跨国公司在整合IT的过程中，IT部门需要业务部门的支持，他们要让原先归属自己管理的IT员工知道，关系已经发生了变化，他们不能让这些IT员工因为关系的转变而产生负疚感。”严启宇说。
　　
　　毕博管理咨询大中国区董事总经理陈荣祥对跨国公司业务有着丰富经验。他认为，与国企相比，跨国公司在整合中不应产生太多的纠纷。但事实似乎更复杂一些，跨国公司在整合业务的过程中，也并非是按照理想蓝图直接复制到现实中那么简单。一位没有透露姓名的跨国公司中国区的IT经理分析，总经理们都很在意自己的部门和员工。从IT的角度来讲，总经理们很难感受到IT整合是对自己有所帮助的，他们更倾向于把IT整合视为总部对自己的控制。总经理们并不知道IT整合究竟会给自己带来哪些利益，而是更相信自己的IT部门，认为只有他们才真正了解自己的痛痒所在，对于自己提出的需求，他们无论通过什么方式，最终都能做到。也许自己的IT部门采取的方案是没有前途的，没有升级的可能性，甚至还会和公司全球总部的IT战略发生冲突，但是不管怎样，“我想让它做的事情，它就会准时做到。”总经理们会这样考虑问题。
　　
　　在如何处理IT整合中遇到的阻力问题上，严启宇根据自己的经验认为，首先要让总经理们及其IT部门认识到IT整合是必然要发生的；其次，要和被整合的对象进行大量沟通，让整合的过程变得更平滑；再次，整合要讲究方法和变通，不能进行粗暴整合。“以区域为基础的IT整合不是没有风险的，业务单元有理由担心 IT整合会给业务带来消极影响。但IT部门要从业务单元的角度出发，向他们说明‘整合’是公司IT在未来的发展方向，让他们理解和接受整合。这样业务单元的总经理才会乐意帮助IT部门实现整合。”严启宇认为跨国公司整合自己的IT系统应该有力度，但同时协调好各个业务部门的关系也很重要。IT总监是公司一个服务部门的领导，而总经理们是在市场一线为公司创造利润的人。在公司的组织架构中，这两个职位可能是平级的，都向公司总裁汇报工作，在这样的局面下， IT整合过程中，很可能会在总经理一级产生理解上的偏差，这时候IT总监不应简单地以总裁的名义去打压总经理，也不应把问题都推给总裁去解决。IT总监为总裁创造长期的价值，总经理们为总裁创造利润，总裁一方面希望IT整合能实现，一方面对总经理们也有很高的期望。这常常让总裁左右为难。“你的老板的境地总是比你困难，你要设法降低他的痛苦。”严启宇说。
　　
　　IT整合的第一个步骤是对组织结构进行调整，由原来的水平管理调整为垂直管理。老结构向新结构的过渡确实是一项艰巨的挑战，这不仅是技术的挑战，更是人员和组织结构的挑战。
　　
　　国际商业机器公司（IBM）大中国区董事总经理周伟  介绍，IBM的某个日本客户，在中国有40多个合资工厂，这些工厂互相独立，无法形成经济规模。“尽管规模越大，IT整合的难度也越大，但是我认为问题是可以解决的，只要客户确定自己的整合方式，后面的事情就很简单了。”然而难就难在整合方式的确立和执行。复旦大学管理学院信息管理与信息系统系戴伟辉副教授目前在“网络生态学与产业生态系统”、“网络环境下的商业方法创新”等领域从事研究。他认为，IT整合不只是基础架构应用系统的物理整合，同时也是对组织结构的整合。在IT整合中真正的困难不是技术，而是流程和组织结构。