主持人：感谢王总的精彩演讲，人力资本管理本质上是一种管理实践，因此在全世界的企业和中国企业几十年来相互交融，共享互相建立非常好的实践经验，快速发展中的中国企业如何利用信息化技术打造一流化的人力资源系统，提升组织能力以及管理绩效，今天我们也有请到了一家医疗设备制造商的代表，这是一家拥有11家子公司、3大战略事业部门的集团性公司，看看他们是如何利用信息化管理这家企业的人力资源，我们用掌声有请美诺医疗IT总监谭震先生。
美诺医疗IT总监谭震
谭震：大家好，刚才王总从厂商的角度来分析了人力资源管理的方式，作为我们用户的角度，怎么看人力资源在企业的实施过程中，体现了的一些状况，我给大家也做简单的汇报。
我汇报的主题是人力资源管理信息化建设的经验分享，第一部分是公司的简介，第二部分是项目概况介绍，第三方面是项目实施情况介绍，第四项目应用情况的介绍。我的介绍主要是从用户的角度，站在企业的角度上，跟软件的厂商进行合作，然后企业在做准备的工作中来做信息化的建设，包括HR的建设。
第一部分是美诺医疗集团的主要的介绍，美诺医疗集团总部位于美国，在全球是比较领先的集研发销售生产为一体的跨国医疗集团公司，美诺医疗集团以提高人类医疗水准为使命，开发并拥有多项国际领先专利技术，生产并经销以感染控制、抗菌涂层和安全无针为核心的系列产品，并在国际医疗行业建立了领导地位和崇高声誉。
美诺医疗旗下有11家子公司，其中分为三大战略事业部门，包括合同生产事业部、全球销售和采购事业部和大中华地区事业部。
美诺集团主要生产和经营6大系列产品，包括药品输送系统类、肠内营养系统类、麻醉和手术类、泌尿系列产品类、呼吸治疗类和病人护理产品类，美诺产品销往世界50多个国家和地区。
以下是美诺集团的架构，集团架构比较简单，有一些是在海外有一些是在国内，我们信息化的过程中，涵盖了海外和国内的企业。下面是美诺的精神，最主要倡导的就是团队合作，这也是我们在人力资源方面，对于每个新进的员工是最重要的精神，团队合作主要体现在鼓励解决问题与争取成功的精神，我们集团公司相信只有为员工创造和谐的工作环境，员工才能充分发挥工作积极性，美诺集团非常尊重员工的个性，并使每位员工最大程度的发挥其个性的独特之处，为其所在团队作出贡献，美诺集团支持并争取团队利益的最大化，美诺集团与员工以及客户共同分享成果，我们鼓励开放式的对话，希望人尽其言，善于倾听不同的意见。
美诺集团的人才方面，美诺通过全面的薪酬福利与激励政策为员工搭建高附加值的个人事业发展平台，美诺鼓励员工为实现自身长远发展目标而不断提升自身能力的努力，并为员工个人成长及事业发展提供充分空间，对美诺来讲，员工为自己所关心的公司工作而获得自豪感以及社会福祉作出贡献而获得成就感，至关重要，随着美诺业务全球化，员工可以在不同地区获得越来越多的事业发展机会，在美诺，我们致力于引进英才并帮助他们取得个人职业生涯的突出成就。
这一点我非常有感触，因为美诺集团是国际化的企业，我们非常多的员工来自全球很多国家，包括在美国的总部，有不同的种族民族，这个PPT上的图片就是我们公司真实的员工的信息。
美诺鼓励员工的个人发展，美诺包含不同民族、不同种族、不同宗教、不同信仰和不同年龄的团队，美诺在全球每个国家都遵守当地的法律法规，给每位员工提供均等的就业机会，禁止就业歧视的存在，美诺坚信每位员工的知识与经验都将作为与众不同的财富为公司的发展作出自己的贡献，这正是美诺的基石所在，也是美诺不断发展壮大的动力来源，作为全球化的雇主，美诺的发展依靠各地的员工的贡献，同时美诺将一如既往的积极为员工发挥自身最大潜能创造条件。
美诺公司做项目的简单的情况。美诺做信息化的前提，我们的信息化有一个基本的架构，下面这个图是我们信息化的物理的基础，在不同的公司，不同的子公司可能在不同的区域，大家通过网络，通过信息化的手段，我们已经把美诺集团所有的子公司所有的战略事业部连在一起，这为我们的信息化建设，HR建设，提供了良好的载体。
信息化的架构也已经比较完善了，这个PPT上，从外部的交互平台到信息服务平台，在到业务运营执行平台，这个执行平台就是我们所谓的信息流或者流程来管理，涵盖企业的方方面面所有的模块，包括人力资源管理，通过这个信息架构的平台，我们把企业的方方面面的经营管理通过信息资源的整合，把企业应用的整合，通过企业的门户发布出去，这样整个集团，所有的公司员工包括合作伙伴都可以通过这种企业的信息化平台来进行日常的生产和管理。
项目外部条件落实情况。这些外部条件，比如说在上项目之前，有一些管理的规范化、流程建设和优化、信息化管理模块筹建和信息网络架构，IT团队等等，这些资源，为什么要单独把这一块列出来呢，我们在上这个项目的过程中，也是做了非常多的准备工作，比如说上这个项目之前，这些信息必须规范化，或者完整化，这样在做项目的时候，我们可以更顺畅的把这个项目进行下去，以上这些条件，是进行信息化建设，包括HR建设的基础条件。
下面是人力资源管理的需求和准备度。这是指HR方面的信息化建设，对于企业来说，我们做HR的信息化建设，有一些比较基础的条件，第一个，对于自己企业的岗位澄清，对于每个岗位的评估一定要明确，这两个要素明确了以后，我们的岗位才能进行下一步绩效管理的推进，在绩效管理的过程中，绩效管理目标的建设，和绩效管理业绩的评估也是非常重要的两点，只有把握这两点，我们才能在绩效管理上面作出有效的目标，有了岗位管理、绩效管理，我们的人才管理才有了标的，对于HR管理来说，人才管理、人才发展，人才才能给予薪酬奖励的机制，岗位管理、绩效管理、人才管理，正是我们HR信息化建设的三个步骤。
下面是HR信息化的诉求，我们需要通过HR信息化管理来达到什么样的目标？借助HR的信息化手段来完成，第一搭建整个公司集团级组织架构和职位体系，这是最基本的条件，第二，搭建整体人力资源基本数据平台，实现职员信息的整合和共享，这也是非常关键的信息，我们要利用HR的信息平台，完成我们所有人员信息的整合，还有信息的共享，以方便所有的HR人员的信息在集团内部得到信息共享。第三，有了人员的基础架构和信息化的整合和共享，我们才能进行管理和分析每个职员的各纬度信息，以获取各类分析信息，第四点，对于这些信息，我们优化相应人事事务流程，提供更规范流程运作，在我们整个集团过程中，把HR所有的人事事务流程，提供更规范的流程，就相当于整个集团下面所有的公司，HR的标准化的过程，这个过程也是所有前期的工作的梳理，第五，整个公司统一进行薪酬监控，按要求进行薪资发放。第六，管理层最关注的一点，通过系统能够及时的得到报表的查询和分析，包括人力资源的报表，包括薪酬的报表，这样在集团的HR总监，或者再高一层集团的CEO可以随时的看到集团下面每个子公司人事信息、薪酬报表和人事薪酬信息等等。
第三点，介绍项目实施的过程。通过直线经理、CEO和HR经理达到信息的流转，包括员工思维员工能力和员工治理，通过管理组织方式进行信息沟通，通过这个平台，基本上可以把HR所有的信息反应到系统里面去，这样让各个级次的管理者，包括部门经理，HR经理、HR总监和CEO可以了解到整个组织架构内所有员工的基本的信息。
这是层次应用的框架，在项目实施过程中，我们可以从右边往左边看，其实这是一个项目实施和推进的过程，从右往左，从简单到复杂，比如说从最基本的考勤管理，薪酬福利和职员管理到组织规划，这是最基本的应用层，这个层面达到以后，才能可以做下面的专业应用层，就是绩效管理培训发展和招聘选拔，素质模型，有了这些专业应用层面以后，才可以在全面应用层，包括CEO平台、经理人平台过程进行，对于我们集团公司来说，目前还是在做专业的应用层面，因为基础应用层面已经完成了，现在在往专业应用层面走。
项目实施概况，美诺医疗人力资源项目计划实施模块比较多，涵盖了人力资源管理的方方面面，贯穿了选、育、用、留、培的整个过程，故在项目的整体实施计划上，采用分阶段实施，先集中实现初始数据准备，建立整体人事数据平台；然后实现人事薪资基础管理，继而进入第三阶段，按照专业应用模块逐个进行功能实施，在熟悉系统模块功能的基础上，通过工作流自定义，将需要走流程的进行设置、培训。在这个实施过程中，我们跟实施顾问也制订了内部的控制点和外部的实施计划。
这是项目实施的过程管理。对于工作量进行比较简单的量化的评估，当然在实施的过程中会对工作量和评估进行实时的调整，前期是准备阶段，第一是基础平台准备，第二阶段人事薪酬模块应用实施，第三阶段模块基础应用实施，第四阶段工作流平台的实施。
最后介绍一下项目应用情况的介绍。通过人力资源实施形成人力资源的基础架构，这个主要是以事业部的形式，以直线管理来走的，这个图比较复杂，所以不是很清楚。从横向和纵向的情况对经理人进行管理。
另外项目实施的成果，第一，通过HR的实施已经构建出人力资源管理平台，HR的工作有了比较规范的管理，而且这个管理也在不断的优化，这个优化过程中是对我们整个集团，包括总部、工厂进行的人力资源重新的整合的过程。第二点对于人事薪资等基础事务工作效率大大提升。第三，明晰的流程驱动，以及人性化的关键事务备忘提醒等，为公司知识团队提供高品质人力资源服务。第四，绩效管理体系在信息平台支持下不断持续优化，公正评估、合理激励。这个过程等于把我们以前的KPI的考核用系统来进行完成，系统完成就是比较公正的评估。第五高效管理分析报表，为管理决策提供更强的支持。通过系统整合完善，出来的报表分析是非常客观和完善的。第六全员参与互动的人力资源管理体系建设。作为美诺医疗来说，员工流动，尤其是内部流动非常大，我们比较鼓励员工实施多岗位多企业流动，如果你觉得有更合适的岗位，对你来说更有吸引力，而且那个岗位主管也比较认可你，在一定的条件下，是可以进行自由流动的，比如人员在集团流动到分公司子公司或者相互调用，这些都是可以的，当然有了这个HR的平台，对于流动人员的信息的掌握是提供的非常方便的因素。
实施心得。就是项目前期准备工作和后期完善的工作，第一个HR信息化选型，这个比较关键，可能也花了一些时间，第二个实施团队建立和资源配备，第三管理的准备度，上HR系统的时候，我们会对每个公司进行评估，比如问公司的总经理，你对这个方面有什么准备和打算，或者要求，毕竟上这个项目，要把所有的信息全部都重新筛选，或者重新复制一遍，这个工作量是很大的，还有一点，在信息化系统实施过程中的难点，我们要事先考虑到，这一点金蝶的实施顾问提供了非常多的帮助，对于系统过程中会出现的哪些问题和难点，他事先都会比较客观的提出来，我们事先对于困难有一定的了解，有相当的心理准备做这件事情。最后一点，对于系统必须考虑到他的可扩展性和资源整合，我们美诺医疗从两个方面来做，我们拿一个公司作为试点，通过试点感觉他的运行情况是不是达到我们初期的目标和要求，达到了，在整个集团化进行实施的过程。
推行的策略，第一，先试点后全面推行，这样的好处，失败的可能性比较小，而且有了试点成功的经验，对于其他的子公司推行的过程中会更加顺利和快速，第二，试点项目选择标准，第三点，IT工具的支持，第四，培训和沟通策略，这一点很重要，培训的工作和沟通的策略，对于实施顾问和项目经理要求比较高，尤其做HR，也是跟每个部门，每个岗位的同事进行面对面的沟通，第五，还有推行过程中绩效管理配合的需求，这个也是跟每个部门每个岗位的部门经理进行沟通的过程，第六，推行过程中问题管理的策略，在推行过程中和实施顾问一起配合，把问题集中起来，然后一个一个讨论，再进行分析和解决，当然也需要子公司或者公司的总经理部门经理一起参与讨论。第七，推行过程中过程交付和经验教训总结并共享，第八，推行效果评估方案和指标，我们做这个项目，怎么来评估这个项目做的是否合理，是否正确或者是否完整，都是有一些指标进行操作的，这个在做的过程中实施顾问会和我们一起做评估的指标。
对于美诺医疗集团来说，未来信息化的展望，我们不仅着眼于目前的阶段，我们还有相当多的工作要做，不仅是HR，包括企业ERP任何的过程，都需要后续的展望，比如说有不断的功能需要完善，然后有非常多的外部数据的交互性，比如BR、HR的信息都需要再交流，还有数据库接口开放，比如说我们能否融合别的信息系统进行开放，还有门户的集成和支持，我们把我们的信息反应到门户站点上面，给所有的管理者看，这也是需要做的工作，还有工作流全面扩展。
以上就是我比较简单的汇报，谢谢大家。
