业务弃泛求精，客户由小盼大

　　日立咨询（中国）有限公司成立后，主要开展BPR咨询、ERP、SCM、CRM、PLM等建立在企业解决方案基础上的业务咨询服务。还有制定IT战略方案、建立IT管理体系、加强IT体系结构等IT咨询服务，以及对客户引进的系统提供维护和支持的AMO服务等。它准备开展的业务范围非常广泛，但总会有一些重点的业务，重点的行业和重点的客户。

　　IT168：日立咨询独立后，目前的业务模式、服务范围是怎样的，和其他咨询公司相比有什么不同？

　　陈玲生：日立咨询的业务模式和服务的范围与凯捷、毕博、埃森哲等独立的咨询公司大同小异。从上游的战略咨询到中游的业务流程、改造、梳理、IT规划，一直到ERP的实施，到最后应用的外包都做。另外还有其他的姊妹公司进行系统集成服务。这样在日立的品牌下，就能把整个IT服务的产业链从高端的战略、流程、规划、ERP实施，到下端的系统集成、外包整个包括进来。

　　IT168：您刚才谈到，日立能将整个IT服务，从咨询到实施都包揽下来，那国内也有很多IT厂商既有自己的软硬件，也做咨询服务，还拥有自己的实施合作伙伴，也能提供一揽子解决方案，比如甲骨文、IBM、惠普等。日立咨询如何与这些巨头竞争呢？

　　陈玲生：日立咨询本身是一个纯咨询公司。纯粹的咨询公司一般没有自己的产品，因为它们是中立的。如果没有自己的产品，在做咨询的时候，客户会觉得比较中立，比较欢迎。否则客户就可能担心它有偏向性，会想办法卖它的产品。日立咨询作为纯咨询公司，相比这些IT咨询厂商就有这方面的好处。当然，作为日立集团的一员，当日立咨询在为客户进行IT规划、数据中心规划的时候，也会推荐日立集团其他公司的产品，这时候和IBM、惠普等公司模式很接近，但如果其它竞争对手的产品更符合客户的需求，我们也会非常公正地做出判断，不会无条件地推荐日立的产品，因为我们的目的是要成为可信赖的咨询供应商。

　　IT168：日立咨询还面临与纯粹咨询服务公司，如凯捷、毕博、埃森哲等的竞争。相比之下，日立有什么独特的优势？

　　陈玲生：咨询行业至今只有10多年历史，而日立有100年历史。日立旗下不仅有像埃森哲这样只做咨询的服务公司，还有很多实业公司。这些实业公司几十年以来积累的经验能帮助日立咨询更好理解客户的需求，指定更切合的解决方案，而纯粹的咨询公司获得不了这些经验，也获得不了这种因为同属一个集团而带来的信任及衍生的帮助。比如我们帮电力公司、电网公司做项目的时候，我们自己本身就有很多电力、电网的实业产品。除此以外，日立在日本还有第三方物流服务，如果我们给中国的物流客户做物流方面的咨询，我们有很好的实例。这些就是日立最大的实力，也是日立咨询相对来说最大的优势，不仅是相对纯粹咨询公司的优势，也是相对于IT咨询服务公司的优势。

　　IT168：如您前面所说的，日立咨询业务范围从上游的战略咨询到中游的业务流程、改造、梳理、IT规划，一直到ERP的实施，都有涉足，但一般都会有一个主次之分，重点和非重点之分。在这么多业务中，哪些是日立咨询未来主攻的方向？

　　陈玲生：我们的范围是很广，但首先，前面提到的外包，这部分不是我们的业务范围，是属于日立的外包或者我们的实施伙伴的业务。我们的重点是做业务咨询和IT咨询，重点包括ERP的实施，业务流程的梳理、改造和优化，还有最高层次的市场战略咨询。

　　IT168：那日立咨询未来会在哪些行业进行作为主攻方向？

　　陈玲生：在公司独立出来的前1到2年是起步阶段。在起步阶段，我们什么行业的单子都在接触，并不局限于某些特定行业。这是因为咨询服务非常需要案例，任何刚成立的公司都要靠案例起步。所以，连我们的组织结构，当时也只是按照解决方案来划分的，分为ERP团队、ITtransformation团队、业务咨询团队、战略咨询团队等，没有按照行业划分。但从明年开始，我们就会有纵向的行业重点了。我们的目标是希望日立咨询在中国成为一个知名品牌，尤其是能在某个行业中业务精湛，称王称霸。目前考虑的重点行业，第一个是制造业。制造业范围很广，目前也已经占整个公司业务规模的70%左右。第二个是金融业，包括银行、保险。第三个是电力行业。像是前面提到的，日立本身就有很多电力、电网的实业产品，非常熟悉这一领域。

　　IT168：目前的客户以及未来想开拓的客户主要是以外资为主还是以中资为主？

　　陈玲生：以中资为主。我们开始以为日立是一个日本品牌，可能在国内的日资企业中发展速度会快一些，但经过一年半的业务拓展后，我们发现日资在华企业比重太小，而且日资在华企业的IT支出花费不到1%，所以我们不能只做日本企业，我们要做中国企业，中国企业里有国企、民营企业、上市公司，这些都是我们重点发展的客户，除此以外，还有外资企业，包括非日资的欧美企业。

　　IT168：日立咨询独立后，会重点关注哪种规模的企业？大型企业，还是中型企业，或是小型企业也关注？

　　陈玲生：我们的业务在2008年从零开始，需要从小到中，从中到大这样开展业务。去年从零开始的时候是我们最困难的时候，虽然我们的员工也都是从大公司招聘来的，包括IBM、埃森哲、凯捷等，大家都很资深，但毕竟是初次合作，加上去年受经济危机的影响比较大。但今年就好很多了，比去年的业绩好很多倍。

　　现在中小型企业都是我们的重点目标，因为这些小客户，可能IBM这样的企业会觉得太小，不会关注，而我们按照现有的规模做这样的项目比较符合我们的实际情况，而且也有更高的成功几率。当然，这并不是说大的企业大的项目就不能去争取，而是我们现在规模还没有达到像IBM那么大，有些很大的项目现在可能还没有办法和IBM竞争，因为我们还没有那么多的人力资源。但是我们今后几年的目标，一定有决心达到IBM那样的规模，和他们去竞争。要知道，包括海尔、联想、以及一些电力公司等大的企业也是我们的客户，很多项目我们也在和IBM、惠普竞争，情况是有输有赢。我们现在是滚雪球式发展，会越滚越大，越往后做越容易。