【IT168 专访】2010年7月1日，日立制作所与日立（中国）有限公司共同出资成立的日立咨询（中国）有限公司正式营业了。

　　早在2008年，日立信息系统（上海）有限公司就成立了咨询部门，开展业务咨询和IT咨询服务业务。随着中国经济的持续发展和IT咨询业务大幅增长，日立决定将咨询部门独立出来成立日立咨询（中国）有限公司，以更好地满足中国客户专业而具体的需求。

 
日立咨询（中国）有限公司首席执行官陈玲生

　　日立咨询（中国）有限公司的成立意味着中国成为继日本、欧洲、北美后第四个日立全球咨询业务体系核心地区。作为世界500强，日立不仅是全球领先的电子电气企业，在IT软件、硬件和系统服务方面也有很强的实力。给从事咨询服务的IT厂商，如IBM、惠普、甲骨文以及埃森哲、凯捷安永、毕博这些咨询服务公司等带来不小的压力，引起业内广泛关注。为此，IT168专访了日立咨询（中国）有限公司首席执行官陈玲生先生。

　　成立日立咨询中国，布局全球市场

　　2010年是日立制作所创立100周年。而中国，自2009年第四季度以来，GDP实现两位数增长。在引进和利用IT技术方面，中国也同样保持了持续性发展。而在如何将IT技术与经营方针结合优化企业业务结构、构建和利用节电、优化配置的IT系统等方面，中国市场提出了更高度细分化的要求，对为企业提供支持服务的IT咨询业也提出了更高的要求。无疑，这是日立咨询（中国）有限公司成立的最大推动力。

　　IT168：今天是日立咨询（中国）有限公司作为独立公司经营的第一天。一般来说，这是因为业务良性发展，正快速增长，市场前景很广阔，所以才有必要独立出来，给与更大的权力和空间。日立咨询成立是不是这个原因呢，您能否谈谈这方面的情况？

　　陈玲生：其实早在2008年日立准备在国内开展咨询业务的时候，就有成立独立公司的决心和规划，但日本和美国公司不太一样，比较谨慎，希望能稳步前进，所以决定先在日立信息系统（上海）有限公司中成立一个部门，等业务形成一定规模了，再成立独立公司。而这两年多以来，我们取得了比较好的业绩，也形成了一定的发展规模。规模和业绩都给总部更强的信心，使得总部认为我们以前的规划是可行的，可以在中国发展咨询业务，因此最后在去年决定正式成立独立公司。另外，成立独立公司在日立内部也需经过一个必要的程序，尤其是海外成立公司和在中国内部办理手续都需要花时间，这也是现在才独立的一个原因。

　　IT168：日立咨询独立后，它的资本和隶属关系情况是什么样的？从名称看，日立咨询是中国有限公司，似乎反高过日立信息系统（上海）有限公司，这是否有什么用意在内？

　　陈玲生：日立咨询（中国）有限公司是株式会社日立制作所和日立（中国）两家共同投资的公司。注册资本为五千万人民币。其中日立制作所占90%，日立（中国）有限公司占10%。从资本构成来说，日立咨询是日立制作所在中国的子公司，可以认为是情报产业项目在中国的一个公司。

　　日立咨询成立之前，内部还就公司名称进行过讨论。讨论是叫“日立咨询（上海）有限公司”还是“日立咨询（中国）有限公司”，最后决定采用“日立咨询（中国）有限公司”这个名字。使用这个名字对投资的要求更高，但“中国”这两个字的意义更深远，体现了日立要把业务规模做强做大的决心。

　　如今，日立咨询（中国）有限公司和日立信息系统（上海）有限公司已经是姊妹公司了，因为他们的投资方和我们一样。在未来，日立咨询从事咨询业务，日立信息从事系统集成任务，双方将紧密合作，共同拓展在华业务。

　　IT168：日立咨询（中国）有限公司成立对于日立来说，意味着什么？

　　陈玲生：今天成立了日立咨询（中国）有限公司，对我们来说意义非常重大，这意味着日立完善了以日本、欧洲、北美、中国为核心地区的全球咨询业务体系。今后日立将以这四个地区为核心，结合本地区需求进一步拓展全球咨询业务市场。

　　业务弃泛求精，客户由小盼大

　　日立咨询（中国）有限公司成立后，主要开展BPR咨询、ERP、SCM、CRM、PLM等建立在企业解决方案基础上的业务咨询服务。还有制定IT战略方案、建立IT管理体系、加强IT体系结构等IT咨询服务，以及对客户引进的系统提供维护和支持的AMO服务等。它准备开展的业务范围非常广泛，但总会有一些重点的业务，重点的行业和重点的客户。

　　IT168：日立咨询独立后，目前的业务模式、服务范围是怎样的，和其他咨询公司相比有什么不同？

　　陈玲生：日立咨询的业务模式和服务的范围与凯捷、毕博、埃森哲等独立的咨询公司大同小异。从上游的战略咨询到中游的业务流程、改造、梳理、IT规划，一直到ERP的实施，到最后应用的外包都做。另外还有其他的姊妹公司进行系统集成服务。这样在日立的品牌下，就能把整个IT服务的产业链从高端的战略、流程、规划、ERP实施，到下端的系统集成、外包整个包括进来。

　　IT168：您刚才谈到，日立能将整个IT服务，从咨询到实施都包揽下来，那国内也有很多IT厂商既有自己的软硬件，也做咨询服务，还拥有自己的实施合作伙伴，也能提供一揽子解决方案，比如甲骨文、IBM、惠普等。日立咨询如何与这些巨头竞争呢？

　　陈玲生：日立咨询本身是一个纯咨询公司。纯粹的咨询公司一般没有自己的产品，因为它们是中立的。如果没有自己的产品，在做咨询的时候，客户会觉得比较中立，比较欢迎。否则客户就可能担心它有偏向性，会想办法卖它的产品。日立咨询作为纯咨询公司，相比这些IT咨询厂商就有这方面的好处。当然，作为日立集团的一员，当日立咨询在为客户进行IT规划、数据中心规划的时候，也会推荐日立集团其他公司的产品，这时候和IBM、惠普等公司模式很接近，但如果其它竞争对手的产品更符合客户的需求，我们也会非常公正地做出判断，不会无条件地推荐日立的产品，因为我们的目的是要成为可信赖的咨询供应商。

　　IT168：日立咨询还面临与纯粹咨询服务公司，如凯捷、毕博、埃森哲等的竞争。相比之下，日立有什么独特的优势？

　　陈玲生：咨询行业至今只有10多年历史，而日立有100年历史。日立旗下不仅有像埃森哲这样只做咨询的服务公司，还有很多实业公司。这些实业公司几十年以来积累的经验能帮助日立咨询更好理解客户的需求，指定更切合的解决方案，而纯粹的咨询公司获得不了这些经验，也获得不了这种因为同属一个集团而带来的信任及衍生的帮助。比如我们帮电力公司、电网公司做项目的时候，我们自己本身就有很多电力、电网的实业产品。除此以外，日立在日本还有第三方物流服务，如果我们给中国的物流客户做物流方面的咨询，我们有很好的实例。这些就是日立最大的实力，也是日立咨询相对来说最大的优势，不仅是相对纯粹咨询公司的优势，也是相对于IT咨询服务公司的优势。

　　IT168：如您前面所说的，日立咨询业务范围从上游的战略咨询到中游的业务流程、改造、梳理、IT规划，一直到ERP的实施，都有涉足，但一般都会有一个主次之分，重点和非重点之分。在这么多业务中，哪些是日立咨询未来主攻的方向？

　　陈玲生：我们的范围是很广，但首先，前面提到的外包，这部分不是我们的业务范围，是属于日立的外包或者我们的实施伙伴的业务。我们的重点是做业务咨询和IT咨询，重点包括ERP的实施，业务流程的梳理、改造和优化，还有最高层次的市场战略咨询。

　　IT168：那日立咨询未来会在哪些行业进行作为主攻方向？

　　陈玲生：在公司独立出来的前1到2年是起步阶段。在起步阶段，我们什么行业的单子都在接触，并不局限于某些特定行业。这是因为咨询服务非常需要案例，任何刚成立的公司都要靠案例起步。所以，连我们的组织结构，当时也只是按照解决方案来划分的，分为ERP团队、ITtransformation团队、业务咨询团队、战略咨询团队等，没有按照行业划分。但从明年开始，我们就会有纵向的行业重点了。我们的目标是希望日立咨询在中国成为一个知名品牌，尤其是能在某个行业中业务精湛，称王称霸。目前考虑的重点行业，第一个是制造业。制造业范围很广，目前也已经占整个公司业务规模的70%左右。第二个是金融业，包括银行、保险。第三个是电力行业。像是前面提到的，日立本身就有很多电力、电网的实业产品，非常熟悉这一领域。

　　IT168：目前的客户以及未来想开拓的客户主要是以外资为主还是以中资为主？

　　陈玲生：以中资为主。我们开始以为日立是一个日本品牌，可能在国内的日资企业中发展速度会快一些，但经过一年半的业务拓展后，我们发现日资在华企业比重太小，而且日资在华企业的IT支出花费不到1%，所以我们不能只做日本企业，我们要做中国企业，中国企业里有国企、民营企业、上市公司，这些都是我们重点发展的客户，除此以外，还有外资企业，包括非日资的欧美企业。

　　IT168：日立咨询独立后，会重点关注哪种规模的企业？大型企业，还是中型企业，或是小型企业也关注？

　　陈玲生：我们的业务在2008年从零开始，需要从小到中，从中到大这样开展业务。去年从零开始的时候是我们最困难的时候，虽然我们的员工也都是从大公司招聘来的，包括IBM、埃森哲、凯捷等，大家都很资深，但毕竟是初次合作，加上去年受经济危机的影响比较大。但今年就好很多了，比去年的业绩好很多倍。

　　现在中小型企业都是我们的重点目标，因为这些小客户，可能IBM这样的企业会觉得太小，不会关注，而我们按照现有的规模做这样的项目比较符合我们的实际情况，而且也有更高的成功几率。当然，这并不是说大的企业大的项目就不能去争取，而是我们现在规模还没有达到像IBM那么大，有些很大的项目现在可能还没有办法和IBM竞争，因为我们还没有那么多的人力资源。但是我们今后几年的目标，一定有决心达到IBM那样的规模，和他们去竞争。要知道，包括海尔、联想、以及一些电力公司等大的企业也是我们的客户，很多项目我们也在和IBM、惠普竞争，情况是有输有赢。我们现在是滚雪球式发展，会越滚越大，越往后做越容易。

　　联手姊妹公司，共赢合作伙伴

　　今年2月24日，日立宣布旗下日立软件工程公司与日立系统及服务公司将在今年10月1日合并，组建成为新的日立解决方案有限公司。合并的目的显然是希望整合公司管理资源，进一步提高市场竞争力。日立咨询虽然是一个独立的咨询服务公司，但显然也会随着集团的脚步，它是否会与同在中国的100多家日立姊妹企业进行捆绑，与非日立集团所属企业又会有哪些合作呢？

　　IT168：日立咨询（中国）有限公司成立后将成为第四个全球咨询业务体系的核心地区。既然拥有这样重要的地位，日立咨询是否和日立集团下其他姊妹企业有紧密的产品或者业务合作关系？

　　陈玲生：有很多合作关系。日立在全球有900多家公司，中国就有100多家，各种各样的产品都有。我们现在和关联公司，比如存储、金融部门有紧密的合作。他们有很多好的解决方案的产品。所以，我们做咨询，负责打开中国的市场门户，他们做我们的坚强后盾，这点对于日立，对于日立咨询都具有非常重要的意义。尤其是我们在部门时代做出了业绩，让日本母公司看到我们是个很好的模范，也就是领导层本土化的好处。所以日立咨询（中国）采用一个新的管理模式，完全本土化，几乎没有日本领导和员工。保持了还是一个部门时的原有的企业文化，就是由中国人来领导，做中国市场一定要用中国的本土领导来推动。所以，即便是为了打开市场，我们也能有紧密的集团内部合作，让日立这个技术资源丰富的公司为我们提供武器弹药，使得我们能够在中国市场有很强的竞争力。

　　举例来说，日立本身也有很多软件产品，都是为日本市场做的，在日本销售情况非常好。因为日本的整个IT市场都饱和，日立必须加强海外业务推进，推进全球化就是把中国市场作为海外重点，现在也在启动我们和日本的配合，把很多在日本成功的软件包，做一些中国的本土化，卖到中国来。可以说，这也是我们的优势之一。

　　IT168：除了日立集团内部姊妹企业的合作外，日立咨询还有哪些战略合作伙伴？

　　陈玲生：对于咨询公司来说，我们在中国发展业务，除了global ISVs (Oracle, SAP, MSFT..)重要合作伙伴以外，我们还有两种合作伙伴。第一种是能够帮助我们开辟市场的，另外一种是本身拥有一些差异化的解决方案，但由于没有品牌知名度，需要与日立合作。 第一种主要是一些国内的公司，这些企业有很强的销售能力，但没有国际品牌效应，也缺少技术，但他们有很多很强的客户资源，可以介绍给我们，我们也有一些相应的合作模式，大家共同合作，由我们来做具体的实施，这样可以得到双赢，既拿到了订单，也可以减少费用。第二种是一些小公司，他们有很好的解决方案，也可以与日立合作，共同去寻找客户。与伙伴共同拓展市场是我们在中国一个非常重要的战略，这样能实现互利双赢，共同成长。

　　重质量走口碑营销，树品牌走向亚太市场

　　陈玲生在正式营业前表示：“中国作为世界IT业发展最迅速的国家之一，IT硬件环境的迅速完善，而如何将IT与公司业务的有机结合成为重要课题。日立咨询（中国）希望凭借在IT领域的运行经验及日立集团自身的企业经营经验，结合本土市场的需求，为中国客户提供专业、有效的IT业务咨询。”从这些话来看，日立咨询表现得非常谨慎。但如果说日立没有一个雄心，没有一个目标和计划，怕是谁也不会相信。

　　IT168：日立对日立咨询，对国内的咨询市场有哪些期待，有哪些战略级别的计划？

　　陈玲生：中国咨询市场在过去十年中变化很大，基本都在以两位数的速度成长。现在越来越多的中小型企业也在购买咨询服务。咨询公司其实是在做企业的医生，系统集成商是药店，现在企业逐渐认识到咨询的重要性。尽管与欧美市场比还不够成熟，但这是一个必经的过程，中国的咨询市场有很大的前景。对于日立咨询来说，虽然进入中国市场比较晚，但是并没有错过这个机会，还有很大的市场空间供我们发展。只要我们努力，我们的业务就会越做越大。所以我本人很看好中国的咨询市场。同时，我们也在推进全球咨询业务战略，今天成立了日立咨询（中国）有限公司，这是我们第4个区域公司，对我们来讲意义非常重大，同时，日立总部对我们的期望值也很高。将来我们会将日立咨询推广为一个全球性的品牌，同时希望公司间可以更紧密地串联起来，包括资源和解决方案的共享、以及在全球范围内的方法论推进。当然，我目前的任务是在中国将日立咨询的品牌树立起来。我们将来还会有一些其他的计划，包括在亚太地区的推广计划。

　　IT168：您对日立咨询成立后的发展有什么较为明确的计划、设想和目标？

　　陈玲生：在成立公司之前，我们主要的目标是希望多接些订单，多做些项目，累计经验和客户资源，逐步发展起来。而从今年下半年开始到明年，我们会逐渐对客户所属的行业有选择和侧重，主要就是制造业、金融业和电力行业。当然，根据发展和市场变化，我们会每年调整我们的战略，希望能够在某些领域里提供有差异化的解决方案，在中国市场上可以有所发展。在这个非成熟而发展速度很快的中国咨询市场，很多咨询服务项目并不很成功，没能达到客户满意。我认为这就是我们的机会. 提高服务质量就是我们的目标和宗旨，用质量支撑起品牌。我们必须让每一个项目都做的成功，借此让日立咨询在行业内树立高质量的品牌效应，力争做到质量第一，服务最好，最终赢得客户。

　　IT168：日立咨询目前遇到的困惑有哪些？

　　陈玲生：虽然中国市场发展很快，但与欧美市场相比还不够成熟。这大致体现在两方面，一方面是客户对咨询的认知度还比较有限，在咨询业务上所付的费用也比较少，但我们预计这会逐渐改善发展起来。另一方面，由于中国咨询市场发展比较快，所以一直存在人力资源供不应求的现象，缺少成熟经验丰富的咨询师或咨询顾问。

　　IT168：现在是好酒也怕巷子深的年代，日立咨询想要发展，必要的宣传也不可少。这方面，日立咨询如何考虑的？

　　陈玲生：我们选择公司名称“日立咨询（中国）有限公司”，而不是（上海）有限公司，这本身就代表了我们的战略目标。所以，我们也考虑如何推广日立咨询这个品牌，这就需要投资做一些市场推广和宣传。不过，咨询公司的宣传与产品公司不同，不是只靠广告来宣传的，因为我们的服务对象不是普通消费者，而是企业。如果客户对我们很满意，那么就会为我们做宣传，所以口碑营销才是我们关注的重点。与一些民族品牌不同，我们可能得不到的政府像是支持民族品牌那样的支持力度，但外国品牌也是有自己的优势的，中国市场很大，总会有我们的一份，这主要看我们的努力。

　　IT168：您能预测下未来一段时间内，国内咨询市场的变化和趋势吗？日立咨询在这种变化中有没有自己的目标？

　　陈玲生：中国咨询市场将来会有很多并购，这是一个趋势。我预计，整个市场会控制在国际国内比较著名的IT集成商手中。同时，我们也有自己的目标，就是2015年在中国的IT产业达到10亿美元，其中5亿美元是软硬件产品（平台），另外5亿是IT服务，包括咨询、系统集成、服务外包等。日立总部是有决心在中国推动的，所以我们近几年还会有一些重点并购的战略计划。

　　附：日立咨询（中国）有限公司首席执行官陈玲生简历

　　陈玲生先生是日立咨询公司中国CEO，负责设立上海和北京分公司并拓展中国业务。之前，作为日立（情报•通信集团）执行顾问负责中国业务的战略规划。
 
　　加入日立之前，陈玲生先生在毕博担任高级副总裁、大中国区CEO和全球开发中心总裁,负责大中国区咨询业务以及中国和印度在内1000名人员体制的全球离岸开发中心。

　　加入毕博之前，陈玲生先生在摩托罗拉，西门子担任过各项高级管理和技术职位，在中国、德国、美国都有过工作经验。他在摩托罗拉的最后职务是摩托罗拉全球软件集团中国区的董事总经理。

　　陈玲生先生最初的职业生涯开始于美国新泽西州AT＆T贝尔实验室，担任技术人员。他于1984年取得美国加州大学伯克利分校硕士学位，于1983年取得加州大学洛杉矶分校数学/系统科学学士学位。