编者按：IT资产不容忽视。如果缺乏正规的管理流程，一些最基础的问题也会让你手足无措。

　　我每年都要定期和120位以上的跨国企业高管进行一系列的会面。我接触到的这些首席信息官（CIO）们，无疑都在追求最前沿的IT创新。但是我现在逐渐意识到，他们实际上也忽视了很多基本问题。

　　这个问题的出现其实有一定的周期性。每当我遇见新上任的CIO时，他们总是在抱怨刚接手的烂摊子。他们会花上几年时间规范公司的IT资产，同时在全球范围内卖掉“后院”里的废品，其中包括企业软件、应用软件、网络软件、工具软件、数据库、管理流程软件、规范、合同、门户网站和IT设施。这之后，他们会看到巨大的生产力提升和由此产生的IT成本下降。

　　但是时间一长，他们的注意力就被吸引到新的IT项目上去了，逐步累积起来的资产渐渐被抛到了脑后。最终，这些CIO也会离去，而又会有其他人来接手他的工作。到那时我会听到继任者在抱怨：“我接了一个烂摊子！”而曾经被认为是有潜在价值的IT构架现在已经变成了累赘。

　　核心IT资产的规模和它对公司经济状况的影响，要求用基于资产业务的方法来管理IT。不幸的是，大多数公司把IT资产优化当成是一项短期性项目。其实，他们应该持续不断地为此提供资源并且支持资产管理工作流程。

　　我访问的大多数CIO为他们在规范、支配、项目投资管理和能力成熟度模型（CMM）上所取得的进展而感到自豪。但其中只有不到10%的人提到了持续的核心资产管理流程。

　　这些方面的重要性显然被忽视了，即便是CMM、信息及相关技术的控制目标、IT构架库等有价值的方向也没有得到应有的重视。事实上，IT资产基础是让IT系统长期运行的核心。难道美国联邦快递公司（FedEx）和联合包裹服务公司（UPS）会容忍他们的飞机消耗更多的维护资源、更多的汽油、更多的机组人员，或是允许一架飞机独享部件和专职机械师等资源吗？他们会允许飞机飞行使用率不高的航线吗？的确，为了保证这些核心资源在生命周期内高效运转，企业需要严格的管理流程。因为对于所有现有资产的健康管理可以产生未来的商业优势。

　　然而IT日益强调前期投资，而怎样来管理逐渐累积的IT资产反而变成了一项不可避免的副业。一些CIO是因陋就简的能手：他们不直接管理资产，而是首先尝试控制成本，同时通过本土外包或是离岸外包来进一步缓解压力。

　　一位CIO向我表示：“我花了几年时间才意识到，我们着重于发展机遇和面向项目的企业文化其实削弱了资产管理责任。有能力的人都想着手对付新事物。我们不得不重建一种文化，并且在一开始就对企业现有的核心资产进行专业化的管理。今天，优秀的管理者已知道，他们应不断地关注IT资产基础。”

　　当然也不要被会计意义上的“资产”分散了注意力。我并不是在谈论资产审计，而是把已有的核心IT功能当成有价值的资产来进行管理。

　　我访问过的一家企业给核心IT资产标明了以下6个特性：

　　● 它是可以被获取、购买、创造、注册，或被租用。

　　● 它的生命周期至少有3年。

　　● 它通常具备多项功能。

　　● 它包含持续运作、维护、支持和提高的成本。

　　● 它的价值最终由其作用来决定。

　　边栏《核心资产》列出了核心IT资产的典型类别。某种意义上，每一类别都代表了一些人共同创造的一个生命。在这些造物主中，有的来自于不同的用户和业务需求，有的是永远追求完美的开发者，同时还有供应商。在这些造物主中，还有一些人是在试图解决规范性、安全性和工作性能的问题。

　　而在所有人当中，资产管理者则必须是负责协调的重要角色。

　　一家公司声称，最近完成了一项两年计划，把公司1,270项核心资产削减了25%。它的企业构架小组和资产经理紧密合作，移除和合并了近365项核心资产。他们所清理的大多数是纯技术类型的资产，比如服务器、局域网系统（LAN）、存储、软件使用许可和其他设施。选中这些项目是因为他们最显而易见，而且可以迅速去除。而重复的标准、工具、软件、应用和数据等，则需要CIO们经过仔细的观察，并且在未来的3年内慢慢淘汰。