尽管在上世纪80年代有很多公司在进行核心IT资产管理，但在一些因素的影响下，这些管理流程很难持续下去，而剩下的老员工又没有时间来管理资产基础。这些因素包括CIO职位调整、互联网高速发展的驱动力、新经济学说的影响、以及外包和裁员等。而那些有正式资产管理流程的少数IT部门又缺乏一致的模式。但无论如何，还是能看出核心IT资产管理存在着9个重要方面：

　　1．定义IT资产类别和正式的清单。企业都提供了嵌入现存目标体系的IT资产正式清单。一些制造业企业称之为“IT账单”。企业每年都应当制订一份运营清单，而不仅仅是财务清单，用来记载最关键的核心资产。

　　2．分配到位的IT资产所有权和责任。每项IT资产、类别和子类别都至少有明确的所有权。很多资产被分配给一位商务人士或是管理机构，并且通过一位IT经理来负责管理。通常一类技术、工具、数据和流程资产会指定一个总体负责人。所有者和管理人对IT资产或是类别的健康、运行、使用、财务和保管全权负责。

　　3．定义明确的激励机制。IT资产的特征和标准是IT资产管理者和所有人个人业绩和奖励机制的正式组成部分。奖励原则是多劳多得。

　　4．综合性的财务和运营标准。大多数资产管理标准与过去的诺兰-诺顿公司（Nolan, Norton & Co）的框架标准比较类似。财务标准默认每项IT资产投资会在随后的时间里产生维护（M）、升级（E）、支持（S）和生产（P）等开支（见图表“成本因素”）。这些连带成本还包括调整和结构更新等费用。

　　每一项资产都有不同的特性。如果我们假定一个IT应用是健康的，那么三分之二的核心IT投资放在新功能上，三分之一用于更新老的功能，15~22美分会花在随后每年M+E+S的部分。通常连带成本的范围在28~35美分之间。

　　对于资产管理游戏规则不太熟悉的公司会很惊讶得看到M+E+S的部分会达到生产成本的40%或是80%。最有用的指标是通过资产管理手段得到的一段时间和变化范围内的财务状况概览。

　　同样，对每项核心资产功能和技术质量也要进行测评。功能质量代表从用户角度来看的特性。技术质量特性例如可维护性、可适应性、重复性、反复利用价值、可用性、利用率、内在技能、风险评估和能力担保等等都是由IT员工提供的。在最复杂的IT环境里，你必须从股东角度来提供一种概括性的看法和开发规范。

　　5．严格的管理流程。所有这些都要通过一个正式的管理流程来组织，随着时间的推移该管理流程得以不断展开。财务指标可以以年度为基数来审核，其他指标可以几年一审。企业要为M+E+S和未来的部署制订一项战略，这项战略包括主要创新、替换、固化和淘汰。这样每年的第三季度，资产管理战略就可以为来年的计划提供依据。

　　6．专职的、经过培训的、合理的资源和相关工具。IT资产管理办公室和其他项目管理部门一样可以在工作流程中协助他的所有人/管理人。时间成本也要记入预算。我很惊讶地了解到，核心资产成本中1%~3%可能需要花费在合理管理该资产上。一位CIO在资产管理上投入了2%的成本，他声称，合理地管理IT资产一般会降低10%~50%的生命周期成本，同时也会延长生命周期和产生更好的商业效益。

　　资产管理经理如果没有经过培训，没有工具和流程的协助，很难有效地开展工作。一位资产管理经理这样形容他的处境：“没有预算、没有资源，错误的技能、短期目标、没有方向、没有尺度，好在得到了CIO的大力支持。”

　　7．透明度。成功的资产管理主要依赖于和股东委员会建立一个健康的沟通顺畅的工作关系。应当和他们对每一项资产的标准、概述、战略和方案等信息进行共享。像“我们没有相关数据”的言辞，是不能被接受的。

　　8．围绕资产管理建设的文化和企业行为。IT不仅仅是关于如何获取最新的系统。有些企业以为应用了某个系统，不会带来什么后续成本，事实上，这些连带成本肯定会使他们感到吃惊。

　　9．IT资产管理战略是整个IT战略的基准。我遇到的大多数IT战略和计划执行者会抱怨维护固有的企业基础花费巨大。当新的投资不足的时候，人们会削减M+E +S开销，或是推出独立的成本合理化项目。但是一个更好的方法就是从一个资产管理流程开始，最终为核心IT资产基础开发出综合性的管理手段。