把信息成本拽下来

    对于马克赫德而言，管理这家分支机构遍及170多个国家和地区，在全球拥有150000名员工的庞大企业所面临的最大问题，是如何快速、准确、低成本地获取所需要的决策信息，而以往惠普的决策信息流体系过于臃肿。

    马克赫德在书中曾经强调：信息要易懂、正确、完备，包括最新的资料，而且要让那些最需要它的人能随用随取，只有这样，才能保证企业获得有竞争力的生产率。

    因此，赫德自上任起就开始实施公司架构重组，建立扁平化的组织架构，让管理的层级更为减少。改革之后，一个决策的制定，从过去平均需要2.2人，变成现在的1.1人，公司以更快的速度响应客户需求，并加速了产品的上市时间。

    流程改进之后，马克赫德又将目光转向了支持决策的IT系统，2005年初，他请来自己在NCR时结交的一位好朋友，也是业内有名的CIO——Randy Mott（本文开始所提到的那位）对惠普的IT投入进行成本核算，当时，Randy Mott任职戴尔CIO职务。

    经过计算，惠普当时的IT花费占到营业额的3.8%，也就是说，当惠普发生100美元的业务收入，就会有3.8美元的成本用于IT系统。根据Randy Mott的经验，戴尔IT成本约占营业额2%，而沃尔玛仅为1.3%～1.5%。

    如果依照惠普2005公布的876亿美元营业额来计算，3.8%意味着用于IT系统的投入达到33.28亿美元。对于PC和打印设备等利润率较低的产品线来说，高昂的运作成本甚至会导致负利润情况的出现。

    Randy Mott的调查结果给马克赫德敲响了一记警钟—惠普自身IT系统内耗过大。

    于是，马克赫德立刻着手重金邀请Randy Mott加盟惠普，作为惠普全球的CIO，用以降低IT系统的运营成本，提高运行效率并为业务带来更大的成效。这一举措，也许成为了惠普发现“业务科技”价值的起点。

    从3.8%到1.8%

    经过全面的分析和研究，一份为期三年的IT革新计划书放在了马克赫德的办公桌上，而这份庞大计划的提交者正是刚刚上任的CIO Randy Mott。

    “CIO需要为企业决策提供更好的信息服务，提升企业的运营效率并降低风险，我需要利用IT技术来让企业的业务运作更加简单、高效。”Randy Mott谈到。

    马克赫德非常支持Randy Mott提出的IT革新计划，并对变革计划提出了明确的数字要求——2006年底，IT成本降至公司营业额的2.9%，截止到2008财年，IT成本降至1.8%。

    Randy Mott在与国内用户进行座谈时曾经介绍说，对于惠普的CEO和CIO，IT是一项“简单”使命。惠普IT变革目标包含四个方面：提供有用信息，支持决策层制定更明确的业务决策；显著降低IT成本的同时，为企业带来更多价值；通过有效控制基础设施，降低企业风险；为企业客户树立榜样。 

    在这四个目标当中，Randy Mott不再只是一位技术主管，他已经非常深入地涉足到了企业的核心运作和战略制定层面当中，这也是惠普倡导让CIO从I.T. 过渡B.T.的精华所在。

    CIO如何应对？

    惠普预计，2008年的营业额将超过1000亿美元，IT成本如果从3.8%降低到1.8%，就会为惠普带来约20亿美元的节省，这对惠普的资本运作和股东来说，是一个极好的消息，但对于Randy Mott而言，是一项巨大的考验。

    “CIO一定要渗透到业务层面，一个合格的CIO，要有1/3的领导能力，1/3的技术能力和1/3的业务能力，”Randy Mott微笑着对记者说，“CIO的头衔就决定了这一点，Chief代表领导力、Information代表技术和业务流程、Officer则代表你要为整个企业的战略做出贡献。”

    Randy Mott清晰地将三年的IT变革计划分成了三部分：IT基础设施改造；降低IT运维管理成本，使其更好支撑业务运行；统一的企业数据仓库，让决策层更加快速地获取信息，让IT实现商业价值的回报。

    通过这些工作，最终让惠普的IT变革计划成为用户的榜样，转化成新的商业机会，也就是惠普推出的整套“业务科技解决方案”。

    这三部分的成功经验与惠普新业务科技解决方案的三大组件——适应性基础架构（AI）、业务科技优化（Business Technology Optimization，BTO）和业务信息优化（Business Information Optimization，BIO）不谋而合。