编者按：IT资产不容忽视。如果缺乏正规的管理流程，一些最基础的问题也会让你手足无措。

　　我每年都要定期和120位以上的跨国企业高管进行一系列的会面。我接触到的这些首席信息官（CIO）们，无疑都在追求最前沿的IT创新。但是我现在逐渐意识到，他们实际上也忽视了很多基本问题。

　　这个问题的出现其实有一定的周期性。每当我遇见新上任的CIO时，他们总是在抱怨刚接手的烂摊子。他们会花上几年时间规范公司的IT资产，同时在全球范围内卖掉“后院”里的废品，其中包括企业软件、应用软件、网络软件、工具软件、数据库、管理流程软件、规范、合同、门户网站和IT设施。这之后，他们会看到巨大的生产力提升和由此产生的IT成本下降。

　　但是时间一长，他们的注意力就被吸引到新的IT项目上去了，逐步累积起来的资产渐渐被抛到了脑后。最终，这些CIO也会离去，而又会有其他人来接手他的工作。到那时我会听到继任者在抱怨：“我接了一个烂摊子！”而曾经被认为是有潜在价值的IT构架现在已经变成了累赘。

　　核心IT资产的规模和它对公司经济状况的影响，要求用基于资产业务的方法来管理IT。不幸的是，大多数公司把IT资产优化当成是一项短期性项目。其实，他们应该持续不断地为此提供资源并且支持资产管理工作流程。

　　我访问的大多数CIO为他们在规范、支配、项目投资管理和能力成熟度模型（CMM）上所取得的进展而感到自豪。但其中只有不到10%的人提到了持续的核心资产管理流程。

　　这些方面的重要性显然被忽视了，即便是CMM、信息及相关技术的控制目标、IT构架库等有价值的方向也没有得到应有的重视。事实上，IT资产基础是让IT系统长期运行的核心。难道美国联邦快递公司（FedEx）和联合包裹服务公司（UPS）会容忍他们的飞机消耗更多的维护资源、更多的汽油、更多的机组人员，或是允许一架飞机独享部件和专职机械师等资源吗？他们会允许飞机飞行使用率不高的航线吗？的确，为了保证这些核心资源在生命周期内高效运转，企业需要严格的管理流程。因为对于所有现有资产的健康管理可以产生未来的商业优势。

　　然而IT日益强调前期投资，而怎样来管理逐渐累积的IT资产反而变成了一项不可避免的副业。一些CIO是因陋就简的能手：他们不直接管理资产，而是首先尝试控制成本，同时通过本土外包或是离岸外包来进一步缓解压力。

　　一位CIO向我表示：“我花了几年时间才意识到，我们着重于发展机遇和面向项目的企业文化其实削弱了资产管理责任。有能力的人都想着手对付新事物。我们不得不重建一种文化，并且在一开始就对企业现有的核心资产进行专业化的管理。今天，优秀的管理者已知道，他们应不断地关注IT资产基础。”

　　当然也不要被会计意义上的“资产”分散了注意力。我并不是在谈论资产审计，而是把已有的核心IT功能当成有价值的资产来进行管理。

　　我访问过的一家企业给核心IT资产标明了以下6个特性：

　　● 它是可以被获取、购买、创造、注册，或被租用。

　　● 它的生命周期至少有3年。

　　● 它通常具备多项功能。

　　● 它包含持续运作、维护、支持和提高的成本。

　　● 它的价值最终由其作用来决定。

　　边栏《核心资产》列出了核心IT资产的典型类别。某种意义上，每一类别都代表了一些人共同创造的一个生命。在这些造物主中，有的来自于不同的用户和业务需求，有的是永远追求完美的开发者，同时还有供应商。在这些造物主中，还有一些人是在试图解决规范性、安全性和工作性能的问题。

　　而在所有人当中，资产管理者则必须是负责协调的重要角色。

　　一家公司声称，最近完成了一项两年计划，把公司1,270项核心资产削减了25%。它的企业构架小组和资产经理紧密合作，移除和合并了近365项核心资产。他们所清理的大多数是纯技术类型的资产，比如服务器、局域网系统（LAN）、存储、软件使用许可和其他设施。选中这些项目是因为他们最显而易见，而且可以迅速去除。而重复的标准、工具、软件、应用和数据等，则需要CIO们经过仔细的观察，并且在未来的3年内慢慢淘汰。

复杂化的战争

　　尽管削减了很多IT资产，但这家公司的资产清单最终还是膨胀到了1,500项以上。最让人感到困惑的是，像这家公司这样，对IT资产管理的现状进行评估的企业还是极少数。大多数公司甚至连他们在这场和复杂化对抗的战争中是赢是输都不知道。

　　另一家公司，自从把IT用来监管企业业务流程，并且迁移到面向服务架构（SOA）之后，公司的核心资产在18个月内增加了1倍。过去，企业的IT系统通过一种有序的规则，来保持企业资源计划（ERP）、财务和人事等主要应用系统的统一性。现在采用了SOA之后，要求企业采用一种冒险并且冗余的方式来获取和铺设服务，或者是外包工作流程。结果可想而知，产生了更多有待管理的资产。

　　拥有成熟资产管理流程的企业通常声称，IT部门的成本比公司的垂直业务成本要低60%。一些有IT规范化项目的企业则表示，他们降低了近70%的成本。企业更普遍的成本降低是在20%~40%之间。

　　我访问的每个人几乎都希望IT部门能够更加敏捷和灵活。而资产管理流程往往提供了实现这个目标的最好手段。一位CIO表示，自从4年前采纳了资产管理的流程，公司实施和测试变革的时间缩减了60%。

　　很多成本和其他障碍隐藏在全球化大企业的墙隙地缝里。找出利用率只有20%的服务器和去查找多余的软件许可的难度差别是非常大的。识别重复的系统软件功能要复杂得多。

　　一家电子零售商表示，公司用于网上支付的Web软件有20多个不同的版本。公司新近推出的一项商业策略要求每个软件版本分别要花费5万多美元进行相应的修改和测试。这些调整使得公司用于市场推广的时间增加了3倍。

　　Q/P 管理集团（Q/P Management Group)是一家从事软件生产力评测工作的高端咨询公司。公司总裁斯科特??戈德法布（Scott Goldfarb）表示，与核心IT应用资产健康和管理相关的IT生产力往往良莠不齐。戈德法布提出了一项“维护工作范围”指标（Maintenance Assignment Scope），它根据每位全职人员每年维护的软件功能点（Function Point）提供了评分标准；分值从300~3,000不等，打分标准依据围绕IT资产基础健康度的几个因素。根据这一指标体系，戈德法布提出了几个非常重要的趋势：

　　● 大企业通常有300个左右主要的应用软件，其中的一半可以被认定为是核心软件。

　　● 这些核心服务占据了其中75%以上的功能点。

　　遗憾的是，现在很少有公司具备相应的标准来衡量与IT核心资产健康相关的真实成本和时间消耗。

　　越来越多的企业开始采用应用软件管理流程。最好的实施过程往往集中在IT投资的初期。但是正如前面所提到的，很少有企业意识到正规化的、持续的IT核心资产管理流程的重要性。

　　尽管在上世纪80年代有很多公司在进行核心IT资产管理，但在一些因素的影响下，这些管理流程很难持续下去，而剩下的老员工又没有时间来管理资产基础。这些因素包括CIO职位调整、互联网高速发展的驱动力、新经济学说的影响、以及外包和裁员等。而那些有正式资产管理流程的少数IT部门又缺乏一致的模式。但无论如何，还是能看出核心IT资产管理存在着9个重要方面：

　　1．定义IT资产类别和正式的清单。企业都提供了嵌入现存目标体系的IT资产正式清单。一些制造业企业称之为“IT账单”。企业每年都应当制订一份运营清单，而不仅仅是财务清单，用来记载最关键的核心资产。

　　2．分配到位的IT资产所有权和责任。每项IT资产、类别和子类别都至少有明确的所有权。很多资产被分配给一位商务人士或是管理机构，并且通过一位IT经理来负责管理。通常一类技术、工具、数据和流程资产会指定一个总体负责人。所有者和管理人对IT资产或是类别的健康、运行、使用、财务和保管全权负责。

　　3．定义明确的激励机制。IT资产的特征和标准是IT资产管理者和所有人个人业绩和奖励机制的正式组成部分。奖励原则是多劳多得。

　　4．综合性的财务和运营标准。大多数资产管理标准与过去的诺兰-诺顿公司（Nolan, Norton & Co）的框架标准比较类似。财务标准默认每项IT资产投资会在随后的时间里产生维护（M）、升级（E）、支持（S）和生产（P）等开支（见图表“成本因素”）。这些连带成本还包括调整和结构更新等费用。

　　每一项资产都有不同的特性。如果我们假定一个IT应用是健康的，那么三分之二的核心IT投资放在新功能上，三分之一用于更新老的功能，15~22美分会花在随后每年M+E+S的部分。通常连带成本的范围在28~35美分之间。

　　对于资产管理游戏规则不太熟悉的公司会很惊讶得看到M+E+S的部分会达到生产成本的40%或是80%。最有用的指标是通过资产管理手段得到的一段时间和变化范围内的财务状况概览。

　　同样，对每项核心资产功能和技术质量也要进行测评。功能质量代表从用户角度来看的特性。技术质量特性例如可维护性、可适应性、重复性、反复利用价值、可用性、利用率、内在技能、风险评估和能力担保等等都是由IT员工提供的。在最复杂的IT环境里，你必须从股东角度来提供一种概括性的看法和开发规范。

　　5．严格的管理流程。所有这些都要通过一个正式的管理流程来组织，随着时间的推移该管理流程得以不断展开。财务指标可以以年度为基数来审核，其他指标可以几年一审。企业要为M+E+S和未来的部署制订一项战略，这项战略包括主要创新、替换、固化和淘汰。这样每年的第三季度，资产管理战略就可以为来年的计划提供依据。

　　6．专职的、经过培训的、合理的资源和相关工具。IT资产管理办公室和其他项目管理部门一样可以在工作流程中协助他的所有人/管理人。时间成本也要记入预算。我很惊讶地了解到，核心资产成本中1%~3%可能需要花费在合理管理该资产上。一位CIO在资产管理上投入了2%的成本，他声称，合理地管理IT资产一般会降低10%~50%的生命周期成本，同时也会延长生命周期和产生更好的商业效益。

　　资产管理经理如果没有经过培训，没有工具和流程的协助，很难有效地开展工作。一位资产管理经理这样形容他的处境：“没有预算、没有资源，错误的技能、短期目标、没有方向、没有尺度，好在得到了CIO的大力支持。”

　　7．透明度。成功的资产管理主要依赖于和股东委员会建立一个健康的沟通顺畅的工作关系。应当和他们对每一项资产的标准、概述、战略和方案等信息进行共享。像“我们没有相关数据”的言辞，是不能被接受的。

　　8．围绕资产管理建设的文化和企业行为。IT不仅仅是关于如何获取最新的系统。有些企业以为应用了某个系统，不会带来什么后续成本，事实上，这些连带成本肯定会使他们感到吃惊。

　　9．IT资产管理战略是整个IT战略的基准。我遇到的大多数IT战略和计划执行者会抱怨维护固有的企业基础花费巨大。当新的投资不足的时候，人们会削减M+E +S开销，或是推出独立的成本合理化项目。但是一个更好的方法就是从一个资产管理流程开始，最终为核心IT资产基础开发出综合性的管理手段。

急需所有权

　　没有创立正规的资产管理流程的CIO不是称职的CIO。想象一下，一家酒店企业购买地产的时候不实施资产管理计划。外包一项核心IT资产，如果5年之后它灰飞烟灭，那么谁要对此负责呢？实施SOA、多方外包、过渡构架、融合以及联合管理等方案，只会增加企业管理的难度。

　　如果企业管理层不接受CIO的警告该如何应对呢？这牵涉保密责任吗？遵从和公开信息意味着什么？我采访的几位CIO私下向法律机构就这个问题寻求了解答。他们想知道律师和客户之间的特权是否可以应用到他们私人咨询上。

　　如果正式的资产管理还没有到位，那么你的路还长，没有有效的管理，你就无法优化你的核心资产。但是也不要寄希望于一夜之间的成功。这些流程往往需要多年的努力。而且他们必须超越正常IT和商业管理变革。

　　作者简介：

　　Bruce Rogow是威万迪-奥德赛咨询公司 （Vivaldi Odyssey and Advisory Service）的负责人。

核心资产

　　下面列出的是核心IT资产。大多数公司很准确地识别了硬件类别，但是其他的类别同样需要关注。

　　硬件

　　● 服务器

　　● 存储

　　● 个人电脑和工作站

　　● 局域网

　　● 路由器

　　● 网络

　　软件

　　● 主要应用程序

　　● 核心应用提高和加速工具

　　● 服务和组件

　　● 门户

　　● 软件包

　　● 工具（管理，构架，发展）

　　数据和业务流程

　　● 核心数据库

　　● 核心数据超市和仓库

　　● 核心业务流程

　　IT管理

　　● 现存目标体系

　　● 标准

　　● 合同

　　● 关键技能

90天行动计划

　　为核心IT资产开发成熟的管理流程非一日之功。在制订细节之前，你需要一个牵头小组来确定基本要求。以下是在90天内和后续的时间段内你可以做到的：

　　第一个月 > 选择2~3个资产范畴的组成部分。

　　● 一开始就明确一项综合性的核心资产管理流程会花费和其他IT流程同样多的时间。

　　从实际出发，考虑有多少人需要投身到IT资产管理的牵头工作中去。理想情况下，参与者需要包括业务方的成员。

　　● 在资产基础中选择2~3个具备明显价值、利润和现成资源的部分。让一位高层IT主管负责牵头项目，同时也负责后续2~3年的计划实施。制订一份目标路线图。

　　第二个月 > 建立一个基本的资产管理流程

　　● 让牵头小组花一个月的时间制订期望实现的目标，用来衡量的对象，如何搜集数据，以及如何保持整个计划现实可行。同时他们也需要检查文字材料和可用的工具，需要特别注意的是不要把过程演变成销售或是产品的荒唐华丽的展示。现在还不是担心总体可伸缩性和工具可靠性的时候。目标是设计一个基础流程和资产概述的工作手册。

　　第三个月 > 牵头开展资产管理流程

　　● 搜集充分的和有意义的数据会是第一个挑战。这个牵头团队不仅要针对企业资产估算不留情面地展开核心流程，还要实施有意义的战略。重点不是单纯地管理一个项目，更多的是要照顾到一个工作流程的持续性。

　　● 牵头工作应该以一份更详细的资产管理路线图的产生为结尾。

　　● 保证你的路线图展示了在5年内完成整体资产管理过程的前景。它应该描述责任义务、回报、每一项你计划管理的资产类别的衡量尺度，并且表明第一年要针对哪些资产和属性。

　　● 具体介绍所需时间和方法同样很关键。记住和服务器以及硬件清理相比，应用软件、数据和工具的规范工作需要更多时间、毅力、行政协调和计划。

（信息周刊）