关于葛兰素史克（中国）投资有限公司
自上个世纪80年代以来，葛兰素史克公司在中国积极投资，先后设立葛兰素史克（中国）投资、葛兰素史克（天津）制药、葛兰素史克（苏州）制药、葛兰素史克（上海）生物制品和中美史克制药等六家企业，投资总额超过四亿美元，是目前在华投资规模最大的跨国制药企业之一。
公司在全国32个主要城市(包括香港)设立了办事机构，拥有2,800余名本地员工。葛兰素史克（中国）投资有限公司位于北京。公司业务由处方药、非处方药、疫苗和消费保健品等四大部分组成，业务总部分别设在上海、天津和香港等地。
葛兰素史克在中国的业绩保持持续增长，2003年的业务表现名列外资制药企业前列。其中处方药、非处方药、疫苗及消费保健品的销售各占公司销售额的52%、28%、8%及12%。
最近，葛兰素史克（中国）投资有限公司（下称“GSK中国公司”）IT部门经历了一次葛兰素史克全球（下称“GSK公司”）审计部门执行的长达三个星期的内部审计。“这是GSK公司在2001年整合中国业务、成立GSK中国公司后对IT部门最为严格的一次内部审计。” 葛兰素史克中国大陆和香港地区IT总监严启宇（Charles Yan）说。
就在这个时候，GSK中国公司正在经历着一场很多跨国公司想做但还没有做的事情，那就是对GSK公司在中国分散的业务单元进行整合，包括财务整合、人力资源整合、IT整合，其中IT整合中的基础网络整合已经完成，应用系统的整合正在进行当中。
由于IT系统本身就是这次内部审计的重点，再加上业务部门的审计也和支持业务的IT系统密切相关，因此严启宇对此次内部审计的感触尤为深刻。“总部已经不再把中国市场看作为一个普通的第三世界市场，他们会按照对欧美市场和日本市场的标准来要求我们。”严启宇说。但严格的内部审计并没有给IT部门带来太大挑战，因为GSK中国公司在IT整合上所做的努力已经有了效果，IT整合带来的标准化让审计部门感到非常满意。
成功的背后总是艰辛。严启宇的一句慨叹，生动地概括出以区域为基础的IT整合成功背后的艰难：“现在回头看以前做过的事情，觉得很多工作本来可以做得更好。但在当时能做到那样的程度，确实已经很不容易了！”
架构调整的沟通壁垒
IT整合之前，GSK中国公司每个业务制造和销售的业务单元都有独立的IT部门，向公司的业务部门提供服务，负责部门业务的IT经理又向业务单元总经理汇报工作。整合后，IT组织结构发生重大变化，各个业务部门不再拥有独立的IT 部门，GSK中国公司整合的目的，是把在国内所有的业务部门进行统一管理，同时将分散的IT部门整合为统一的IT部门，向所有的业务部门提供服务。在组织架构上，IT总监与公司的七个业务部门的总经理平级，直接向总裁夏德康汇报工作。
IT部门整合开始之时，各业务部门的IT人员处于一种尴尬的位置。以前，自己的平台是总经理提供的，并向总经理直接汇报工作。
“整合中，一开始大家确实有些迷惘。但是你要清楚地让大家知道，组织结构已经发生了变化。”严启宇说。他认为，一方面我要介入他们的工作，一方面还要保护他们，不让他们因为角色的转变，无法处理好和原来所属业务部门的关系。 “跨国公司在整合IT的过程中，IT部门需要业务部门的支持，他们要让原先归属自己管理的IT员工知道，关系已经发生了变化，他们不能让这些IT员工因为关系的转变而产生负疚感。”严启宇说。
毕博管理咨询大中国区董事总经理陈荣祥对跨国公司业务有着丰富经验。他认为，与国企相比，跨国公司在整合中不应产生太多的纠纷。但事实似乎更复杂一些，跨国公司在整合业务的过程中，也并非是按照理想蓝图直接复制到现实中那么简单。一位没有透露姓名的跨国公司中国区的IT经理分析，总经理们都很在意自己的部门和员工。从IT的角度来讲，总经理们很难感受到IT整合是对自己有所帮助的，他们更倾向于把IT整合视为总部对自己的控制。总经理们并不知道IT整合究竟会给自己带来哪些利益，而是更相信自己的IT部门，认为只有他们才真正了解自己的痛痒所在，对于自己提出的需求，他们无论通过什么方式，最终都能做到。也许自己的IT部门采取的方案是没有前途的，没有升级的可能性，甚至还会和公司全球总部的IT战略发生冲突，但是不管怎样，“我想让它做的事情，它就会准时做到。”总经理们会这样考虑问题。
在如何处理IT整合中遇到的阻力问题上，严启宇根据自己的经验认为，首先要让总经理们及其IT部门认识到IT整合是必然要发生的；其次，要和被整合的对象进行大量沟通，让整合的过程变得更平滑；再次，整合要讲究方法和变通，不能进行粗暴整合。“以区域为基础的IT整合不是没有风险的，业务单元有理由担心 IT整合会给业务带来消极影响。但IT部门要从业务单元的角度出发，向他们说明‘整合’是公司IT在未来的发展方向，让他们理解和接受整合。这样业务单元的总经理才会乐意帮助IT部门实现整合。”严启宇认为跨国公司整合自己的IT系统应该有力度，但同时协调好各个业务部门的关系也很重要。IT总监是公司一个服务部门的领导，而总经理们是在市场一线为公司创造利润的人。在公司的组织架构中，这两个职位可能是平级的，都向公司总裁汇报工作，在这样的局面下， IT整合过程中，很可能会在总经理一级产生理解上的偏差，这时候IT总监不应简单地以总裁的名义去打压总经理，也不应把问题都推给总裁去解决。IT总监为总裁创造长期的价值，总经理们为总裁创造利润，总裁一方面希望IT整合能实现，一方面对总经理们也有很高的期望。这常常让总裁左右为难。“你的老板的境地总是比你困难，你要设法降低他的痛苦。”严启宇说。
IT整合的第一个步骤是对组织结构进行调整，由原来的水平管理调整为垂直管理。老结构向新结构的过渡确实是一项艰巨的挑战，这不仅是技术的挑战，更是人员和组织结构的挑战。
国际商业机器公司（IBM）大中国区董事总经理周伟 介绍，IBM的某个日本客户，在中国有40多个合资工厂，这些工厂互相独立，无法形成经济规模。“尽管规模越大，IT整合的难度也越大，但是我认为问题是可以解决的，只要客户确定自己的整合方式，后面的事情就很简单了。”然而难就难在整合方式的确立和执行。复旦大学管理学院信息管理与信息系统系戴伟辉副教授目前在“网络生态学与产业生态系统”、“网络环境下的商业方法创新”等领域从事研究。他认为，IT整合不只是基础架构应用系统的物理整合，同时也是对组织结构的整合。在IT整合中真正的困难不是技术，而是流程和组织结构。
权力和风险同在
在整合过程中IT部门通常会寻求一定的行政支持来达到自己的目的，但前提是，IT部门不能要求行政支持自己错误的或者高风险的决定。也就是说，IT部门必须对控制风险负责。遗憾的是，很多时候权力和风险同在。
GSK公司在中国的三个工厂先后实施了“实验室管理系统”，其中一家工厂在IT整合之前已经自主选择供应商部署了实验室管理系统；第二家认为前者的系统也很符合自己的需求，于是也采用了该供应商的软件，在GSK中国公司实行IT整合时，系统已经实施了一半；IT整合发生时，第三家工厂正在准备实施实验室管理系统，但是认为前两家工厂选择的供应商不符合自己的要求，“我们看了那个软件的功能，实在太落后了，我们愿意花钱使用更好的软件。”第三家工厂非常坚持自己的想法。显然，这与IT应用系统整合要实现标准化的宗旨是背道而驰的，棘手的问题出现了。IT部门采取的办法是，在调研供应商及其产品之后，确认使用同一家产品可以解决三家工厂的应用需求，然后积极寻求三家工厂的总经理的支持。IT部门的立场是，GSK中国公司的实验室管理系统必须采用同一家供应商的同一标准的产品，如果第三家工厂一意孤行采用其他公司的产品，IT部门将不会对该应用系统提供支持；如果第三家工厂如果因采用前两家工厂采用的产品，一旦出现应用上的问题，将由IT部门负责解决；这个立场在总经理层面达成了共识。
对实验室管理系统的选型是充满风险的，IT部门要么能控制这种风险，要么放弃说服第三家供应商选择这一产品。在对供应商及其产品的调研中，IT部门发现，虽然供应商有很好的技术背景，但是事情并不是很乐观。“第一家工厂提出很多需求，我们实现了；第二家工厂的需求和第一家区别很大，我们也做了。但是现在我们产品已经发展到了一个新的阶段，如果第三家工厂要做的话，肯定是在新的平台上做，新平台才是我们未来的方向。”这家供应商说。这是一种非常复杂的局面：第一家工厂觉得自己系统已经应用得很好，只要增加几个报表功能就很完整了；第二家认为，自己正在投入很大的资源去验证一个供应商将要放弃的技术；第三家工厂则认为，公司的IT部门要求我部署一个不成熟、也不稳定的产品。经过内部评估，IT部门决定仍旧采用这家供应商的产品，但是三个工厂都必须统一到最新的平台上。把已经开始部署该系统的两家工厂的需求和第三家工厂的需求汇总，用新的技术在第三家工厂部署系统，这样新技术平台基础上的应用系统可以包容所有的应用需求，时机成熟时，前两家工厂再向新系统迁移。
严启宇认为，IT整合不是简单地依靠行政手段所能解决的问题，IT部门一定要把目标定得很明确，把实现这个目标的阶段性任务清楚明白地告诉相关的业务部门。如果执行正确而有力，业务部门对IT部门的疑虑就会越来越少，对IT部门的信任也随之增加。也就是说，IT部门必须有自己远期的目标，还必须具有评估控制风险的能力。IT部门的员工必须能够赢得业务部门员工的信任，同时，IT部门还要确立实现目标的细小步骤，这是建立信任的重要途径。“你必须保证承诺发生的事情按时发生，否则，业务单元就有理由认为IT整合不一定是目前最合适的选择。”严启宇说。
策略性承担风险
承担风险不等于让IT部门吃进所有的风险，IT部门承诺也应该讲究技巧以保护IT整合的安全性。
通常情况下，IT人员不愿意做承诺，因为项目的很多细节不受控制，承诺会给自己带来很严重的风险。但业务部门会观察IT部门，如果看到IT部门敢于承担风险，业务部门就会愿意相信IT部门。严启宇说，“我向业务部门和经理们承诺IT系统会确保他们项目成功，业务部门的人和我说：‘ IT部门终于给我一个比较肯定的承诺，而不是和我们计较谁该干什么了。’”所以IT部门要给业务部门一个明确的方向，要敢于承担风险，让带有风险的承诺按时兑现。这样会给业务部门信心。GSK中国公司IT整合过程中经常要面对很多既需要有所担当，又需要高度技巧的项目。
这种带有策略性承担风险的做法在GSK常常带来双赢的结果。比如，GSK中国公司下属的某家公司请本地的大学为自己开发一个分销商管理系统，因为负责开发的大学教授没有太多流程分析和软件测试概念，他认为，开发软件有什么难，不就是编程吗？公司也没有足够的IT力量，形势逼迫公司做一件自己并不专业的事情。遗憾的是，公司负责这个项目的经理也是一个唯技术论者。令人担忧的是，尽管这个系统显然没有前途，但是业务部门已经看到了初期的结果，他们也不愿意改变现状。业务部门还向总部派来的IT人员抱怨：“你们总是要求我们提供信息，总是嫌我们提供的信息不够，总是说我们提供的信息是错误的?面，GSK公司的 IT部门一再警告这个项勘匦胪Ｖ梗环矫嬲饧夜韭髯臛SK中国公司IT总部继续请大学教授开发项目，双方开始进入僵持状态，眼看事态就要失去控制。最终 IT部门决定策略性承担风险，介入这个项目。解决方案是，给负责项目的经理定一个方向，“项目必须停止，你能做到的话就做，你不能做到的话也要设法做到，否则IT部门将对你的岗位做出调整”。IT部门对该业务部门采取折中的方案，你可以继续开发你的项目，但是你必须把项目中的信息提供给IT部门，IT部门按照统一的标准同步开发这个项目，一旦IT部门开发的系统在功能上超过了原先供应商的系统，业务部门必须中止自己的系统，采用IT部门的系统。结果，IT 部门开发的系统很快超过了原系统的功能，为此业务部门也非常高兴，双方取得了双赢。
这种带有策略性的风险承担很快得到了积极的响应，六个月后，另一个业务部门也提出了同样的需求，结果与前一个案例一样，IT部门投入很少的资源，就较好地实现了系统的共享。
总结上述两个案例，严启宇认为，运作良好的跨国公司在中国的IT部门会在行政上得到公司的保护，但并不等于说这些IT部门就可以按照这些政策按妓麈鞯厝サ玫较胍慕峁Ｎ蘼壅呤窃跹模蘼跧T部门多想显示自己的存在，都不能改变一个原则，那就是IT必须为业务部门提供服务。“你必须让他们觉得你对他们有所帮助。”严启宇说。跨国公司的总经理们都有良好的国际业务背景，既有智慧，又有成就，在这个领域里，他们都是最成功的人。所以通常情况下，跨国公司的 IT总监面对和自己平级的总经理们会觉得气短三分。严启宇认为IT部门可以通过向业务部门提供帮助、建立信任来改变这样的状况。
“完成一个完美的IT系统并不表示IT部门的工作已获得成功。只有当用户使用了系统并在业务上取得了真正的成功，才表示IT取得了成功。IT部门应该按照业务部门提出的需求不断修正自己的工作，质问业务部门为什么事后才提需求是没有意义的。”严启宇说。
地方服从中央
就任GSK中国公司IT总监仅四个月，严启宇就碰到了这个难题。GSK中国公司准备部署客户关系管理系统（CRM）项目，当时有两家供应商可供选择：第一家是全球最大的CRM公司之一，第二家是在亚太区有一些影响力的公司。IT部门召集业务部门负责人听取产品演示。意想不到的情况发生了。第二家公司非常重视这个项目，公司董事长亲自来做产品演示，把产品演示得非常完美，对台下用户的需求也对答如流。而那家全球性的大公司派来做演示的人没有做好充分准备，对用户的问题经常回答不上来。投票的结果没有悬念，第二家公司胜出了。但是GSK公司IT总部倾向于选用第一家公司的产品，因为双方已经在全球范围内合作得很好，GSK公司已经可以拿到很好的折扣，同时供应商非常在乎GSK公司这个客户，一旦系统出现问题，都会集中资源快速解决问题。GSK中国公司面临两难，如果按照业务部门的意愿选择第二家供应商，必然会出现“本地对抗全球”的情况，而且项目的风险会很大；如果按照总部的意志选择第一家供应商，就必然要否定业务部门的选择，他们会责问：既然IT部门已经决定选用第一家供应商，为什椿挂偌颐遣斡胙⌒湍兀?/P>
严启宇有在国外软件公司工作的经验，他清楚软件销售和软件功能是有区别的，后来IT部门在技术上说服了业务部门选择第一家供应商。
在IT整合过程中，GSK中国公司在选择供应商和管理供应商方面有自己的原则：充分利用公司全球采购的资源，支持在全球范围内有竞争力的商业技术并保证供应商的合理利润。
和绝大部分跨国公司一样，GSK中国公司大部分IT基础设施和应用系统的采购都跟随公司的全球采购。对GSK中国公司来说能以最低的价格买到最好的产品，对于IT公司来说，本地公司不需要对GSK中国公司进行前期销售，也不需要杂没Ы写罅康呐嘌怠Ｑ掀粲钏担杂贗T公司来说，同样50个用户许可证，公司全球销售带来的订单，和本地销售人员带来的订单，成本和利润都是不一样的。GSK中国公司IT部门的技术能力非常强，基本不需要供应商提供太多的支持。供应商会看到，他们销售出去的产品会不断增加，但是销售成本和维护不会增加。严启宇说，“我们会让他们赚钱，他们会生存得很好，为他们的客户提供持续的服务。”
GSK中国公司在选择IT供应商方面的原则非常奏效。这一方面表现在价格上，一方面也表现在对项目风险的控制上。GSK中国公司曾经引入一家印度的软件公司为自己提供服务，这家公司和GSK公司在全球范围内有长期的合作，彼此之间非常熟悉。尽管这家公司产品的价格比国内供应商的要高，但是这是一个风险可控制的项目。严启宇说，“项目的所有风险需要花钱去克服，所以不能只看应用软件和实施的价格，要看一个系统在完整的生命周期里的成本，包括维护成本和在未来的升级成本。”
但在跨国整合的操作中会碰到意想不到的困难。“通常跨国公司擅长以最快的速度把解决方案送到业务部门手中，但是也有弱点，那就是面对本土需求的时候，本地 IT部门还缺乏灵活的自由度。”严启宇认为这是跨国公司在区域市场中会经常碰到的问题。本地市场，会因为法律、行业规范或者本地文化的原因，业务具有自己的独特性，公司的信息技术系统必须支持这些独特的特务需求，但一旦本地的IT部门这样做，就很有可能与公司的全球IT战略背道而驰。
在整合本地信息技术系统的过程中，GSK中国公司IT部门通过两种方法解决这个难题：一是和本地业务部门协同寻找更优化的解决方案，技术人员学习业务部门的业务，在了解业务部门业务的基础上，看到业务部门看不到的问题。业务部门常常认为自己的特殊需求很寻常，在技术上都能实现。IT部门在不违背公司全球 IT战略的前提下，要设法帮助业务部门找到“是”或“否”以外的第三种解决问题的办法。“通常一小部分本土的特殊需求是IT部门真正需要关注的，这样本地的IT行为是不会悖离公司全球IT的战略方向。”严启宇这样总结。二是设法在公司全球IT战略框架中融入本地市场的特性。GSK公司的IT部门是一个全球化的IT组织，严启宇要做的一件重要的事情就是不断地把中国市场的特殊性与总部沟通，让公司在制定战略规划的时候就考虑到中国市场的特殊性。“这需要沟通，如果你没把自己的需求和总部进行很好的沟通，或者你缺乏沟通能力，那么你将非常不幸。”严启宇说。
GSK中国公司的IT部门也对自己做出清晰的定位来应对IT整合。严启宇要求IT员工必须具备和国外同事进行沟通的意识和能力。在原则上，IT部门是否做与公司全球IT战略相违背的事情。“IT部门要用本地成功的项目，来向本地员工证明公司全球IT战略的正确性，而不是用本地消极的经验来证明公司的全球 IT战略是错误的。”严启宇说，“IT部门面对特定的业务需求时，可以采用不同的技术手段来实现。业务部门只在乎功能是否能实现，不会在乎采用什么技术手段实现。所以本地的IT部门可以有针对性地采用全球性的解决方案；对不得已采用的本地方案要考虑到向全球解决方案的技术上的可行性。同时还要消除总部IT 部门和本地业务部门的认知误区，在大方向上达成共识，避免错误发生。”
跨国公司整合中国业务和IT的过程中，本地IT部门和公司全球IT部门之间的角色定位非常重要，严启宇非常强调员工应该从公司全球战略的角度去理解自己的工作。新员工来到GSK中国公司IT部门之后要完成角色的转变，从一个有基础沟通能力的技术人员转变成一个能领会部门工作方式和工作意图的员工，再转变成一个能发现和实现业务部门需求的员工，最终，要转变成一个熟悉公司全球战略，并能在本地的商业技术部署中反映公司全球战略的员工。
整合是必然
严启宇认为，整合是大趋势，因为整合让公司可以把精力集中在最具挑战、最富变化的领域，同时把对那些常规、重复进行的业务的投入压缩到最小。很多同行和严启宇持相同观点。德国拜耳集团在亚太地区有大约四分之一的销售额来自大中华区，拜耳集团在中国拥有15 家实体，分布在八个城市和地区。
拜耳集团计划，到2010年，将在中国投资31亿美元。拜耳（中国）有限公司大中华区信息管理总监张佳文告诉记者，拜耳（中国）有限公司本身是一家控股公司，在国内有11家独立法人的公司，其中10家为合资公司。虽然各个公司业务不同，但是IT基础架构和应用系统已经实现整合，任何一家公司部署信息系统，只能参照一个共同的标准去做。全球最大的瑞士衡器制造商梅特勒-托利多公司在中国市场占据了超过20%的市场份额。处于业务发展的需要，公司在上海成立了管理总部，在原先梅特勒-托利多(常州)称重设备系统有限公司的业务基础上分拆另一家公司，负责不同产品的制造和销售。管理系统部负责人沈剑军介绍，在公司业务扩展的过程中，IT一直处于整合的状态中，目前梅特勒-托利多公司在中国的三家公司已经完成了基础架构的整合，应用系统的部署也是采用的同一标准。
GSK中国公司整合IT的目的不在于降低成本，IT部门更在意高效部署商业技术能力。严启宇把业务和IT之间的关系比喻成大脑和手的关系，大脑想要做的事情，手很自觉地就做了。信息技术系统不整合，大脑和手之间的信息沟通就是不通畅的。现在GSK中国公司IT部门最关心的是那些还没有标准化的应用软件如何标准化。严启宇认为只要应用软件标准化了，高效低成本地部署应用系统就不再是问题。跨国公司整合IT系统的意义还远不在于应用系统标准的统一和成本的降低，他认为IT整合可以提供一个机会，让原先互不往来的业务单元坐在一起讨论公司的战略目标、自身的需求和困惑，将自己的资源和经验进行共享。“这样可以让我们的工厂可以走到制造业的最前沿。”严启宇认为。
GSK公司的全球业务分为欧洲业务、美国业务和国际业务三大部分，其中国际业务是指除欧洲和美国之外的业务。在整合IT业务之前，GSK在中国的业务分成不同的独立法人公司，每个公司都有独立的IT部门，每个公司之间的IT系统的规划和部署互相独立、互不相通。每个公司都必须考虑以下问题：用什么操作系统的服务器？在服务器上面运行什么数据库？采用什么样的编码标准？用什么工具来实施项目？选择哪一家供应商来实施？采用什么标准会不会对GSK公司的全球 IT系统造成破坏？?这也是绝大多数跨国公司在中国的IT现状。据了解，整合前，GSK公司的国际业务有数百个应用系统，这些系统带来了高昂的维护费用和人员成本。整合之后，应用系统开始标准化，服务机构大大简化，信息系统的复杂性和维护成本都得到了有效控制。“IT整合之前，每个地方都要有人精通 AS400系统，现在情况不同了，对于GSK中国大陆和香港区和其他亚太区六个国家来说，AS400主服务器统一放在公司在澳大利亚葜行牡幕恐校凶ㄈ烁涸鹞ぃ褂肁S400就像使用自来水一样简单，只要打开龙头就可以了，根本不要担心AS400会出现什么问题。”严启宇说。
IT整合对IT部门和IT员工也是一次历练。目前，GSK中国公司在市场已经拥有很好的竞争优势。首先，GSK中国公司的主业发展状况良好，在知识产权上有明显优势可以帮助公司获得后续发展的力量；其次，GSK中国公司的产品在医药医疗市场中处于强势地位，公司有足够的利润为员工提供具有比较优势的丰厚薪酬，这有利于公司吸引和留住行业中最优秀的人才；第三，GSK中国公司的IT部门惫ぬ峁┝舜罅康姆⒄购脱暗幕帷SK中国公司足够大的业务规模和足够复杂的业务，能让IT人员在最大范围内发挥自己的才能；作为一名GSK中国公司的 IT员工，主要密切关注能够发挥效益的、主流的商业技术。“价格对我们来说不是主要的问题，我们更关注能带来商业价值的成熟技术。”严启宇说，“和同行业跨国企业相比，我们力图为IT员工提供更大的发展空间。他们会学到有用的、主流的技术。”按照统一的标准对公司的信息技术系统进行整合，让GSK中国的 IT人员从浩如烟海的技术中脱身出来，关注一个从事商业技术的人员所应该研究的商业和技术如何结合的问题。
IT整合给IT部门带来的影响非常大。IT部门开始觉得，公司的IT基础架构整合完成之后，自己的工作变得“不再孤独”，“网络和带宽的问题解决之后， IT部门有很多事情可以做，”GSK中国公司IT部门的一位员工说，“尽管你是在GSK中国公司工作，但是你非常清楚GSK公司在全球的业务战略和商业技术部署的战略，这时候你会觉得自己是公司全球战略的一个部分。”
在最近一次GSK中国公司管理层会议上，GSK中国公司的一位曾经对区域IT整合颇有顾虑的业务部门的总经理当着严启宇的面对董事长夏德康说：“我觉得 Charles来了之后，我们的IT确实和以前不一样了，现在IT完全由业务需求驱动，事情都解决得非常快，我们非常高兴。”这让严启宇很受鼓舞，因为随着部门之间信任感的建立，IT整合已经进入了良性循环的阶段。
GSK公司在中国的主要工厂投资
性质 合资方 地点 主要产品
合资 天津中新药业集团股份公司、天津医药公司 天津 片剂、胶囊、软膏
合资 天津医药集团 天津 片剂、乳剂、液体制剂和无菌滴眼液
合资 西南药业股份有限公司 重庆 治疗哮喘、鼻炎病的药用气雾剂产品
独资 —— 苏州 乙肝药、头孢类抗生素针剂及片剂
合资 上海生物制品研究所和中国生物制品总公司 上海 疫苗
（信息周刊）
